（報告出品方/作者：華創證券，王薇娜）

相比美國和日本，中國餐飲市場規模近年來快速增長，在 07 年超過日本，13 年超過美 國，18 年突破 4 萬億大關，達到 42716 億元人民币，2019 年達到 46721 億元人民币， 2010-2019 年 CAGR 增速為 8.42%，20 年受到疫情影響，社零餐飲同比-16.6%至 39527 億元，21 年同比 18.6%至 46895 億元。對比之下，日本餐飲市場規模近十年呈現下降趨 勢，2010-2019 年 CAGR 增速為-2%，2019 年日本餐飲市場規模為 2030 億美元（約 12912 億人民币，大約是中國餐飲市場規模的 1/3），美國餐飲市場規模近十年增長緩慢， 2010-2019 年 CAGR 增速為 3.17%，2019 年美國餐飲市場規模為 6044 億美元（約 38443 億人民币）。

中國人均餐飲消費金額對比美日仍有差距，但近年增長較快：2016-2019 年中國和美國人 均餐飲消費均呈現增長趨勢，日本人均餐飲消費則 2012 年後開始下滑。日本和美國人均 餐飲消費遠高于中國人均餐飲消費，但差距逐漸縮小，2015-2021 日本人均餐飲消費約 1500 美元，是中國的 3 倍左右，美國則大于 3 倍。

日本和美國人均食品服務消費高于中國，但是差距不斷縮小，當前約為 3 倍，2010 年日 本人均食品服務消費額約中國的 7 倍，美國約為中國的 5.5 倍，2019 年時，日本人均食 品服務消費額約中國的 3 倍，美國約為 3.5 倍。日本人均食品服務消費額自 2013 年開始 下滑，2006-2013 年 CAGR 為 1.22%，2013-2019 年 CAGR 為-1%。 日本恩格爾系數自 1970 年開始下滑，1995-2013 年一直在 23%左右，2014 年春季日本實 行消費稅增稅之後，國民消費偏好趨于節儉，兩人以上家庭平均消費支出不斷減少，耐 用消費品支出被壓縮，疊加食品漲價，剛需的食品類消費支出不斷提升。

根據日本總務省統計局數據，日本兩人以上家庭人均可支配收入在 1998/1999 年左右達 到頂峰，之後因為金融危機，泡沫經濟破裂的影響開始下滑，2017 年後月度人均可支配 收入緩慢提升，2020 年時基本恢複到 1998 年水平。

中國餐飲連鎖化率近十年持續提升，目前約為 18%，2021 年日本餐飲連鎖化率為 50.8%， 美國餐飲連鎖化率為 58.3%，均遠高于中國，但是日本美國連鎖化率均包含便利店出售 的餐食，而便利店幾乎均為連鎖（日本當前便利店連鎖化率為 99.5%，中國便利店連鎖 化率為 71.7%），拉高了整體餐飲連鎖化率，若剔除便利店，美國餐飲連鎖化率約為 30%， 日本連鎖化率我們測算也大緻相仿，在 30%左右。

對比中日美，從飲食結構，文化原因，外部經濟環境等因素，我們都認為中國的餐飲發 展路徑或與日本更為相似，首先同屬東亞，都以種植業為主（歐美為畜牧業），三餐構成 也與日本較為相似，主食是米面類（歐美為肉類），輔以蔬菜、肉類、海鮮等配菜，蔬菜 品種類也比歐美國家更豐富，對新鮮程度和多樣性的要求均更高。以及從第三産業從業 者占比，人均汽車保有量，城鎮化率等指标對比，我國當前與 1970-1990 年日本的狀況 較為相似。

