【本文導讀】

◆ 團隊績效與個人績效是績效管理的不同維度

◆ 不同類型團隊在績效管理中需要不同關注點

團隊類型

曾經有調查表明，在财富排行榜1000強的公司中，運用着各種不同類型的團隊，比率從47%到100%。在這些公司中将近100%的公司都運用項目團隊，通常是将跨職能的團隊結合在一起來完成一個項目，要持續幾個月到幾年。當項目完成後，團隊就解散了。有将近200個公司都運用功能團隊——為了提高質量，與現行的組織結構平行的工作團體。像質量圈和其他解決臨時性問題的團隊就是屬于該類型。有100個公司現在還在采用固定的工作團隊，作為完成工作的方法。

面對這樣密集的團隊工作現狀，團隊的績效管理就顯得額外重要。團隊績效評估是在團隊績效的基礎上，對其進行量化的處理，以更加直接、有效的方式體現團隊工作的有效程度。

任何成功的團隊都需要建立明确的、以結果為導向的績效目标。但在如何對團隊進行績效評價方面，卻存在許多具體問題讓企業管理者和團隊領導大傷腦筋。比如，對不同類型的團隊如何評價績效，團隊績效與組織績效以及組織整體戰略究竟是什麼關系，應該由誰來負責測評，面向流程的績效如何評價等。

團隊通常包括以下幾種常見的類型：

一是項目團隊，項目團隊是指項目的核心管理團隊，由一群人集合而成并被看作一個組，他們共同承擔項目目标的責任，兼職或者全職地向項目經理進行彙報。

二是固定工作團隊，按照職能或工作職責進行劃分，類似于部門或者業務單元，包括管理團隊、生産團隊、服務團隊、研發團隊。

三是功能團隊，針對具體問題，臨時組合而成的工作團隊，包括質量圈、臨時解決問題團隊。

四是網絡化虛拟團隊，以及通過電子輔助的遠程溝通手段進行協作，從而達成目标的團隊。

這些團隊并不在組織結構之外，他們是組織結構的一部分。如果要考慮這個群體的績效考核工作，就必須先把這些不同類型團隊的概念，做一個基本的澄清。應用5P的概念模型，我們對這四種團隊做出如表1所示的區分。

表1 團隊的5P模型

基于上述特點，我們從績效考核的各個模塊來分析與思考，在不同類型的團隊模式下，績效管理将如何進行。

團隊績效目标設定

從前文的表格當中，我們可以看到，不論哪一種團隊，都需要明确的目标和工作任務，換句話說，隻有通過統一目标的指引，團隊才有可能産生協同效應，并最終帶來團隊績效大于個人績效之和的效果。在目标審定的過程中，最為關鍵的是要明确團隊的使命，即必須明确“團隊為什麼存在”，描述團隊使命，以清晰闡述團隊存在的意義。通常情況下，團隊使命來源于組織的要求，因此可以通過理順組織對新建團隊的要求或明晰上級領導對新建團隊的要求，來确定團隊使命。

（1）項目團隊：通常來說，企業對項目團隊的項目要求十分清晰明确，但是卻忽略了項目本身對于企業組織的作用與價值的溝通與明确。這樣的做法，往往會使得項目團隊的目标設定過于糾結在細節的項目管理上，卻忽略了項目本身對公司價值的體現。換言之，對于團隊整體績效的考量，在戰略上的價值需要加強。

（2）固定工作團隊：通常來說，固定工作團隊的目标設定比較容易，因為公司組織内部的部門/團隊設定是比較固化的。但是随着企業的發展變化，固定工作團隊的具體工作職責其實也在不斷的調整當中。團隊目标的設定就需要更加戰略性的考量。

（3）功能性團隊：功能性團隊的組織以及運作方式更為靈活具體，團隊目标的設定需要強調計劃、數據和行動成果。

（4）網絡虛拟團隊：考慮到網絡虛拟團隊的非現場的特點，團隊目标的設定，不僅僅需要涉及具體的工作内容，更需要關注團隊本身溝通信任和建立目的。換句話來說，必須将團隊目标内化為成員的日常行動，以确保在虛拟環境中仍然能夠實現有效的管理。

