多年以後，面對勢不可擋的自主品牌，或許人們将會回憶起魏牌走上央視呐喊着“不以logo論英雄”的夜晚……

此前很長一段時間内，自身技術能力的缺失使得自主品牌一直在合資包圍圈裡被動防守，疲于奔命。那些來自全球各地野心勃勃的競争對手們裹挾着難以逾越的技術積累，肆無忌憚地進行着大規模的市場輻射與價值傳遞，樹立起無可比拟的品牌影響力。

盡管自主品牌也曾滿腔熱血與合資短兵相接，可奇瑞等品牌冒然沖擊高端，試圖扭轉品牌形象的後果不僅分散了主力品牌的資源支撐，也不可避免地使自主品牌留下道道傷疤，久久難以平複。

“天下苦logo久矣”

望向2015，原工信部部長苗圩，一針見血地提出中國制造的四大問題：自主創新能力薄弱、基礎配套能力不足、部分領域産品質量與可靠性有待提升、産業結構不合理。

幾乎每一個問題都直戳自主品牌的心窩。一邊是合資品牌高高壘起技術實力與品牌形象的價值壁壘，另一邊則是彼時的自主品牌尚未完全脫離低質低價的品牌泥沼，也未曾構建出直面合資競争的全價值鍊體系。

因此，在那些年裡，一個殘酷而現實的購車邏輯是：先看預算，再看品牌，合資優先，自主備選。“面子”與“品質”成為驅動消費者的重要動力源泉，也造就了諸多合資品牌高企的溢價能力。

風起于青萍之末，浪成于微瀾之間。在新一輪市場布局中，此前看上去堅不可摧的産品結構、市場格局以及消費理念似乎也開始重構。

21世紀第三個十年是以雷諾退出中國市場開始的，這一無奈之舉更像是對未來十年中國汽車産業的商業模式、競争格局以及産業生态的奇妙隐喻——智能電動化的革命開啟了新一輪的自主品牌集體崛起。

從數據上來看，去年自主品牌乘用車的市場占比已經來到44.4%，創下近十年來的新高。不僅如此，在風雨飄搖的今年一季度，自主品牌在國内零售市場的份額更是進一步達到48%，相對于2021年同期增長9.7個百分點。

詭谲的産業鍊條中，有關颠覆的故事正在接連上演。從研發制造到産品定位，從品牌口碑到市場戰略，自主品牌已經在多年的造車實踐中積累了充分的向上力量。

與此同時，三電核心技術、智能解決方案、渠道服務體系，原先的産業鍊正在被不斷重塑，自主品牌展現出無與倫比的創新性與革命性，沖擊在汽車市場裡反複回蕩。

魏牌吹起沖鋒的号角，領克、“蔚小理”、阿維塔等人一擁而上。與此前自主品牌進行“防守式”的差異化競争，布局中低端市場不同，這一次，自主品牌一改往昔的被動與小心翼翼，一頭紮進了合資品牌的核心地帶，義無反顧地向曾經的市場秩序與價值體系發起了直接挑戰。

從一開始就立志“終結合資品牌暴利時代，引領中國品牌向上”的魏牌一路走來，可能談不上一帆風順，但是在一系列戰略方針的引導之下，魏牌也在逐漸摸索中構建出足夠強大的市場認知與品牌形象。

這種難得的戰略眼光體現在魏牌關鍵的幾次大事件當中。第一次是六年前，前瞻性地看到自主品牌高端化趨勢，毅然決然地成為自主品牌沖高的領頭羊；

第二次是3年前放棄“曲線救國”的海外戰略，決定直接以德國為起點，進軍全球市場；

第三次是從去年廣州車展開始，魏牌踏上了一條“高端 新能源 智能化”的 “0焦慮智能電動”之路。

魏牌選擇揚帆遠方，顯然是踏中了中國車市的發展節奏，一方面時代轉型的黃金年代為自主品牌的發展營造了絕佳的市場氛圍，也讓自主品牌多年的技術積累得到集中釋放，品牌形象發生實質性逆轉。

另一方面，市場消費升級愈演愈烈，魏牌背靠長城集團，形成了獨一無二的品牌抓手，加之長城本身百萬輛的體系支撐，理性與感性的疊加，夢想與現實的考量，這所有的一切都讓魏牌走出了一條獨一無二且難以複制的成長曲線。