（一）日本外食和中食的發展曆程

日本餐飲行業通常根據烹饪和食用場景細分為内食、中食和外食。内食指購買食材在家 烹饪并食用；外食指在餐飲店點餐并食用；中食介于内食和外食之間，指在外購買，并 在家庭、辦公室等除餐廳以外的地方食用，包括面向 C 端出售的調理食品，外賣和門店 自取餐食，以及在超市、便利店等購買的熟食和預制菜，回家簡單加工再食用，外食産 業包括提供食品為主和提供酒水飲料為主的兩大部門，其中食品部門包括餐廳、飛機/旅 店餐食等商業部門和為學校、企業等提供餐食的非商業部門。

直到 1960 年，内食都一直是日本家庭飲食的主流習慣。1970 年以來，日本餐飲産業化 開始起步，消費者外出就餐變得普遍。1970 年被認為是日本餐飲業元年，日本首家肯德 基在大阪世博館開張，首家家庭餐廳雲雀出現，此後越來越多的快餐和家庭餐廳不斷拓 店，呈現出連鎖化和産業化趨勢，日本餐飲業進入高速成長期。直到 80 年代後期，受益 于自駕車普及，郊區社區大店與街邊店迅速崛起，跨界經營餐飲随之盛行，郊外社區/大 型/綜合化成為日本餐飲業主要業态，1990 年肯德基、摩斯漢堡在日本的開店數均達 900 家。

1991 年日本經濟泡沫破滅，日本經濟陷入長達 10 年的停滞期，1993 年-2002 年日本 GDP 年均增長率僅為 0.8%。從餐飲消費趨勢來看，節約消費興起，低價位的大衆消費逐漸成 為主流，此前提供多樣化菜單的家庭餐廳類表現持續低迷。在消費者追求性價比的需求 下，小而美的專門店開始出現，聚焦品類的單品餐廳成為主流，以此放大供應鍊規模效 應。而在此前十年，一些單品化快餐巨頭已經開始布局，1973 年吉野家牛肉飯開始連鎖 化經營，1978 年 CoCo 壱番屋誕生，1982 年食其家誕生，1996 年牛角烤肉店誕生，1993 年 volks-steak 縮小市中心店鋪菜單并改變商業模式；1999 年 katsu and katsu 開設第一家 炸豬排店專門店，2000 年丸龜制面誕生，主打單品類的餐飲新品牌層出不窮。

1997 年日本外食産業市場規模達到曆史峰值 29.1 萬億日元後，市場規模逐漸萎縮，自 2001 年起往後十年，外食行業增長停滞，在 2011 年降至 22.8 萬億日元，進入安倍經濟 時代後恢複緩慢增長。

2001-2011 年間，因為通貨緊縮，瘋牛病問題，消費者外出就餐減少，外食需求逐漸被中 食替代，外食銷售規模持續低迷，根據安心财團的一項調查，外出就餐的比率在 10 年間 大約下降了 4%，同時大量的快餐連鎖龍頭逆勢擴張或是通過并購擴大規模，1999-2006 年日本泉盛集團收購了 14 家餐飲品牌，2000 年到 2010 年薩莉亞從 200 家店增長至 900 家店，“ガスト gusto 快餐店”1992 年建立，03 年達到 1000 家店鋪，“牛排漢堡沙拉 Bar”2006 年開第一家店，2010 年突破 200 家。

由于需求放緩，供給過剩，各家餐廳為了争搶客戶開始降低價格，以牛肉飯為例，食其家以中份250日元的價格發起低價攻勢，競争對手吉野家一改從前“用昂貴的牛肉”堅決避免卷入低價戰的态度，從380日元降到270日元。價格競争很快擴散到其他快餐領域，包括立食荞麥面和便利店午餐盒等，且大型餐飲集團這一階段不斷向上遊延伸，從源頭到開店的中間環節自建公司，原料自采，招聘外包員工控制人力成本。近幾年，日本外食行業保持在低個位數增速，呈現出倒閉率低（平均倒閉率為10%），單品化，小而精，品牌集團化的特點。