通常來說，團隊的目标必須服從組織的目标，是組織目标中一個特殊項的細化，團隊的指标可以分為主要指标、輔助指标、整體指标、否決指标等四大類：

·主要指标：完成團隊職責比較重要的指标設置不同的百分比權重；

·輔助指标：指重要性相對較小或者各團隊都具有的公共指标為扣分項；

·整體指标：指團隊當中需要協同共同承擔的指标，通常這一類指标是行為類指标，不以崗位和角色來區分，隻要是團隊成員，就應該同等标準的指标

·否決指标：對于團隊某些嚴重失誤或者客戶重大投訴采用“一票否決”指标，該指标不占權重，但該項指标如果未達到标準，團隊的整體業績和獎勵要大打折扣乃至為零。

綜上所述，不論哪一種團隊組織形式，有效的團隊目标是團隊績效管理的重要起點。這其中不僅包括具體的工作任務指标，還有涉及公司戰略的方向性指标。此外，基于筆者的觀察與經驗，我們認為團隊内部的信任與溝通指标也十分重要。以最強調溝通的網絡虛拟團隊為例，研究表明，虛拟團隊的工作效能80%來自溝通，持續、豐富的溝通接觸，能夠幫助團隊成員建立信任感，構建必要的社會關系。溝通的方式、時間、頻次、内容等都可以作為此類目标的選擇之一。

團隊考核模式

本文中所探讨的團隊考核模式主要有以下四種。他們的選擇要結合企業文化、企業經營管理理念以及具體團隊業務特征來确定，每種模式考核和員工考核關系分析如下：

1.團隊模式：這種模式基于團隊成員業務關聯度，如果業務關聯在一起，需要互相支撐互相幫助，那麼采用團隊模式是最佳的，在這種考核模式下，團隊考核結果和團隊的獎勵（處罰）挂鈎，當然優秀的個人績效會受到獎勵，表現差的也會受到處罰，獎懲由負責人内部處理，原則上團隊獎懲總數抵消後不能超過公司給的獎懲底線；

2.團員模式：業務沒有關聯需要單打獨鬥，每個成員各自單獨考核，業績超标完成個人享受超額鼓勵獎勵，團隊負責人業績單獨考核和團隊個人考核無關，同樣享受獎懲分明的考核方式；

3.雙團模式：團隊負責人按照團隊總體業績考核，但是每個成員各自單獨考核不“互相株連”，業績超标完成個人享受超額鼓勵獎勵和團隊總體業績不挂鈎，團隊做得好壞和團隊負責人考核獎懲挂鈎。

4.虛拟模式：團隊内部臨時成立或者業務管理是松耦合關系，這種在實踐中成立的團隊或者部門都是虛拟的，團隊或部門負責人和部門成員沒有必然的業務關系相互都是獨立的，在這種管理模式下，團隊或部門是虛拟的或臨時組建的，需要上級領導直接管轄。企業成立的“虛拟管理小組”或者其他“虛拟小組”也可以看成虛拟團。績效考核小組、薪酬小組等，這種團隊由相關負責人組建，受總經理的領導和指揮，小組長本職上憑借總經理的“授權”發揮管理職能。

表2 不同團隊的考核模式

針對不同的團隊類型，可以對具體的考核模式進行必要的排列組合。

項目團隊：取決于項目本身的特點，可以采取團隊模式或者團員模式。通常來說，項目類型決定了模式選擇的标準，一般而言，有明确可以界定清晰定量指标的項目類型，易于采取團隊模式，否則更适于采取團員模式。這樣選擇的基本邏輯，是希望能夠在考核當中适當平衡團隊管理者的客觀公平性。不易清晰定量考核的項目類型，往往需要控制團隊管理者在考核當中可能産生的随意性。

