HBG品牌研究院邀請小罐茶VP曹衛,小罐茶創世團隊成員之一,分享“品牌飛速增長,人才管理如何跟得上。”
核心導讀:
01 古老又新鮮—管理的來源
- 古老又新鮮—管理的來源
- 舉足輕重—管理在未來商業的地位
- 個人與整體的關系—洞悉管理的本質
- 企業經營與人才管理的相互關系
- 認識與組建管理系統
- 企業文化建設中的僞命題
多年來,我一直在從事人才管理領域方面工作,有很多實踐,也有自己的思考。總得來說,管理是一個既古老又新鮮的一個話題。
為什麼說他古老?因為有人類社會就有了管理,人從一出生就開始通過自己的表情和語言,去影響别人的行為,也通過别人的表情和語言,去判斷别人的心理活動,這本身就是一種管理活動,隻是長期以來沒有作為一門獨立的學科。然後直到法約爾,把管理做了一個定義,才成為一門獨立的學科。所以管理是一個非常古老的話題。
為什麼新鮮呢?是因為管理在任何階段,然後都沒有定律,在不同的階段,不同的企業會面臨不同的挑戰,他在不斷的發展,然後需要不斷的思考和改進。
02 舉足輕重—管理在未來商業的地位1. 市場經濟的三個階段
在新的商業環境之下,管理變得越來越重要。其實主要有兩個核心的原因,第一個是市場經濟越來越成熟。我認為中國的市場經濟經曆了幾個階段:
第一個階段是在改革開放,有十多年的時間,更多的是靠膽量。市場經濟的蛋糕就在那放着,你不僅能夠吃飽,還能吃撐。
第二個階段,靠的是資源和關系,所以出現了很多挂牌經營的企業,跟政府合營的企業。
第三個階段,也就是現在這個階段,随着市場經濟變得越來越成熟,所有民營企業家開始回頭思考管理的重要性。
2. 搶奪未來市場的關鍵—人才管理
因為在市場經濟大環境之下,那塊蛋糕,大家不是敢去吃,就能吃飽。需要去搶,需要去争。那麼憑什麼去跟别人去搶呢?靠的是管理,靠的是人才,所以中國民營企業的老闆越來越認識到管理的重要性,但是他們也很困惑,究竟管理應該在什麼地方投入,或者他的産出在什麼地方。
既困惑又迷茫,所以盲目的去學很多别的企業管理方式,學别人的方法,用到自己企業裡邊。本來還能夠延續和發展。但是由于采取了新的管理方式,學了别人的管理方法,結果導緻企業比以前更惡化。
我自己也在思考核心的原因是什麼,我們還沒有了解清楚,或者我們還不清楚管理是什麼,就開始學着别人去怎麼做管理,或者我們一開始學管理就是有問題的。
就像我們做一件事情,我們首先要了解我們做的這些事情是什麼,我們後期再去做這些事情,才能取得事半功倍的效果。否則的話,就是事倍功半或者南轅北轍。
03 個人與整體的關系—洞悉管理的本質分享第一個話題,對管理的認識,或者對管理本質的探究。分為以下三點。
1. 關于管理的方向—中外對人性的假設
第一,管理的關鍵是對人性的洞悉和對人性的洞察。這個在實際開展管理工作的過程中,非常具有指導意義。
首先,我談對人性的洞悉,人性是普遍的,是有規律可循的。無論是六十年代的人,還是七十年代的人,人性是不變的,無論是古人還是今人。中國古代還有西方世界對人性都做了探索和研究,最後殊途同歸。
在中國,最早是孔子的人之初,性本善。對于人性是善的假設,所以我們在實施管理的過程中,要鼓勵員工,要給員工設定目标,要相信員工。之後是韓非子的法家思想,又認為人是惡的,所以需要去監督,需要懲罰。
我們在實際開展管理工作的過程中,我們也要對員工進行要求,也要有懲罰的制度。旬子又提出人是環境的産物,環境影響了人的行為和思維方式,所以我們在實施管理的過程中要注意企業文化建設,要注意組織環境的營造。