從外食化率來看，日本外食化率在 1975 年至 1998 年間持續提升，1997 年達到頂峰的 40 %， 外食率不斷提升的原因，一方面因為日本女性勞動率的持續提升（根據世界銀行數據， 從 1990 年至今，日本女性勞動參與率從 65%提升到 75%，而中國此比率從 86%下降至 83%），更多女性在婚後依然有正式工作，以及一人家庭的增加也導緻了外食率上升， 1970-1987 年日本一人戶占比為 18%左右，與我國 2019 年數據接近。

一人做飯的時間成本比外食更高。根據日本厚生勞動省網站，2002 年日本最低時薪為 663 日元，2021 年增長至 930 日元，而食其家小時工時薪大約在 1200-1400 日元不等，并且 随着大型連鎖平價餐飲店的開業，自己在家做相同料理花的錢和在外面吃相差不大，甚 至有時候在家吃要更貴些，目前食其家一份大份牛肉飯售價為 550 日元，大約含有 110g 牛肉，根據日本部分商超網站數據，僅購買一份 100g 左右牛肉售價在 570 日元至 860 日 元不等，連鎖快餐店價格優勢較為明顯。

根據日本連鎖行業協會（Japan Franchise Association，簡稱 JFA）統計，日本餐飲連鎖店 行業包括四類業态：1）快餐店，包括外賣壽司/便當店、拉面/餃子館、咖喱/牛肉丼/各種 丼物、漢堡包店、冰淇淋店等；2）普通餐廳，包括日料/壽司店、西餐/牛排/披薩/面食、 中餐廳、烤肉店/其他綜合餐廳；3）居酒屋/酒吧；4）咖啡館。

1、日本外食行業不同業态的增速變化：快餐在經濟下行周期韌性更好

從日本外食行業來看，在經濟下行周期，快餐行業韌性更好，1980 年開始日本快餐行業 占比一直穩定在 50%以上，普通類餐廳和咖啡館類占比逐漸提升，居酒屋/酒吧占比逐漸 下降，1990 年至疫情之前，快餐，普通餐廳，居酒屋/酒吧，咖啡館市場規模不斷增長， 2000 年步入外食行業穩定期之後快餐，普通餐廳，居酒屋/酒吧增速明顯放緩，但快餐市 場增速仍高于後兩者，咖啡館行業增速 2013 年之後提升較為明顯。

後疫情時代的日本外食變化：客流下降，客單增長，快餐業态恢複較好。2021 年日本餐 飲行業整體銷售額未達到 20 年同期水平，隻有快餐行業同比 20 年有正增長，茶/咖啡店 業态基本與 20 年持平，其餘業态同比 20 年均為負增長，夜間業态（酒吧、居酒屋）因 為場景缺失，下降最多，其次為家庭餐廳（老人、孩子外出就餐減少），趨勢上與中國相 似。店鋪數量方面，幾乎所有類型餐飲店均有所下降，供給收縮；客流量方面，僅快餐 部分品類有所上升；客單價方面，外食整體呈上升趨勢，其中大部分由快餐客單價上漲 所緻。

2、外部經濟條件變化和家庭結構變化導緻中食需求增長

90年代同期，中食産業抓住泡沫經濟和便利店快速擴張的機會迅速發展。泡沫經濟導緻地價飛漲，普通住宅和低客單價飯店從市中心被“趕走”，取而代之的是中高層的辦公樓，聚集在辦公區的大量人群的飲食需求難以得到滿足，便利店以提供便當盒、三明治、飯團等低價便捷的中食産品為優勢，在全國範圍迅速擴張，中食市場随之迅速增長。便利店是日本中食産業占比最大的渠道，此外還有專門店、食品超市、綜合超市、百貨商店等渠道。中食産業由2000年5.0萬億日元緩慢增長至2010年5.7萬億日元，此後中食市場規模顯著高于内食和外食。2020年，日本中食渠道中專門店，食品超市，便利店這三大渠道合計占比達到88%。