固定工作團隊：通常來說，固定工作團隊可以選擇團隊或者雙團模式進行考核，首先團隊負責人必須要和團隊整體成果之間進行挂鈎，但是否給予團隊負責人對獎金進行分配的完整權限，還需要根據職責分配的情況而定。

功能性團隊：考慮到功能性團隊的靈活性和團隊負責人的協調模式，團員模式更為合适。

網絡虛拟團隊：如果虛拟團隊的組合方式也是完全虛拟的，那麼虛拟模式就更為合适；如果虛拟團隊的工作方式是虛拟的，組合方式更為傳統，那麼其他的考核模式也是可以選擇的。

團隊考核實施策略

盡管不同類型的團隊在績效評價方面存在不同的關注點，但研究者們始終試圖尋求一些共性的東西。目前，國際最新的研究成果表明，對團隊績效的評價同樣可以遵循一個固定的流程，即首先要确定對團隊層面的績效評價維度和對個體層面的績效評價維度，其次是劃分團隊和個體績效所占的權重比例，再次是在評價維度的基礎上，分解評價的關鍵要素，最後再考慮如何用具體的評價指标來衡量這些要素。可以說在上述環節中，如何确定團隊層面的績效評價維度是關鍵點同時也是難點。對團隊績效的評價維度的确定通常可以采用以下四種方法。

1.利用客戶關系圖的方法确定團隊績效的評價維度

要描述團隊的客戶以及說明團隊能為他們做什麼的最好方法就是畫一張客戶關系圖。這張圖能夠顯示出團隊、提供服務的内外客戶的類型、以及客戶需要從團隊獲得的産品和服務。該圖完成以後，它就可以顯示出團隊及其客戶之間的“連接”。那麼在什麼情況下，最容易采用客戶關系圖法呢？

當團隊的存在主要是為了滿足客戶的需求時，最理想的方法是采用客戶關系圖法。團隊必須要考慮客戶對團隊的需求，客戶的需求是團隊績效評價維度的一個主要來源。客戶就是那些需要團隊為其提供産品和服務并幫助他們工作的人，可以是組織内部的同事，也可能是組織外部的顧客。

2.利用組織績效目标确定團隊績效評價維度

此種方法最适用于為幫助組織改進績效目标而組建的團隊。組織的績效目标體現在壓縮運轉周期、降低生産成本、增加銷售額、提高客戶的忠誠度等方面。通過以下步驟可以确定能夠支持組織目标實現的團隊業績：

（1）首先要界定幾項團隊可以影響的組織績效目标。

（2）如果團隊能夠影響這些組織績效目标，接下來就要回答這樣一個問題：“團隊要做出什麼樣的業績才能有助于組織達到其目标？”

（3）把這些成果作為考核維度并把它們添加到業績考核表内。

3.利用業績金字塔确定團隊績效評價維度

業績金字塔的出發點首先是要明确業績的層次。組織必須創建這些績效維度并選擇那些能夠把團隊和組織目标緊密聯系起來的績效維度。因此，把團隊業績和組織績效緊密聯系起來就能保證團隊的成功将有利于整個組織。那麼，該怎樣建立一個工作業績金字塔呢？可以通過回答以下有關工作成果的問題來構築業績金字塔：

（1）什麼是整個組織的宗旨或功能？組織要創建什麼樣的業績？

（2）要什麼業績來産生組織績效？

（3）在這些業績中的哪幾項是團隊負責創建的？

如果創建的業績金字塔是為整個組織而建立的，那麼，隻有金字塔内的某些部分才是一個團隊需要對此負責的，通過對金字塔的觀察，團隊可以确定它應當對此負責的幾項成果。

4.利用工作流程圖确定團隊績效評價維度

工作流程圖是描述工作流程的示意圖。工作流程貫穿于各部門之間，向客戶提供産品或服務的一系列步驟。客戶既包括組織内部的顧客也包括組織外部的顧客。用工作流程圖來計劃工作流程，并把它作為确定團隊業績評價維度的工具有如下可取之處：一是把質量與流程改良計劃和績效管理聯系起來；二是那些有清晰工作流程的團隊能夠對它們在工作流程方面的有效性進行評估；三是對工作流程進行計劃可以确定簡化和重新設計流程的機會，從而形成更好的工作流程。那麼怎樣使用工作流程圖來确定團隊績效評價維度呢？

