HBG品牌研究院邀請小罐茶VP曹衛，小罐茶創世團隊成員之一，分享“品牌飛速增長，人才管理如何跟得上。”

核心導讀：

1. 古老又新鮮—管理的來源
2. 舉足輕重—管理在未來商業的地位
3. 個人與整體的關系—洞悉管理的本質
4. 企業經營與人才管理的相互關系
5. 認識與組建管理系統
6. 企業文化建設中的僞命題

01 古老又新鮮—管理的來源

多年來，我一直在從事人才管理領域方面工作，有很多實踐，也有自己的思考。總得來說，管理是一個既古老又新鮮的一個話題。

為什麼說他古老？因為有人類社會就有了管理，人從一出生就開始通過自己的表情和語言，去影響别人的行為，也通過别人的表情和語言，去判斷别人的心理活動，這本身就是一種管理活動，隻是長期以來沒有作為一門獨立的學科。然後直到法約爾，把管理做了一個定義，才成為一門獨立的學科。所以管理是一個非常古老的話題。

為什麼新鮮呢？是因為管理在任何階段，然後都沒有定律，在不同的階段，不同的企業會面臨不同的挑戰，他在不斷的發展，然後需要不斷的思考和改進。

02 舉足輕重—管理在未來商業的地位

1. 市場經濟的三個階段

在新的商業環境之下，管理變得越來越重要。其實主要有兩個核心的原因，第一個是市場經濟越來越成熟。我認為中國的市場經濟經曆了幾個階段：

第一個階段是在改革開放，有十多年的時間，更多的是靠膽量。市場經濟的蛋糕就在那放着，你不僅能夠吃飽，還能吃撐。

第二個階段，靠的是資源和關系，所以出現了很多挂牌經營的企業，跟政府合營的企業。

第三個階段，也就是現在這個階段，随着市場經濟變得越來越成熟，所有民營企業家開始回頭思考管理的重要性。

2. 搶奪未來市場的關鍵—人才管理

因為在市場經濟大環境之下，那塊蛋糕，大家不是敢去吃，就能吃飽。需要去搶，需要去争。那麼憑什麼去跟别人去搶呢？靠的是管理，靠的是人才，所以中國民營企業的老闆越來越認識到管理的重要性，但是他們也很困惑，究竟管理應該在什麼地方投入，或者他的産出在什麼地方。

既困惑又迷茫，所以盲目的去學很多别的企業管理方式，學别人的方法，用到自己企業裡邊。本來還能夠延續和發展。但是由于采取了新的管理方式，學了别人的管理方法，結果導緻企業比以前更惡化。

我自己也在思考核心的原因是什麼，我們還沒有了解清楚，或者我們還不清楚管理是什麼，就開始學着别人去怎麼做管理，或者我們一開始學管理就是有問題的。

就像我們做一件事情，我們首先要了解我們做的這些事情是什麼，我們後期再去做這些事情，才能取得事半功倍的效果。否則的話，就是事倍功半或者南轅北轍。

03 個人與整體的關系—洞悉管理的本質

分享第一個話題，對管理的認識，或者對管理本質的探究。分為以下三點。

1. 關于管理的方向—中外對人性的假設

第一，管理的關鍵是對人性的洞悉和對人性的洞察。這個在實際開展管理工作的過程中，非常具有指導意義。

首先，我談對人性的洞悉，人性是普遍的，是有規律可循的。無論是六十年代的人，還是七十年代的人，人性是不變的，無論是古人還是今人。中國古代還有西方世界對人性都做了探索和研究，最後殊途同歸。

在中國，最早是孔子的人之初，性本善。對于人性是善的假設，所以我們在實施管理的過程中，要鼓勵員工，要給員工設定目标，要相信員工。之後是韓非子的法家思想，又認為人是惡的，所以需要去監督，需要懲罰。

我們在實際開展管理工作的過程中，我們也要對員工進行要求，也要有懲罰的制度。旬子又提出人是環境的産物，環境影響了人的行為和思維方式，所以我們在實施管理的過程中要注意企業文化建設，要注意組織環境的營造。

西方世界也是一樣，麥克雷戈的x理論和y理論，也是對人性做了假設。x理論是基于對人性惡的這種假設提出來的。他說，人天生是好逸惡勞的，需要監督，需要懲罰，需要不斷的刺激。