家庭結構變化導緻中食需求增長，2001 年至 2019 年家庭飲食習慣發生明顯變化，就單 人家庭而言，2019 年内食/中食/外食分别的占比為 35%/36%/29%，内食比例幾乎維持不 變，中食比例逐漸上升，替代外食；就多人家庭而言，2019 年内食/中食/外食分别的占 比為 49%/33%/18%，外食比例幾乎維持不變，中食比例逐漸上升，替代内食。根據厚生 勞動省統計，日本平均每戶人數由 1953 年平均每戶 5 人逐年下降至 2019 年平均每戶 2.39 人，在單人家庭占比提升、家庭規模縮小的背景下，中食的需求在增加。

對比中日人均每天在家做飯花費的金額，日本更貴，且 2-3 人家庭中食超過外食，根據 日本株式會社 canary 統計數據，2020 年日本人均在家吃飯花費的金額為 25-35 元，但是 據國家統計局數據，2018 年全國社零中的餐飲收入按人均口徑計算約為 3,061 元/人，全 國居民人均消費支出中食品煙酒消費為 5,631 元，其中剔除占比 13%的煙酒和飲料兩個 子分類，2018 年居民人均食品&飲食消費為 4,899 元（平均約 14 元/人/天），這相當于人 均在家烹饪就餐的消費金額，日本人均做飯支出大約是中國的 1.8-2.5 倍。

從部分指标來看，05-19 年我國餐飲行業的發展情況與 1970 年-1990 年左右的日本較為相 似，論據集中于以下： 從外食行業增速來看，1970 年日本餐飲産業化開始起步，消費者外出就餐變得普遍。1970 年被認為是日本餐飲業元年，日本首家肯德基在大阪世博館開張，日本首家家庭餐廳雲 雀出現，此後越來越多的快餐和家庭餐廳不斷拓店，呈現出連鎖化和産業化趨勢，日本 餐飲業進入高速成長期。1970-1979 年，日本外食行業整體增速保持在 10%以上，對比國 内，疫情之前 2010-2019 年我國餐飲行業年平均增速為 10%。

此外，人均/戶均汽車擁有量和第三産業從業者占比數據也較為接近，2016年中國平均每100個家庭擁有31台私家車，與日本1970年時狀況一緻，從人均汽車保有量來看，1970年和1975年，日本的人均汽車保有量分别為0.08，0.15，大緻是我國2012-2017年水平。我國第三産業從業者占比逐年提升，2020年約為47%，也與1970年日本的狀況較為相似。

從城鎮化率對比，1960 年代日本都市産業發展迅猛，大批年輕人進城打工，1960 年到 1990 年，“DID 都市化率（人口集中地區的人口占全國總人口的比例）"從 43.7%上漲到 了 63.2%。日本 90 年代的城鎮化率與中國當前的數據較為接近，根據 2021 年 5 月 11 日 第七次全國人口普查數據顯示到 2020 年底，全國常住人口城鎮化率為 63.89％，比 2010 年提高 14.21 個百分點。

日本有 62 家餐飲上市公司，從數量來看居全球之最，并且大部分上市公司以集團形式存 在，旗下有不同業态的多個子品牌，從日本上市餐企發展呈現出集團化，單品精細化，小而精的趨勢，日本餐飲企業每年都要推出 1~2 個新業态的分店，形成可分散風險的品牌矩陣，丸龜制面的母企業東利多和頤集團旗下擁有30多個品牌，全球有 1000 多家店，DiamindDining 集團擁有 73 個品牌 273 家店。鑽石集團旗下擁有 270 多家店鋪，包括精品日料、雞肉專門店、主題餐廳等等形态。由于行業成本剛性且連年上漲，企業追求管 理和供應鍊效率極緻，日本中央廚房通過新技術和機器的研發，在保證産品品質的同時實現大規模标準化生産，日本的中央廚房有 3D 冷凍機，目前 80%餐品都已實現中央廚 房統一生産，而且廚房動線設計合理，後廚通過自動蒸飯機、切菜機、小型洗碗機等節 省人力，提升效率。