西方世界也是一樣,麥克雷戈的x理論和y理論,也是對人性做了假設。x理論是基于對人性惡的這種假設提出來的。他說,人天生是好逸惡勞的,需要監督,需要懲罰,需要不斷的刺激。
那麼y理論呢?他認為人天生是善良的,是積極向上的,是願意主動承擔責任的。這個時候,面對員工的時候要多給鼓勵,多肯定要給他定目标,相信他能夠獨立完成。之後威廉·大内又提出一個z理論,這理論主要是美國的企業應對日本企業挑戰。這種理論講的也是人是環境的産物。要注意組織環境的營造,還有整個企業文化的建設。
大家看,西方世界和中國古代,關于人性的研究,大概都是這三個方向,對企業管理員工非常現實的指導意義。這是第一個對管理本質的探究。
第二,人性又是不同的,八零後和九零後想法不一樣,然後同樣是九零後,不同的個體想法又不一樣。
同一個九零後在不同的時間段,他的想法也不一樣。所以我們在實施管理的過程中,我們要針對不同的個體,才采取這個不同的管理方法。所以情景領導力,核心講的也是我們在實施管理的過程中,要考慮員工特質,考慮任務的性質,也要考慮任務對時間要求的緊急程度,這是關于這個這個對人性的洞察。
2. 管理的核心—解決三個效率問題
管理的核心是解決效率的問題。所有的管理工作都是目的,都是為了提升效率,為經營服務。所以我覺得關于效率這塊有三個方面。一個是組織效率,一個是勞動效率,一個是員工效率。
(1)組織效率
第一個是組織效率,解決方法是分工。
任何企業都有它的經營宗旨和經營目标,圍繞這兩個,所有人應該做什麼樣的分工,分工的結果體現在組織裡,就是你的組織架構圖。你用哪些部門,然後每一個部門又設哪些崗位,每個崗位應該擔負的職責是什麼,大家對組織效率或者組織架構的理解不應該片面,我們必須要定義每一個崗位的角色以及它的核心職責,以及他的核心職責,我們要去定義不同崗位之間的邏輯關系和表現形式流程。
(2)勞動效率
第二個是勞動效率,做了分工之後,就有了清晰的組織分工和不同崗位之間的邏輯關系,那麼我們如何去認知勞動效率呢?
在這個組織效率的前提之下,每一個崗位上有了人,他就要發揮價值,那麼這個人應該具備哪些條件呢?第一是态度,第二是能力,這是解決勞動效率核心的兩個點。态度是他想幹,能力是他能幹,體現在我們整個能力資源工作裡邊,主要是我們整個員工的識别和招聘,還有就是我們整個公司的培訓,還有企業文化建設塑造或者影響員工的态度,提升員工的能力。
(3)員工效率
第三個效率是員工效率,就是一個員工,他具備良好的态度,擁有能夠勝崗位的能力。
但是我們需要通過一定的方法去刺激他不斷去為組織貢獻價值,同時也實現自己的價值,解決的核心方法是激勵體系和企業文化。
3. 管理的陷阱—規範主義
第三,是把握企業的發展階段。因為管理永遠不以追求規範為目的,一個初創型的企業要搞特别規範的績效管理一定會勞民傷财,而且還會造成不同人員之間矛盾。
另一方面,任何管理動作和管理行為都是有成本的,管理是有成本的,管來越細,成本越高。你設計一張表格,需要花時間,别人配合你完成這張表格也需要花時間,所以我們必須要判斷企業處在什麼樣的發展階段。
不同的階段,對管理的重點是不一樣的,所以對管理的挑戰不在于你對管理技術的掌握,更重要的是,你是否能夠識别清楚企業處在什麼樣的發展階段,該導入的管理策略、管理思想、管理工具和管理方法必須要導入。所以我說不變的是對管理本質,變化的是管理的核心,是把握變化的是管理的方法和工具。
04 企業經營與人才管理的相互關系第一大部分,研究對管理本質的思考;第二部分,我想談一下經營和管理的關系。
1. 企業經營與人才管理—誰更重要?
