申通不做“帶頭大哥”好多年了。不僅不再是“大哥”，而且在第一梯隊快遞中，已經淪為“吊車尾”的位置。這樣的位置，不免讓人扼腕歎息。尤其是二線快遞基本出清，第一梯隊快遞加速淘汰的當下。

一定程度上，企業風格與創始人性格相關。陳德軍忠厚、仗義、放權，這既成就了申通輝煌，也讓申通走入了下坡。

快遞行業，陳德軍是開路者，但不是規則的挑戰者。在“黑快遞”時代，每每遇到罰款，陳德軍持的是“花錢買平安”的态度。不過，這種态度，某種程度上，也讓早期艱難的快遞業，有了低調中潛滋暗長的機會。

陳德軍也一度想把公司賣掉。在前後談了很多家之後，2005年底，陳德軍與一家國企“幾乎”達成了一項重要合作，不過也隻是到了“幾乎”的地步，最終“賣出計劃”依然擱淺。據知情人士透露，過去幾年，陳德軍也曾想将申通賣給某頭部快遞企業，但最終依然沒有實現。創始人這種态度上的“搖擺”，自然也會影響到公司經營。

忠厚與仗義，是某業内人士對陳德軍的評價。典型例子就是“接手”快捷快遞。

傳言，快捷快遞衰落之後，創始人吳傳龍曾向幾家快遞老闆求助，但最終出手的僅有陳德軍。2017年11月28日，申通快遞與快捷快遞簽訂合作協議，共同投資經營申通快運。不過後來，雙方各自公告，宣布合作破産。申通快遞曾在公告中表示，“申通快運項目本次暫緩推進系各方股東對商業模式、運營及發展戰略存在重大分歧情況下的決定，待申通快運股東協商處理後，盡快推進。”不過時至今日，既未見推進動作，也未明晰分歧原因。可以說，這次出手，最終不僅讓申通在向快運業務擴張方面遭遇重挫，也讓合作雙方反目成仇。

以上種種，或優點或缺點，依然不能掩蓋陳德軍對早期快遞行業所做的貢獻。

01

諸侯并起，興衰一時

回看曆史，中國快遞行業早期的開創者，諸如聶騰飛、聶騰雲兄弟，詹際盛、詹際炜兄弟，陳小英、張小娟等等都出自一家公司——盛彤（後改名為申通）。而在聶騰飛不幸離世後，這家公司的操盤者正是陳德軍。而為了讓這家公司快速擴張，陳德軍祭出了利器——加盟制。以親情鄉情為紐帶，申通快速将旗幟插向祖國的四面八方，快速編織出一張快遞大網，而這些早期跟随創業的開拓者，也收獲的缽滿瓢滿。過年時，這些人的老家桐廬縣鐘山鄉，小汽車堵滿了一條路。

申通快遞這種體制，也讓其快速發展。相關數據顯示，一直到2014年左右，申通快遞一直保持着行業第一的位置。申通快遞這種體制，也為其他企業所學習。

不過，後來者卻未止步于申通，它們也采取了各種創新舉措。打個比方，早期的加盟制，如申通，是一種“分封制”，授予諸侯權柄，讓其開疆拓土。這雖然調動了積極性，促進了疆域擴張，從而在網絡為王的時代，獲得了先發優勢。不過并起的諸侯過于強大，也不利于中央的管理。此前傳說，申通全網有“十大諸侯”，個個實力不凡。而申通的同行們，則在原始加盟制基礎上進行了體制改造，比如順豐，強勢“削藩”，收歸直營，最終建立了“帝國體制”；再比如中通，以股份制改造的“懷柔”之舉，諸侯變為了參政議員/大臣，體制也由“分封制”變為了“聯邦制”。

這種體制改造，為之後的彎道超車奠定了基礎。原因是網絡為王之後，進入了成本為王的時代。體制的差别，直接影響了管理力度與經營成本。舉兩個例子：

中轉環節：韻達和中通在上市之前，轉運中心自營率均在90%以上。而申通快遞上市前，轉運中心自營率則為60%，另外40%主要分布在各大加盟商手上。加盟商們一則資金有限，二則投資意願偏低，在轉運中心方面，土地置買與增添自動化設備方面不足，即使投建轉運中心，也不一定能站在全網最優化最高效的角度考慮。申通快遞也曾在年報中也提及，過去申通快遞較低的自營比，一定程度上阻礙了公司土地、房産、自動化的投資速度，導緻公司難以适應快遞行業标準化、集約化的發展趨勢。也不僅是中轉環節，相關數據顯示，2015年，申通快遞固定資産僅為5.3億，股東資産遠遠低于通達系同行。