品類殺手與廉價連鎖：以食其家、薩莉亞為例，單品類 薄利多銷 極簡菜單

1、泉盛集團

泉盛集團當前是日本本土市值最大的餐飲企業，也是日本最大的牛肉飯連鎖店“食其家” 的母公司，旗下擁有 4 大業态，三十多個連鎖餐飲品牌，包括快餐類（以食其家牛肉飯 為代表），漢堡快餐類，壽司類，西式家庭餐廳等，截至 2021 财年，在日本國内及海外 有 9948 家店，其中牛肉飯餐廳占比 31%，家庭餐廳占比 12.7%，其他快餐占比 9.6%， 其餘占比 46.7%。

其中牛肉飯餐廳包括食其家、Nakau，家庭餐廳包括 Coco’s、Big Boy、 Jolly-Pasta、華屋與兵衛、TAG-1 經營的烤肉店等，快餐包括濱壽司和在馬來西亞經營的 雞肉飯專門店等，其他經營品類包括 Advanced Fresh Concepts Corp，在美國、加拿大、 澳大利亞經營的 4400 家外賣壽司店及 Tolona Japan、Global Fresh Supply、Global Table Supply 經營的店鋪，零售店包括 JOY MART 經營的超市及 United Veggies 經營的蔬菜水 果店。公司曆史發展可大緻分為 4 個階段：

第一階段 1982-1999 年：1982 年泉盛公司成立，1999 年 9 月在東京證券交易所第二部上 市。在此階段，泉盛在日本多地積極開設食其家門店，并為其 MMD（mass-merchandising system）奠定了基礎，合并銷售額由 FY 1983 年 9000 萬日元，到 FY 2000 年增長 200 倍 至 174 億日元。 第二階段 1999-2006 年：在該階段收購 Coco’s Japan（2000）、Gyuan（2001）、Big Boy Japan （2002）、Nakau（2005）等 14 家公司，實現餐飲業務快速擴張，在 FY 2006 年實現了 1492 億日元的合并銷售額。

第三階段 2006-2014 年：在該階段收購 United Veggies（2007）、Maruya（2012）、Maruei （2013）等公司積極拓展零售業務，2014 年 1 月收購護理服務公司 Kagayaki，嘗試護理 業務新領域。 第四階段 2014 年至今：以國内餐飲服務、海外餐飲服務、零售和護理四大業務為核心， 力争成為全球食品服務行業領軍企業。在 FY 2020 年實現 6304 億日元銷售額和 9824 家 店鋪。

疫情前營收穩定增長，淨利潤端波動較大，集團采用直營模式，其中快餐業務營收占比 過半，牛肉飯業務營收貢獻約為 36%。由于牛肉飯業态以薄利多銷為主，加上有行業龍 頭吉野家的影響，食其家不得已選擇價格戰搶占市場，穩态下公司淨利率在 0-3%之間。泉盛集團2021财年營業收入為380.4億元，同比增長-5.6%；集團2021财年毛利率為57.2%； 集團 2021 财年淨利潤為 3.8 億元，同比增長-59.1%，淨利率為 1%。

現在日本三大連鎖“平價美食牛肉飯”包括吉野家、松屋、食其家，以食其家牛肉飯為例， 制作流程高度标準化，原材料是公司自養的食用牛，挑選肥瘦适中部分，通過中央廚房 進行制作加工，再配送至店鋪，店内菜單 SKU 少，主要單品牛肉飯僅是米飯 牛肉片(少 數豬肉和雞肉，洋蔥等) 幾種醬料的組合，因此後台操作非常簡單，步驟精簡，隻需煮 肉，煮飯，加湯汁，裝盤等工作，正常店内 2-4 個員工，除了店長均為小時工，員工不 劃分嚴格的做前後台區分，有時候一個人即可兼顧到整個餐廳，動線設計方面，後廚面 積小，且和前端結賬台連接，方便員工兼顧。