那麼y理論呢？他認為人天生是善良的，是積極向上的，是願意主動承擔責任的。這個時候，面對員工的時候要多給鼓勵，多肯定要給他定目标，相信他能夠獨立完成。之後威廉·大内又提出一個z理論，這理論主要是美國的企業應對日本企業挑戰。這種理論講的也是人是環境的産物。要注意組織環境的營造，還有整個企業文化的建設。

大家看，西方世界和中國古代，關于人性的研究，大概都是這三個方向，對企業管理員工非常現實的指導意義。這是第一個對管理本質的探究。

第二，人性又是不同的，八零後和九零後想法不一樣，然後同樣是九零後，不同的個體想法又不一樣。

同一個九零後在不同的時間段，他的想法也不一樣。所以我們在實施管理的過程中，我們要針對不同的個體，才采取這個不同的管理方法。所以情景領導力，核心講的也是我們在實施管理的過程中，要考慮員工特質，考慮任務的性質，也要考慮任務對時間要求的緊急程度，這是關于這個這個對人性的洞察。

2. 管理的核心—解決三個效率問題

管理的核心是解決效率的問題。所有的管理工作都是目的，都是為了提升效率，為經營服務。所以我覺得關于效率這塊有三個方面。一個是組織效率，一個是勞動效率，一個是員工效率。

（1）組織效率

第一個是組織效率，解決方法是分工。

任何企業都有它的經營宗旨和經營目标，圍繞這兩個，所有人應該做什麼樣的分工，分工的結果體現在組織裡，就是你的組織架構圖。你用哪些部門，然後每一個部門又設哪些崗位，每個崗位應該擔負的職責是什麼，大家對組織效率或者組織架構的理解不應該片面，我們必須要定義每一個崗位的角色以及它的核心職責，以及他的核心職責，我們要去定義不同崗位之間的邏輯關系和表現形式流程。

（2）勞動效率

第二個是勞動效率，做了分工之後，就有了清晰的組織分工和不同崗位之間的邏輯關系，那麼我們如何去認知勞動效率呢？

在這個組織效率的前提之下，每一個崗位上有了人，他就要發揮價值，那麼這個人應該具備哪些條件呢？第一是态度，第二是能力，這是解決勞動效率核心的兩個點。态度是他想幹，能力是他能幹，體現在我們整個能力資源工作裡邊，主要是我們整個員工的識别和招聘，還有就是我們整個公司的培訓，還有企業文化建設塑造或者影響員工的态度，提升員工的能力。

（3）員工效率

第三個效率是員工效率，就是一個員工，他具備良好的态度，擁有能夠勝崗位的能力。

但是我們需要通過一定的方法去刺激他不斷去為組織貢獻價值，同時也實現自己的價值，解決的核心方法是激勵體系和企業文化。

3. 管理的陷阱—規範主義

第三，是把握企業的發展階段。因為管理永遠不以追求規範為目的，一個初創型的企業要搞特别規範的績效管理一定會勞民傷财，而且還會造成不同人員之間矛盾。

另一方面，任何管理動作和管理行為都是有成本的，管理是有成本的，管來越細，成本越高。你設計一張表格，需要花時間，别人配合你完成這張表格也需要花時間，所以我們必須要判斷企業處在什麼樣的發展階段。

不同的階段，對管理的重點是不一樣的，所以對管理的挑戰不在于你對管理技術的掌握，更重要的是，你是否能夠識别清楚企業處在什麼樣的發展階段，該導入的管理策略、管理思想、管理工具和管理方法必須要導入。所以我說不變的是對管理本質，變化的是管理的核心，是把握變化的是管理的方法和工具。

04 企業經營與人才管理的相互關系

第一大部分，研究對管理本質的思考；第二部分，我想談一下經營和管理的關系。

1. 企業經營與人才管理—誰更重要？

我們企業無外乎是兩種行為，一個是經營行為，一個是管理行為，那麼他們之間的關系。

（1）定義兩者的先後關系

我覺得經營在前，管理在後。因為沒有任何一個企業，沒有任何經營目标或者經營活動，單純的去做管理。

我們的政府機構也不是這樣的，他有宗旨、工作方向，所有的管理工作都是服務于它的宗旨和工作方向的。商業組織就更不用說了。首先他要有商業的行為或者商業的目的，最後才是有管理，管理是為了什麼？實現商業經營目的的。所以我說離開經營，管理失去了存在的價值，管理水平不能夠超越經營水平。

（2）明确兩者的邏輯關系

第二，經營是載體，管理是驅力。經營就像一個汽車一樣，是整個汽車的框架，是整個汽車的設計。管理是驅力，是這個汽車能夠行駛起來的力量。一個企業也是這樣，你的商業模式思考的很清楚，你的路徑規劃也很清楚，但是人沒有對人的組織，每一個人價值的發揮，你思考的再清楚，他也實現不了。