魏牌的“蝶變”不僅是自身不斷創新變革，理清價值鍊的結果，更是國貨崛起，打破時代偏見的最佳注解。

事實上，在苗圩發出警醒的同一年，自主品牌們紛紛走到了岔路口，那些依然我行我素的“山寨品牌”們逐漸走上了絕路，而真正面向未來的自主企業則不斷錘煉着自身的供應鍊與制造優勢，完成了體系能力的全面進化。

曾經橫亘在自主品牌與消費者之間那道“産品品質”的鴻溝被快速填平，傳統巨頭們的品牌信仰也随之慢慢坍塌。

摩卡DHT-PHEV上市後，魏牌曾與超過100位車主進行了深入溝通。在交流時，魏牌發現，與10年前略顯稚嫩的品牌認知不同，摩卡DHT-PHEV的用戶不少是由BBA等豪華品牌轉化而來。

他們不僅有着較強的消費能力，更是對汽車産品已經有了一套成熟的認知體系。在他們眼中，魏牌等一衆自主品牌的産品品質與服務水平已經完全不遜于豪華品牌，甚至在智能化與新能源技術等方面完全超越了豪華品牌。

也正是在這種對自主品牌的認知颠覆中，魏牌才大膽的喊出，“承認嗎？以前，買車可能就隻是買了個标。現在，大不相同。”

除了在産品品質上完成了實質性突破之外，自主品牌崛起的結構性基礎是中國經濟發展和生活水平的顯著提高，它們的價值傳遞有着文化自信提升的直接驅動力。

那麼，當自主品牌逐步實現技術與成本的關鍵平衡，并且這種平衡又恰恰與國家的能源政策、市場需求結構性調整以及民族文化自信實現同頻共振時，以魏牌為代表的自主品牌能夠引起如此現象級的市場圖景也就不足為奇了。

“看标的時代過去了”

當傳統汽車産業中的守舊觀念與發展慣性，被一一擊破，不以logo論英雄，便不再僅僅是一句口号，它更代表着一種勢不可擋的趨勢——産品的價值正回歸到産品力本身與用戶需求之上。

魏牌目之所及的市場，不僅是豐田大衆、蔚來理想這些傳統燃油時代的輝煌代表與新能源時代的灼熱新貴，甚至将與豪華品牌短兵相接，但摩卡DHT-PHEV必不可能退縮，發轫于6年前的征程，必須要在摩卡DHT-PHEV價值屬性上更進一步，才能跨越新時代。

上市之初，有人擔憂摩卡DHT-PHEV貿然進入30萬元的價格區間會有些冒險。不得不說，部分市場的看客還是低估了摩卡DHT-PHEV，低估了魏牌的技術體系能力，也低估了魏牌扭轉品牌刻闆認知的決心。

以全新的智能DHT以及咖啡智能技術打開戰略性市場，以0焦慮智能電動的全新品類創造差異化的高端品牌形象，一場不亞于二次創業的變革大戲在三亞的春天裡拉開序幕。

為了引領自主品牌的超越趨勢，魏牌圍繞“0焦慮智能電動”全新品類進行了深度布局。

在産品上，摩卡DHT-PHEV 0焦慮智享版車型能夠提供行業唯一的204km WLTC超長純電續航裡程，超過1000km的綜合續航裡程，加上百公裡饋電油耗低至5.55L。

而摩卡DHT-PHEV 0焦慮性能版車型，更是将動力系統的最大功率做到355kW，最大扭矩做到762N·m，4.8秒即可破百，在産品的駕駛體驗上媲美性能車。

魏牌的智能DHT憑借兩擋混聯雙電機的架構, 消除市面上其他動力形式（純電、增程、單檔混聯）的相對短闆，已經為摩卡DHT-PHEV打開PHEV戰略性市場提供了基本的技術體系支撐。同時不依賴于充電、不受限于續航的整體表現使得魏牌得以在“續航0焦慮”的考量裡脫穎而出。

這不僅在很大程度上打破了魏牌身上傳統的思維桎梏與成長邊界，也對PHEV車型的産品價值再次進行了重新标定。

智能化時代，當特斯拉、蔚來等新勢力們将“軟件定義時代”的口号喊得震耳欲聾，魏牌的轉身速度快得令人感到驚訝。

魏牌深知，未來軟件叠代的速度主導着汽車進化的節奏。因此，基于咖啡智能平台，摩卡DHT-PHEV通過智能駕駛、智能座艙、智能服務三個維度的全車智能融合創新，從感知、數據、HMI、服務與體驗等多個層次上，共同推動了智能化産品力提升。