從食其家大單品曆年價格來看，上漲幅度相當有限，因為采取比競争對手更低的售價以 搶奪市場份額，加上本身性價比高的印象深入人心，菜品漲價幅度不足以抵抗食品通脹， 因此集團更加側重于其他項成本的節省，如通過雇傭大量小時工，以及更精确的人員排 班提升人效，或是自建上遊供應鍊盡可能提供物美價廉的産品。

2、Saizeriya薩莉亞

曆史沿革：1973 年 5 月，開始經營意大利餐廳 Saizeriya；1981 年 4 月，在船橋 LaLaport 開設第一家購物中心店；1987 年 3 月，在千葉縣市川市本八幡開設首家車站大樓店；1989年 9 月，在千葉縣柏市開設第一家路邊店；1992 年 9 月，将商号變更為 Saizeriya Co., Ltd.； 1994 年 7 月，在神奈川縣藤澤市開設第 100 家店；1998 年 4 月，在日本證券交易商協 會注冊場外交易股票；1999 年 7 月，在東京證券交易所第二部上市；2000 年 7 月，在澳 大利亞成立子公司；

2000 年 8 月，指定為東京證券交易所第一部股票；2001 年 10 月， 在岐阜縣羽島郡岐南町開設第 500 家店；2003 年 6 月，成立上海薩莉亞餐飲有限公司； 2004 年 8 月，集團年客戶數突破 1 億；2007 年 11 月，成立廣州薩莉亞餐飲有限公司； 2008 年相繼成立中國台灣、北京、香港、新加坡薩莉亞餐飲子公司；2011 年 6 月，在大阪西 區開設第 1000 家店；2015 年，上海、廣州薩莉亞門店均已達 100 家，本集團年客戶數 超 2 億；2019 年 7 月，日本海内外門店數已達 1500 家。2019 年中國收入貢獻達到五分 之一。

薩莉亞 2021 财年營業收入為 77.2 億元，同比增長-0.3%；2021 财年毛利率為 63.4%；2021 财年淨利潤由負轉正為 1.3 億元，淨利率為 1.7%。 薩莉亞以經營平價意大利美食為主，但低價優質産品的背後是嚴格的成本控制和供應鍊 管理，相比于其他餐廳追求統一的裝修風格，薩莉亞往往會沿用之前門店留下的硬件設 施，甚至是裝修風格來減少前期投入。上遊供應鍊同樣設有自己的中央廚房，果蔬等在 央廚切好，意面預先在央廚煮熟，門店不需要進行過多烹調，主要負責加熱和裝盤。店 内員工以小時工為主，标準化管理，員工操作，食材規格都有詳細的指導手冊。

3、中日連鎖餐飲在供給端的區别；日本農協對生鮮價格有較大影響

對比中日快餐業态在成本端的區别： 1. 人力：日本餐企追求人力杠杆的極限和央廚帶來的人力節省（日本餐飲行業平均小時工占比為 84%），中國快餐業态門店小時工占比會低于日本，而上市餐企小 時工占比更低。 2. 食材：日本上遊農産品價格由農産品協會把控，大型企業往往選擇自行養殖/源 頭采購，節省食材成本。

日本上遊食材管理的特殊性： 日本的規模化采購對食材成本有重要影響，成本高 農協強勢使得日本生鮮價格高，規模 化采購、源頭采購降低成本較多，而我國由于地域遼闊（運輸時效性）、食材種類多、生 鮮加價低、環節多，疊加農産品價格屬于民生工程一部分，源頭直采的品控作用大于降 成本。 因為日本農業規模小且種植結構單一，以小而精著稱，地形以山地丘陵為主，農業種植 地較為分散，且适合大規模種植的耕地非常少。因此日本農産品政策一直以來以适合種 植某一資源的特色區域為中心，打造具有地方特色的優質農産品，嚴格控制産品品質， 隻售賣達标品。