我們企業無外乎是兩種行為,一個是經營行為,一個是管理行為,那麼他們之間的關系。
(1)定義兩者的先後關系
我覺得經營在前,管理在後。因為沒有任何一個企業,沒有任何經營目标或者經營活動,單純的去做管理。
我們的政府機構也不是這樣的,他有宗旨、工作方向,所有的管理工作都是服務于它的宗旨和工作方向的。商業組織就更不用說了。首先他要有商業的行為或者商業的目的,最後才是有管理,管理是為了什麼?實現商業經營目的的。所以我說離開經營,管理失去了存在的價值,管理水平不能夠超越經營水平。
(2)明确兩者的邏輯關系
第二,經營是載體,管理是驅力。經營就像一個汽車一樣,是整個汽車的框架,是整個汽車的設計。管理是驅力,是這個汽車能夠行駛起來的力量。一個企業也是這樣,你的商業模式思考的很清楚,你的路徑規劃也很清楚,但是人沒有對人的組織,每一個人價值的發揮,你思考的再清楚,他也實現不了。
所以經營是載體,管理是驅力,管理需要經營的承載均勻,也需要管理的驅動。
(3)了解兩者的相互關系
第三,經營要效益,管理要效率。沒有任何一個商業組織沒有效益可以持續發展,所以經營的終極目的,一定是要效益。社會價值是在效益之上的,隻要有了效益才能有可能實現他的社會價值。管理要的是效率,通過高效率,實現高效益是管理為經營服務的真正内涵。
所以經營和管理既相互區别,又相互聯系,沒有經營就沒有管理,但離開了管理,經營也很難持續。中國的很多企業,剛開始幹的都不錯,三四年以後幹不下去了,很重要的一個因素就是該應該重視管理,重視人才的時候沒有重視。
這就是第一部分,主要是對管理本質的思考。重點了解管理是對人性的洞悉,管理的核心是解決效率的問題,管理的重點是把握企業的發展階段,我們要思考清楚經營和管理的關系。
2. 避免低效率管理工作—構建方法論
第二大部分是對管理工作的方法論。就是我們開展管理工作,我們怎麼去思考,怎麼去構建。很多企業,重點都在管理行為的強化上,比方說要做績效,做薪酬改革,做培訓,都是對管理行為的強化。
那麼我們要問為什麼要做績效,為什麼要做培訓?為什麼要做薪酬改革?實際上,在管理行為之上還有很多需要思考的。
(1)管理人員,本質是管理自己的産品
構建管理工作的基本邏輯就是對管理工作方法論的思考,這個基本邏輯就是怎麼思考?我認為任何工作你都可以把它當做一個産品,隻要你做産品,就有消費者。所以我說管理工作,本質上也是一個産品,隻是這個産品是無心的而已。
另外,我們也要了解我們的目标客戶是誰,他的需求是什麼。如果把管理工作當産品看,我們怎麼去思考三句話。第一,從經營出發。第二,用專業落地。第三,讓事實說話。從經營出發是挖需求,我認為對于管理工作來講,公司有三個層面的客戶,他們也從不同的層面,代表着公司的經營需求。
(2)了解每個職位的需求
第一個層面的客戶是老闆,作為最高領導人他的需求是戰略落地。第二個層面的需求,是各個部門的負責人,他們的需求是通過有效的管理方法,以及有效人才的輸出,幫他達成業績。
第三個層面的需求是員工,員工的需求是快樂工作、收入提升、職業成長。因此做管理工作,要知道我們的客戶是誰,也要了解了他們的需求,接下來怎麼去落地,怎麼用專業去打造客戶需要的産品。所以從事管理工作的人也要懂技術,懂專業。
所謂用專業落地,比方說招聘也需要專業,要了解結構畫面是怎麼組織,無領導小組讨論,面試怎麼組織組織,情景模拟面試怎麼組織,公共測試什麼組織,什麼是四大,什麼是開放性的問題,什麼是封閉性的問題,什麼叫追問,這都是專業層面的東西。
做薪酬的都要知道,薪酬的設計技術,你要做會做崗位評價。你要知道,還是作為評估系統法。做績效的你要了解,KPI、OKR平衡,積分卡,這些都是專業層面的管理技術。我們如果不懂管理技術,就很難去打造出優秀的産品,滿足我們客戶的需求。
最後我讓事實說話,就是看數據,一個企業經營數據,或者經營事實不好,再規範的管理也是失敗的,管理也是失敗的因素,所以這個是構建管理工作的基本思路。怎麼思考?開展管理工作的基本邏輯,我們思考清楚以後怎麼規劃我們的工作。
05 認識與組建管理系統很多企業的老闆可能都會想做管理工作對企業的經營有什麼影響。這一方面,我們要思考對整個公司的經營跟目标的這種邏輯,在此我規劃了幾個系統。
1. 任務目标系統
第一,是任務目标系統,這個系統之上是公司的戰略系統。