所以經營是載體，管理是驅力，管理需要經營的承載均勻，也需要管理的驅動。

（3）了解兩者的相互關系

第三，經營要效益，管理要效率。沒有任何一個商業組織沒有效益可以持續發展，所以經營的終極目的，一定是要效益。社會價值是在效益之上的，隻要有了效益才能有可能實現他的社會價值。管理要的是效率，通過高效率，實現高效益是管理為經營服務的真正内涵。

所以經營和管理既相互區别，又相互聯系，沒有經營就沒有管理，但離開了管理，經營也很難持續。中國的很多企業，剛開始幹的都不錯，三四年以後幹不下去了，很重要的一個因素就是該應該重視管理，重視人才的時候沒有重視。

這就是第一部分，主要是對管理本質的思考。重點了解管理是對人性的洞悉，管理的核心是解決效率的問題，管理的重點是把握企業的發展階段，我們要思考清楚經營和管理的關系。

2. 避免低效率管理工作—構建方法論

第二大部分是對管理工作的方法論。就是我們開展管理工作，我們怎麼去思考，怎麼去構建。很多企業，重點都在管理行為的強化上，比方說要做績效，做薪酬改革，做培訓，都是對管理行為的強化。

那麼我們要問為什麼要做績效，為什麼要做培訓？為什麼要做薪酬改革？實際上，在管理行為之上還有很多需要思考的。

（1）管理人員，本質是管理自己的産品

構建管理工作的基本邏輯就是對管理工作方法論的思考，這個基本邏輯就是怎麼思考？我認為任何工作你都可以把它當做一個産品，隻要你做産品，就有消費者。所以我說管理工作，本質上也是一個産品，隻是這個産品是無心的而已。

另外，我們也要了解我們的目标客戶是誰，他的需求是什麼。如果把管理工作當産品看，我們怎麼去思考三句話。第一，從經營出發。第二，用專業落地。第三，讓事實說話。從經營出發是挖需求，我認為對于管理工作來講，公司有三個層面的客戶，他們也從不同的層面，代表着公司的經營需求。

（2）了解每個職位的需求

第一個層面的客戶是老闆，作為最高領導人他的需求是戰略落地。第二個層面的需求，是各個部門的負責人，他們的需求是通過有效的管理方法，以及有效人才的輸出，幫他達成業績。

第三個層面的需求是員工，員工的需求是快樂工作、收入提升、職業成長。因此做管理工作，要知道我們的客戶是誰，也要了解了他們的需求，接下來怎麼去落地，怎麼用專業去打造客戶需要的産品。所以從事管理工作的人也要懂技術，懂專業。

所謂用專業落地，比方說招聘也需要專業，要了解結構畫面是怎麼組織，無領導小組讨論，面試怎麼組織組織，情景模拟面試怎麼組織，公共測試什麼組織，什麼是四大，什麼是開放性的問題，什麼是封閉性的問題，什麼叫追問，這都是專業層面的東西。

做薪酬的都要知道，薪酬的設計技術，你要做會做崗位評價。你要知道，還是作為評估系統法。做績效的你要了解，KPI、OKR平衡，積分卡，這些都是專業層面的管理技術。我們如果不懂管理技術，就很難去打造出優秀的産品，滿足我們客戶的需求。

最後我讓事實說話，就是看數據，一個企業經營數據，或者經營事實不好，再規範的管理也是失敗的，管理也是失敗的因素，所以這個是構建管理工作的基本思路。怎麼思考？開展管理工作的基本邏輯，我們思考清楚以後怎麼規劃我們的工作。

05 認識與組建管理系統

很多企業的老闆可能都會想做管理工作對企業的經營有什麼影響。這一方面，我們要思考對整個公司的經營跟目标的這種邏輯，在此我規劃了幾個系統。

1. 任務目标系統

第一，是任務目标系統，這個系統之上是公司的戰略系統。

我們要了解年度的經營任務是什麼，我們要清楚明年我們整個公司的人力資源規劃，首先思考的一定是從公司的目标和任務出發，從橫向思考，每年的目标是什麼？每個季度目标是什麼？每個月的計劃是什麼？縱向從公司到事業部再到事業部下面的每個部門，崗位怎麼去分解這些目标。