日本按生産額計算的糧食自給率（所有品類）為 66%，其中稻米是日本種植最多，且自 給率最高的作物，種植面積占比為 65%，是日本最重要的主食，1970 年以前，耕地 95% 以上的種植作物都是稻米，但是随着人們飲食多元化，加上西式飲食的沖擊，目前種植 面積占比已經下降至 65%，在農産品對外貿易上，日本一直奉行農産品關稅壁壘政策， 為了保護本土産的白米，農協以自身影響力将進口白米的關稅擡高到了 500%以上。 農協負責原料種植，采購，向農戶銷售農藥，機械等工作物資，農産品銷售，金融融資 （農民可以通過農協以較低利率融資），醫療福利，保險賠償這些方面都組成了聯合會（如 負責醫療福利業務的福祉聯合會；負責金融業務的信用聯合會），業務範圍涵蓋了農業生 産和農民生活。

農協建立的初衷是單個農戶抵禦市場風險的能力有限，而大家聯合起來可以增強在市場 經濟中的抗風險能力，發揮規模經濟效益，對比國内，農業合作社更加分散，且并非所有農協都會從事實際經營活動。

大型餐飲集團，如泉盛集團等，都是在發展初期就選擇自建上遊供應鍊以控制成本，從 原料生産（自建大規模采購系統，畜牧業，大米，蔬菜，魚類等掌握一手資源），冷鍊物 流體系，到中央廚房加工，門店裝修，設計&建材公司，人員招聘等環節都建立了自己 的公司，因而可以把成本壓縮到最低。 日本冷鍊物流體系，央廚等建設早，起步于上世紀 70 年代初，基礎設施建設完善，目前， 日本冷庫數量超過 3000 座，冷庫容積達 4000 多萬立方米（近 1700 萬噸），按照使用性 質劃分為營業用冷庫和自營冷庫，自營冷庫占比有限，營業用冷庫數量占比達到 57.6%， 容積占比達到 88%。日本農産品冷藏流通率達 95%，農産品運輸腐壞率低于 5%，生鮮 農産品的運輸成本占整個農産品銷售成本隻有 30%左右。

（一）高客單大聚會業态複蘇緩慢，單品類的性價比連鎖店（加盟業态）逆勢擴張

中國餐飲連鎖化率不斷提升，從 2018 年的 12%提升至 2019 年底的 13%，2020 年底達到 15%，2021 年進一步提升到 18%，分不同線城市來看，一線城市連鎖化率最高，2021 年 達到 24%，但是新一線城市和二線城市連鎖化率同比提升更為明顯，2021 年同比分别增 加 3.1pct 和 2.9pct，一線城市和三線城市分别增加 2.8pct。2021 年新一線城市連鎖化率達到 21.8%（與一線城市 2020 年水平接近），二線城市連鎖化率為 19.5%（與一線城市 2019 年水平接近），三線城市連鎖化率為 17.7%，四線為 16.2%，五線為 14.5%。

對比之下，2021年國内11-100家門店的餐飲連鎖企業占比最高，其次是101-500家規模，且這兩個規模的餐飲店占比在2021年增長較為明顯，11-100家規模的餐飲店占比從4.7%上升至5.9%，101-500家規模的餐飲店占比從4.1%上升至4.6%，萬店以上品牌較為穩定，目前國内餐飲門店數突破萬店的仍是華萊士，正新雞排，絕味鴨脖，蜜雪冰城這四家。

從性價比連鎖餐飲業态門店數來看，大部分細分行業龍頭在 2020 年之後都呈現出擴張狀 态，疫情之下逆勢拿店擴張，絕味鴨脖，華萊士，肯德基等品牌門店數達到新高。但是 相比日本便利店“中食”是餐飲的重要構成，國内快餐品牌對外賣依存度較高；若把外賣 也歸為中食，則中國和日本中食的渠道構成略有不同，由于日本便利店業态發達，便利 店在中食中的占比達到 32.1%，而我國中食則更多由外賣構成。