網點管理：申通快遞上市時加盟商網點為1600家左右，反觀中通快遞則是3541家。諸侯并立的後果，就是網絡層級多，管理難度大，總部指令難以有效執行。反觀中通，通過“小加盟”制度，增強了對加盟商的管控力，進而可以做到精細化管理，降低經營成本，提升服務質量。

由于内部管理的寬松，成本控制滞後，服務水平低，2015年-2017年期間，申通快遞投訴率則高于同行。也是2015年，申通快遞讓出了“頭把交椅”，由圓通取而代之，而後申通快遞步步滑落，直至跌至通達系末位。

反映在資本市場，則是跌跌不止的股價。以緻于投資者幾度嗆聲管理層：在出席2017年度網上業績說明會時，陳德軍遭到投資者質問：“目前就是今天（5月8日）韻達的市值已經是申通的兩倍了。請問申通的領導層和管理層為此感到汗顔呢？”此前不久，投資者再度向申通快遞管理層提問：“申通以前的快遞市場份額快被其他快遞吃完了，盡管你們的快遞價格實惠，可是卻不送貨上門，一線快遞師傅沒能替自家集團打響名聲，相反卻一直破壞申通來之不易的市場份額，難道公司的管理層，區域高層不應該反思嗎？”

陳德軍坦言：“申通近幾年由于基礎設施投資力度相對不足，及公司核心城市的轉運中心直營化比率相對較低，一定程度上制約了公司的發展，公司自2016年開始加大了基礎設施投資力度，同時公司2018年在核心城市轉運中心的直營化上也取得了實質性的進展”，他同時表示，“目前公司的服務質量和時效、菜鳥指數等均已經有比較大的改善，市場認可度也在不斷提升。接下來公司将進一步加入基礎建設投資力度，提升質量和時效，并通過政策調整等手段加大市場占有率，提升公司的市場綜合影響力。我們有信心給廣大投資者帶來更好的回報。”

02

阿裡注資，申通轉折

事實上，陳德軍也确實給出了切實了舉措，比如連續進行股權增持，逐步兌現“拟6個月内增持不低于4億元，最高不超過8億元”的承諾。再比如，他所指出的中轉轉直營。僅在2018年全年，申通快遞就耗資金15億元左右，完成了16個核心城市轉運中心收購。最新數據顯示，目前申通快遞擁有樞紐級轉運中心68個，自營率為94%。

而最大的轉折點，則發生在2019年。這一年的3月，阿裡宣布以投資46.6億元的方式入股申通快遞。此次交易完成後将間接持有申通14.65%股權。同時，申通與菜鳥簽署了《業務合作協議》，雙方将在信息系統和産品、全鍊路數字化升級、國内、國際供應鍊業務、末端網絡優化等方面進行深入合作。2020年9月21日，申通快遞發布公告稱，公司控股股東德殷投資及實際控制人與阿裡簽署了《經修訂和重塑的購股權協議》。根據該協議，阿裡投資32.95億元，間接獲得申通快遞10.35%的股份，累計間接持有申通快遞上市公司25%的股份。

背靠着阿裡，申通開始了一輪反攻。

首先是交火的前線。有了阿裡的錢和資源，2019年的6月，申通正式啟動“航海計劃”。據報道，“航海計劃”是通過對基數派費、發件基數、實派差額、任務指标等一系列核心KPI指數的調整，激勵網點挖潛增效，積極拓展業務。簡而言之，就是加碼價格戰。據業内人士最新反饋，“近一段時間申通快遞依然在搞航海計劃，價格有多低呢，1.6元，三公斤，走全國。”

其次是技術端的改造。2019年12月，申通對外透露，其訂單平台、巴槍系統等核心業務系統已穩定運行在阿裡雲上。申通快遞也成為了首個全面上雲的快遞企業。據披露，基于“All-in-Cloud”計劃的實施，目前申通快遞雲上單次版本交付效率提升95%，穩定性提升70%。而菜鳥的智能科技産品“Lemo”，也在申通實操業務已實現全場景覆蓋。此外，申通快遞還推出了财務管家、網點管家等數字化産品。

再次是業務增量。公開資料顯示，申通至少獲得了阿裡系的兩類增量，其一是菜鳥裹裹，2020年12月，申通快遞曾公布菜鳥裹裹服務數據，1月-11月訂單同比2019年增長122%。今年1月，申通快遞在互動平台透露，目前公司的菜鳥裹裹業務單量日均約100萬單左右。其二是同城配送，今年春節期間，蒙牛乳業聯合支付寶上線“集五福”促銷活動。據透露，申通快遞聯合菜鳥承接了此次支付寶“集五福”牛奶同城配送任務。用戶通過優惠券下單後，在定位匹配後，該訂單将被菜鳥系統自動分配給離用戶最近的蒙牛乳業經銷商，經銷商打印面單并包裝完成後，這些訂單将會被送往就近的申通快遞網點，由網點執行同城派件。申通快遞相關業務負責人曾預計，此次集五福活動預計将帶來百萬級的訂單。