我們要了解年度的經營任務是什麼,我們要清楚明年我們整個公司的人力資源規劃,首先思考的一定是從公司的目标和任務出發,從橫向思考,每年的目标是什麼?每個季度目标是什麼?每個月的計劃是什麼?縱向從公司到事業部再到事業部下面的每個部門,崗位怎麼去分解這些目标。
2. 資源系統
第二,是資源系統,資源系統是匹配任務目标系統的。
當你确定了目标,那麼你需要匹配什麼樣的資源,去完成你的這種目标。資源系統主要包含組織資源,即組織架構,崗位設置的人員安排,預算資源,你需要花多少錢花在什麼地方去做這些事情。包括信息化建設資源,通過什麼樣的信息化手段去完成這些任務目标,并且提升效率。所以前兩個系統是用目标系統和資源系統,這個都是我們人力資源工作者需要考慮的問題。
3. 動力系統
第三,是動力系統。
任務目标系統和資源系統是相對比較靜态的,那我們需要驅動資源去匹配任務表,什麼是動力系統呢?激勵體系,企業文化建設。包括整個公司的職位體系,職業發展通道,其中培訓體系是屬于動力系統,驅動我們的資源去匹配我們的目标。
4. 監督跟進系統
第四,是監督跟進系統。
整個任務推進了實現的過程中,由于員工的認知層次,以及他個人能力,還有人性當中惡的這種假設仍是需要監督的,所以我們需要有監督跟進系統,不斷的去為實現任務目标的一些日常的工作計劃,以及大的這種時間節點的工作目标,進行更進、糾偏、指導、督促、要求。
人力資源管理的核心工作是年數值,即考核、彙報,主要體現在會議上,還有一些項目的跟進。
5. 考核評估系統
第五,就是監督跟進系統之下的考核評估系統。
就是一項工作做完之後,做的好還是不好,我們要進行評價考核,要給什麼樣獎勵,做的不好,要給什麼樣的懲罰。考核評估系統主要是對工作結果的評價,以及相應的匹配激勵措施。
06 企業文化建設中的僞命題自我企業文化之前——基礎企業文化
關于企業文化,目前很多企業更多關注的是專屬企業文化的建設,自己企業提出來的願景、使命、核心、價值觀、方法論。但是忽略了基礎前文化的建設,我認為基礎企業文化比專屬企業文化要重要,隻有把基礎企業文化做好,專屬企業文化才能發揮價值。什麼是基礎企業文化?我總結了八個字,誠信尊重公平公正。
大家試想一下,一個企業如果對員工做不到誠信,做不到尊重,該承諾給的工資沒有發放到位,承諾給的獎金沒有發放到位,然後你談别的都沒有意義。
員工還會被你的願意使命所感染嗎?不可能的,其他的激勵、整個監督跟進、考核評估都沒有異議。
企業文化建設的重心—三個重點
這個是對管理工作方法論的思考的第二部分,第一部分是構建管理工作的基本思路。第二部分是開展管理工作的基本邏輯。還有第三部分,管理發揮價值的核心機制。那麼究竟什麼是重點呢?第一,是企業文化戰略,如果公司戰略出了問題,那麼這個公司後面很多工作,隻會加速他的死亡。
第二,企業文化,上面講到基礎性文化很重要,中間是幹部隊伍。
第三,第三,是機制制度(績效考核機制或者薪酬機制)、包括職位體系和獎懲機制等等,所有公司的機制和制度都包含在裡面。
我認為所有的組織機制,以及公司内部的一些制度,都是操作層面的事情,要科學,也要講匹配,最核心的是中間的幹部隊伍。這個我們自己也走過彎路,在一段時間,在機制這塊下了很多功夫,也做了很多工作,但是忽視了幹部隊伍建設,因為幹部隊伍是載體和關鍵,是核心,機制做的再好,幹部隊伍對我們的管理機制沒有認識,也沒有掌握管理技術,再科學的機制也發揮不了價值,所以我們要加強幹部隊伍的建設。
尤其是企業發展到一定階段,之前的很多幹部,包括業務明星和技術明星,當企業到了一定階段,他們一定是通過團隊去實現價值,他們必須變成管理人員。
總結一下,從管理哲學,對管理本質的探究到管理體系、管理共識、再到管理行為四個階段。管理共識是有了管理體系,以後我們要跟我們的管理程序,包括員工要進行溝通,大家要形成共識,之後才是管理行為。
很多企業隻是強調了管理行為,忽略了前面的三個環節,對管理哲學的思考、管理體系的搭建以及管理共識,所以管理效果不理想。我們在開展管理工作的時候,在四個部分缺一不可,都需要重視管理哲學的思考。管理體系怎麼搭建,如何形成管理共識,最後對于管理行為的強化。
作者:麥青Mandy,HBG品牌增長研究院·創始人,寶捷會消費品研究院·執行校長。麥青Mandy專欄(ID:mqzwp2015)。
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