從不同的品類來看，以 2020 年數據為例，30 元以下的餐飲門店呈現收縮狀态，主要是 因為夫妻老婆店疫情下迫于壓力倒閉，30-120 元價格帶門店呈現擴張趨勢，且通過比較 不同品牌的門店數，我們發現疫情期間平價餐飲呈現出夫妻老婆店倒閉，空出點位，加 盟業态為主的連鎖餐企逆勢拿點位擴張。

2020年超過8成火鍋門店在人均消費60元以下，人均消費30元以下的門店同比減少6.5%， 大部分是疫情後迫于壓力倒閉的夫妻老婆店，30-60元，60-90元，90-120元這三個區間 的門店數都有所增長，90-120元人均消費的門店數增幅最高，為20.1%，120元以上的門 店數下降了4.4%。2020年人均消費30元以下的燒烤門店占比6成，但是門店數占比相比19 年減少5.3%，30-60元區間門店同比增速24.1%，60-90元區間門店同比增速33.3%，120 元以上區間同比增速0.1%。地方特色菜來看，人均消費30元以下的門店占比71%。

（二）大型餐飲集團呈現出集團化趨勢

後疫情時代，無論上市公司還是非上市公司均呈現出集團化/平台化特征，九毛九從九毛 九西北菜，太二酸菜魚，慫重慶火鍋，賴美麗青花椒烤魚，品牌順利過渡是内部流程順 暢且制度标準化的體現，除了休閑快餐之外，九毛九也投資了兩顆雞蛋煎餅之類的快餐 業态，供應鍊方面積極布局中上遊，2020 年下半年九毛九在上遊原材料端與鲈魚供應商 成立合營公司以加強品控以及控制采購價格，2021 年末九毛九全國供應鍊中心基地項目 奠基，建築面積約 13.8 萬平方米，總投資 5 億元，集原料倉儲、食材加工、轉運配送、 人員培訓和文化展示等功能于一體，預期于 2027 年實現達産，年産值超 30 億元。

海底撈是特殊的各關聯公司互相協同，打通火鍋全産業鍊經營思路，上遊有食材生産加工, 倉儲物流，調味料制品，自熱火鍋等方便速食生産售賣，餐廳門店裝修等；中遊有 門店堂食和外送業務，下遊有人力資源管理和咨詢服務，顧客等位時的小遊戲運營等， 同時也收購了 U 鼎冒菜，自己孵化了十八汆，飯飯林、秦小賢、佰麸私房面、新秦派等 快餐品牌。

喜茶 21 年至今積極布局産業鍊上下遊，2021 年 7 月入股精品咖啡“Seesaw”；8 月成為檸 檬茶品牌“王檸”持股 70%的大股東；9 月投資植物基品牌“野生植物 YePlant”（全國第二 大 To B 燕麥奶供應商）；10 月投資下沉市場水果茶品牌“和気桃桃”、低度酒品牌“WAT”、 定位高端的分子果汁品牌“野萃山”。

對比中日餐企對于快餐業态的布局，我們認為雖然集團化趨勢一緻，但仍有不同，日本 大型餐企從發展初期即開始布局快餐業，且定位性價比連鎖餐飲。國内上市公司多以火 鍋或者類火鍋業态發展，無論是标準化程度，管理體系，對于産品和服務的要求都與快 餐業态存在一定差異；當前餐飲集團對快餐的探索雖然積極（海底撈-面館；九毛九-煎餅； 呷哺-下午茶），但并未顯著進展，快餐基因在于出餐速度、極緻标準、盡量減少服務觸 點和延伸服務時段，與休閑餐有顯著差異，國内餐企對快餐業态的探索或需要更長時間 維度的驗證。

（本文僅供參考，不代表我們的任何投資建議。如需使用相關信息，請參閱報告原文。）

精選報告來源：【未來智庫】未來智庫 - 官方網站

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