2. 資源系統

第二，是資源系統，資源系統是匹配任務目标系統的。

當你确定了目标，那麼你需要匹配什麼樣的資源，去完成你的這種目标。資源系統主要包含組織資源，即組織架構，崗位設置的人員安排，預算資源，你需要花多少錢花在什麼地方去做這些事情。包括信息化建設資源，通過什麼樣的信息化手段去完成這些任務目标，并且提升效率。所以前兩個系統是用目标系統和資源系統，這個都是我們人力資源工作者需要考慮的問題。

3. 動力系統

第三，是動力系統。

任務目标系統和資源系統是相對比較靜态的，那我們需要驅動資源去匹配任務表，什麼是動力系統呢？激勵體系，企業文化建設。包括整個公司的職位體系，職業發展通道，其中培訓體系是屬于動力系統，驅動我們的資源去匹配我們的目标。

4. 監督跟進系統

第四，是監督跟進系統。

整個任務推進了實現的過程中，由于員工的認知層次，以及他個人能力，還有人性當中惡的這種假設仍是需要監督的，所以我們需要有監督跟進系統，不斷的去為實現任務目标的一些日常的工作計劃，以及大的這種時間節點的工作目标，進行更進、糾偏、指導、督促、要求。

人力資源管理的核心工作是年數值，即考核、彙報，主要體現在會議上，還有一些項目的跟進。

5. 考核評估系統

第五，就是監督跟進系統之下的考核評估系統。

就是一項工作做完之後，做的好還是不好，我們要進行評價考核，要給什麼樣獎勵，做的不好，要給什麼樣的懲罰。考核評估系統主要是對工作結果的評價，以及相應的匹配激勵措施。

06 企業文化建設中的僞命題

自我企業文化之前——基礎企業文化

關于企業文化，目前很多企業更多關注的是專屬企業文化的建設，自己企業提出來的願景、使命、核心、價值觀、方法論。但是忽略了基礎前文化的建設，我認為基礎企業文化比專屬企業文化要重要，隻有把基礎企業文化做好，專屬企業文化才能發揮價值。什麼是基礎企業文化？我總結了八個字，誠信尊重公平公正。

大家試想一下，一個企業如果對員工做不到誠信，做不到尊重，該承諾給的工資沒有發放到位，承諾給的獎金沒有發放到位，然後你談别的都沒有意義。

員工還會被你的願意使命所感染嗎？不可能的，其他的激勵、整個監督跟進、考核評估都沒有異議。

企業文化建設的重心—三個重點

這個是對管理工作方法論的思考的第二部分，第一部分是構建管理工作的基本思路。第二部分是開展管理工作的基本邏輯。還有第三部分，管理發揮價值的核心機制。那麼究竟什麼是重點呢？第一，是企業文化戰略，如果公司戰略出了問題，那麼這個公司後面很多工作，隻會加速他的死亡。

第二，企業文化，上面講到基礎性文化很重要，中間是幹部隊伍。

第三，第三，是機制制度（績效考核機制或者薪酬機制）、包括職位體系和獎懲機制等等，所有公司的機制和制度都包含在裡面。

我認為所有的組織機制，以及公司内部的一些制度，都是操作層面的事情，要科學，也要講匹配，最核心的是中間的幹部隊伍。這個我們自己也走過彎路，在一段時間，在機制這塊下了很多功夫，也做了很多工作，但是忽視了幹部隊伍建設，因為幹部隊伍是載體和關鍵，是核心，機制做的再好，幹部隊伍對我們的管理機制沒有認識，也沒有掌握管理技術，再科學的機制也發揮不了價值，所以我們要加強幹部隊伍的建設。

尤其是企業發展到一定階段，之前的很多幹部，包括業務明星和技術明星，當企業到了一定階段，他們一定是通過團隊去實現價值，他們必須變成管理人員。

總結一下，從管理哲學，對管理本質的探究到管理體系、管理共識、再到管理行為四個階段。管理共識是有了管理體系，以後我們要跟我們的管理程序，包括員工要進行溝通，大家要形成共識，之後才是管理行為。

很多企業隻是強調了管理行為，忽略了前面的三個環節，對管理哲學的思考、管理體系的搭建以及管理共識，所以管理效果不理想。我們在開展管理工作的時候，在四個部分缺一不可，都需要重視管理哲學的思考。管理體系怎麼搭建，如何形成管理共識，最後對于管理行為的強化。

作者：麥青Mandy，HBG品牌增長研究院·創始人，寶捷會消費品研究院·執行校長。麥青Mandy專欄（ID：mqzwp2015）。

本文由 @麥青Mandy專欄 原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議

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