從高階智能輔助駕駛系統的應用到四屏互聯的智慧座艙的嘗試，從智能服務功能的完善到諸多輔助駕駛系統的保駕護航，摩卡DHT-PHEV在智能化領域給予了新勢力們最直接且強勢的回應。

值得注意的是，摩卡DHT-PHEV目前搭載的智慧領航輔助駕駛系統NOH已經能夠實現高速路和城市快速路完成變道保護、分心/疲勞監測、出入高速匝道、安全避讓等多種場景的應用。并且，聚焦于城市複雜場景下的城市NOH也已經蓄勢待發。

毫無疑問，魏牌在智能化上來勢洶洶，就是要以高階智能占據高端新能源市場的制高點，将“科技”屬性從新勢力的手中強勢奪回，以此打造使用場景中的“0焦慮”，從而完成銷量與品牌兩個維度的反擊與超越。

這場颠覆品牌認知的戰争從一開始就是一場系統性的全面戰争。隻是單純的依靠品牌以及産品煥新是無法取得勝利的，魏牌還必須從整個集團以及研、産、供、銷每一個維度直面用戶，實現品牌、産品、渠道、用戶、研發、生産、技術多維度全方位的煥新之仗。

《體驗經濟》作者約瑟夫·派恩曾經說過，“商品是有形的，服務是無形的，而創造出的體驗是令人難忘的”。如今，用戶需要的不是單純的硬件産品，車企隻有重構商業模式，構建出完善的用戶服務體系，才能立于不敗之地。

很長一段時間裡，幾乎每家主機廠都會将用戶擺到核心的位置之上，可用戶服務，這四個字說來輕巧，任誰都知道，真正貼近用戶，傾聽用戶聲音的企業卻是寥寥。前段時間，保時捷的“減配門”事件已經将部分外資品牌的偏見與傲慢展現地淋漓盡緻。

魏牌的突破口是，從過去的To B—To C到現在直接To C，做好内部組織、服務生态等配套系統。

一方面，魏牌内部已經将自己分為8大作戰單元，并且，如果你關注魏牌的話，會發現，在摩卡DHT-PHEV上市的前幾天，李瑞峰與喬心昱高管團隊紛紛在微博、魏APP、知乎、論壇等多個平台上開通了高管賬号，并頻繁地與用戶進行互動。

在扁平靈活的組織架構下，魏牌正在依托于社交平台，打造交流陣地，實現品牌跟用戶的智聯互通，第一時間獲取用戶的想法，并快速解決用戶需求。

此外，魏牌還率先進行了定制車、準現車模式的探索，從“以銷定産”向“産銷相結合”生産模式轉變，雙模式建立與推行，實現企業直接To C，并且通過訂單數字化，實現用戶數字化和業務流的數字化，從而提升廠商周轉效率及用戶體驗。

另一方面，魏牌也在基于現有的營銷渠道，重構品牌、渠道與消費者的關系。可以看到，魏牌正在進行“1 N”渠道布局模式和合夥直營模式的有益探索。

魏牌要做的就是充分利用現有渠道的覆蓋和服務能力，持續創新增加用戶觸點，實現品牌與用戶的直連，用戶在哪裡，渠道就開在哪裡，高效直達用戶。

對待渠道的考核體系也是一樣，傳統汽車行業以經營結果質量為考核，來決定未來的代理權以及長期利潤分紅的策略已經被抛入了故紙堆，取而代之的則是魏牌以用戶驅動進行商務政策打造，從短期利益驅動變成長期的“以用戶為中心”的管理模式。

總而言之，直面用戶，構建用戶型企業不是說變化了一個組織，建立了一個機制，或者是經銷商變化了銷售模式就可以實現，而是要從模式、意識、能力、體系、機制、形态各方面不斷地探索改變，這是李瑞峰将此次品牌煥新稱為二次創業、向死而生的重要原因，也是魏牌喊出“看标的時代過去了”的底氣，

當然，我們也清楚地知道，打破固有品牌偏見的旅途不會一蹴而就，這是一個長期且艱難的複雜工程，所以更需要理性看待、不斷思考、大膽嘗試。

慶幸的是，這條路，魏牌走得清醒而決絕……

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