工作流程圖包含三個測評維度：

（1）向客戶提供的最終産品；

（2）整個團隊應負責的重要的工作移交；

（3）整個團隊應負責的重要的工作步驟。

總之，當客戶滿意度是團隊的主要驅動力時，最常采用的方法是客戶關系圖方法；當重要的組織績效目标必須得到團隊的支持時，最常采用的方法是支持組織績效的業績方法；當團隊和組織之間的聯系很重要，但團隊和組織之間的關系卻不甚明了時，最常采用的方法是團隊業績金字塔方法；當團隊的工作具有清楚明确的工作流程時，最常采用的方法是工作流程圖方法。

此外，在實施團隊績效評價時還應當注意以下幾個方面：必須赢得團隊成員的關注與認可，團隊成員需要充分理解評價系統；确保團隊的戰略與組織戰略相一緻；确保團隊績效評價的目的是确保問題的解決，從而提高團隊的工作業績；選取最重要的幾個方面來測量；在開發績效評價系統時，應充分考慮顧客的意見；評價系統應詳細描述每一位團隊成員的工作。

團隊考核獎懲兌現——項目獎勵

前文已經介紹了不同的團隊考核模式中個人與團隊的關系，而在公司建立統一的項目獎勵制度中，要重點考慮以下考核要素：

·項目進度：項目明确的裡程碑要求，驗收要求進度等

·項目質量：是否符合公司的質量标準

·項目成本：包括人力成本、差旅費等

·項目實施規範性：是否遵循公司要求的實施規範

·客戶滿意度：通過客戶滿意度調查來确定

（1）項目目标獎勵

對于比較實施周期和實施特别規範的項目，特别是項目目标特别清晰的項目，可設置項目目标獎勵，通過《項目獎勵政策審批表》來實現。

項目獎勵政策審批表

（2）項目考核獎勵

對于實施周期比較長，項目實施難度和風險大的項目，可通過有效的項目獎激勵落實項目獎勵。

對于上述類型的項目，企業必須制定科學有效的《項目考核管理制度》來規範項目獎。

參考制度範例如下。

項目績效考核管理制度

1.考核目的

規範公司項目考核管理流程，切實提高項目管理水平和實施效率，不斷降低項目實施成本提高公司經濟效益。

2.适用範圍和方式

本項管理制度适用于公司所有項目。

3.項目考核總體原則

·鼓勵團隊作戰和發揚團隊精神的原則

·堅持公平、公正和公開的原則，考核過程全程透明

·堅持以事實為客觀依據，定量與定性相結合的考核标準

·多勞多得的原則：參與多個項目則參與多個項目獎分配

4.項目考核管理組織

（1）項目考核小組

為了确保考核公正性，項目考核小組由公司總經理、副總經理、技術總監、部門經理、人力資源總監、财務總監以及相關項目經理代表組成。

項目考核小組主要職責如下：

·負責項目考核申請的審批

·确定項目目标獎金：根據各種不同類型項目特征在啟動考核時集體确定

·負責對考核變更的評審

·負責審批項目獎勵政策

·負責項目計劃評審

·負責項目預算評審

·負責監控項目進度執行情況

·負責項目結項報告評審

·項目管理過程中的其他事項

（2）項目管理部

·負責監督項目計劃進度

·負責監督項目質量評審

·負責項目人員投入工時的審核

·項目驗收後負責客戶滿意度調查

·負責項目成果及時配置入庫

·負責項目實施存在問題/風險的推動解決

·負責文檔規範及文檔管理

·負責項目相關考核數據（證據）收集

（3）财務部

·負責項目預算的備案

·審核項目考核成本的及時核算，每月定期向項目公示

·負責編制項目階段考核及驗收後項目的成本核算

（4）人力資源部

·負責項目考核結果中對應人力資源部獎懲的備案

·負責執行考核結果具體獎勵發放、懲罰繳扣等

（5）項目經理（即項目負責人）