不僅如此，申通快遞管理層也在發生改變。今年年初，申通快遞公告，提名王文彬為公司第五屆董事會成員。此外，王文彬也被聘任擔任公司總經理，全面負責公司的經營管理工作；陳海建、申屠軍升、韓永彥、唐錦、熊大海則擔任公司副總經理。這些高管中，除了王文彬出身阿裡系，出任副總經理的韓永彥，也曾菜鳥網絡擔任網絡運輸部總經理等職位——由此，申通快遞形成了“菜鳥人馬” “申通老将”搭配的管理團隊。

03

新思路，新問題

新的管理團隊，是怎樣的經營思路？此前不久，申通快遞舉行的一場投資者交流活動，做了較為全面的介紹。

據申通快遞方面介紹，2021年，公司将聚焦“四個堅持”策略，即堅持科技為本、運營降本、品質穩定以及業務創新，鞏固數智化驅動，實現客戶口碑及溢價能力提升，同時緊跟商流，做大做強現有合作夥伴的合作項目，創新孵化新興項目。

對于價格戰，申通管理稱稱，“行業普遍存在降低末端派費等方式的降本模式，這無非加重了網點的經營負擔，長久以往并非良性的發展态勢。申通快遞尤其重視加盟網點的生存境況，總部精細化管控成本，加大對末端網點的支持力度，讓利網點，以實現總部與網點的互利共赢。”

對于外界關心的，阿裡給申通的定位，以及未來阿裡繼續行權成為申通大股東後，申通是否不再是第三方開放平台的問題，申通管理層回應稱，“阿裡自始至終把投資申通視為一項戰略投資和長期投資，阿裡集團對投資申通充滿信心。未來的申通将是一個開放的平台，我認為即使阿裡完成全部行權，申通作為一個上市公司有其獨立的運營體系，将繼續保持獨立運作。”

此外，申通方面認為，新業态發展将帶來快遞格局進一步演變，快遞企業需要更加貼近商流演變的打法，以實現市場份額的穩步提升。基于此，申通采取了一個新舉措是“入局”社區團購。據王文彬透露，申通已經在和盒馬在湖南、湖北開始合作網格倉業務，雙方合作的模式是盒馬與申通快遞網點共建網格倉，申通快遞作為代運營方，提供網格倉資源和配送服務。通過和盒馬的合作，申通快遞希望孵化新一代短鍊配送能力，轉變配送模式，滿足社區團購、C2M等創業業務的需求。

不過，上述新思路，也仍面臨不确定性。以社區團購業務為例，雖然申通已與盒馬合作共建網格倉，但是快遞企業涉足網格倉，雖不完全是另起爐竈，但也需要一定投入。舉例來說，申通包裹平均的裡程數，八百公裡以上的占65%，可以說大部分包裹仍是單點發件的狀态。而社區團購則是網格倉 同城配的模式。而且單個網格倉要盈利，也受三個因素影響：團效、配送件數、分揀時效，其中團效是重中之重。不過如今阿裡在社區團購方面，尚不如美團、拼多多。

此外，阿裡在社區團購業務方面也正在調整，盒馬集市已與零售通的社區團購業務合并。可以說，在這方面，申通既面臨不确定性，同時發展空間取決于阿裡未來的成績。雖然申通方面稱，申通快遞也在和其他社區團購品牌進行洽談，申通在創業業務一定是開放的平台模式。但是，其他社區團購品牌會放心“牽手”申通嗎？畢竟在快遞主業上，就有京東“拉黑”申通的前例。

除了“喪失”某些獲客機會，緊靠阿裡帶來的另外一個不确定性是，申通未來是否會被“管道化”：除了電商主站的推薦，攬件上還有菜鳥裹裹，在末端上又有菜鳥驿站，申通快遞在這當中隻用充當“跑腿”的角色，品牌在被弱化。

即使僅就申通的快遞業務本身而言，在價格戰背景下，各大快遞不停的壓減派費，網點叫苦不叠，申通也是如此。而且過去一個時期，申通優先選擇了份額，大量的補貼以緻于總部開始虧損。根據申通快遞此前披露的2020年度業績預告，預計2020年度扣除非經常性損益後預計虧損2800萬元–4000萬元。

現下，申通快遞在成本上仍與中通、韻達有差距，價格戰之下它要如何打？未來，它能否擺脫同質化？阿裡的血液，将給申通帶來怎樣的改變？是重生，還是其他？在阿裡這盤棋中，申通将扮演怎樣的角色？網點陣痛的當下，它能給出哪些支持？這些，是擺在曾經的“老大哥”面前的新問題。

對于申通的未來，你看好嗎？

來源：物流指聞

作者：葉帥

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