·負責編制《項目計劃》

·負責編制《項目預算》

·負責項目成員的業務培訓

·負責項目人力投入成本的控制

·負責組織項目實施和過程監控

·負責向項目管理部提出項目評審申請

·負責提交《項目周報》并統計項目組成員項目工時

·負責《項目周報》成員業績評價

·負責項目獎金的分配

5.項目考核實施流程

（1）項目啟動考核

項目立項任命項目經理後，凡是符合考核要求的項目，必須提交《項目計劃》和《項目預算》，并作為考核的基礎。在通過評審的基礎上，項目經理簽署《項目績效考核任務書》（含目标獎金金額的确認），之後項目正式啟動考核。

（2）項目考核過程

①項目經理每周必須向公司項目管理部按時提交《項目周報》，詳細統計項目工時，同時對項目組成員做好完成任務績效評價；

②項目暫停和恢複：項目如果遇到特殊情況長期無法開展可以申請暫停。一旦再到實施時機可申請恢複。項目暫停期間進度不計，人力投入不計入成本，但是必須釋放人力資源。

（3）項目結項

項目結束前必須向項目管理部提交《項目結項申請表》，之後開始啟動項目獎核算工作。

6.項目績效考核标準

項目考核參考标準如下：

項目考核分數與獎金關系：

項目獎金最終計算标準

項目獲得獎金=項目實施成本節約獎*30% 項目目标獎金*考核分數/100*100%

其中：

·項目實施成本節約獎=預算成本-實際成本

·項目目标獎金：根據各種不同類型項目特征，在啟動考核時由項目考核小組确定

7.考核結項考核流程

項目通過客戶驗收（以客戶書面簽字的報告為依據）項目正式結項：

（1）項目正式啟動結項評審會之前需要提交以下文件：

·項目經理需提交并講解《項目結項總結報告》

·财務部需要提交《項目成本數據彙總表》

·項目管理部提交《項目績效數據彙總表》

（2）項目結項評審會評審後，要形成以下文件：

·《項目獎金總額确定表》

（3）結項評審會之後

項目經理根據《項目獎金總額确定表》，按照制度規定的原則完成《項目獎金分配方案審批表》，反複征求項目考核小組負責人意見後确定項目組内部成員獎金分配。

項目團隊内部獎金分配原則：

按照多勞多得、依據個人日常績效考核、項目實施重要度系數以及客戶滿意度等因素來确定，項目獎金分配要确保内部相對公平性。

8.項目獎勵和獎金分配

《項目獎金總額确定表》和《項目獎金分配方案審批表》經過總經理審批後，提交人力資源部備案。項目獎最終由财務部發放。

9.項目考核變更

項目經理要提前預測風險給項目實施預留足夠的調整時間，項目計劃變更必須前2個月提出變更，必須通過項目考核小組評審同意後方可提出變更，否則變更無效。

10.項目考核相關記錄

11.制度批準及生效

本制度經公司總經理批準後生效，最終解釋權歸人力資源部。

對于《項目績效考核管理制度》典型配套表單《項目績效數據彙總表》

如下表所示：

關于項目獎金審批，參見下表。

項目獎金審批表

續表

項目獎金審批後，通過規範的《項目獎金分配表》來實現獎金分配。

項目獎金在項目組内部分配要依據個人日常績效考核、項目重要度系數來确定，項目獎金分配要确保内部相對公平性。

※ 撥雲見日：厘清績效管理的理論實踐與誤區盲點

※ 回歸常識：從基本框架入手分析績效管理的效用

※ 授之以漁：深入挖掘管理的隐藏邏輯與應用場景

※ 追根溯源：結合實踐分析徹底明晰績效管理本質

☞ 名企績效考核最佳管理實踐

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!