我讀管理經典讀書筆記?作者：崔璀1. 管理大師德魯克說，管理就本質而言，不是科學，而是藝術，是對人的洞察和對事物的理解能力管理是讓你說的每句話有作用，去管理你的老闆和客戶，去管理更大的權威，現在小編就來說說關于我讀管理經典讀書筆記?下面内容希望能幫助到你，我們來一起看看吧!

我讀管理經典讀書筆記

作者：崔璀

1. 管理大師德魯克說，管理就本質而言，不是科學，而是藝術，是對人的洞察和對事物的理解能力。管理是讓你說的每句話有作用，去管理你的老闆和客戶，去管理更大的權威。

2. 世界總是充滿不确定，它有時優待我們，有時對我們兇殘，應對它的唯一方法，是努力提升自己内在的确定性。人生隻有一次，不想讓它來管理你，你就要去管理它。

3. 每個人負責好自己應該負責的事情。将這個概念運用到工作中，也很好理解，即“我們不用為别人的工作負責”。而如果我們把它用到生活中就是：我不用為他人的困擾負責！我不必為他人的困擾負責。老闆是不是生氣，老闆是不是對我不滿，那是老闆的困擾，我不應該為此負責。我把老闆的困擾加在自己身上，就是我搞錯了分工。

4. 無論别人是成是敗，隻要你把自己當成了第一責任人，你就是在暗示：“你沒有用哦，全靠我。”長此以往，你就會把自己變成一個無處借力、單打獨鬥的孤膽英雄。

5. 分工概念的A面是“不要把别人的困擾攬到自己身上”，這還不全面，分工的B面對我們也很有幫助，那就是“不要把自己的困擾推給别人” 。分工的方法提醒我們：在分清困擾的歸屬的時候，可以嘗試把句子中的主語都變成“他”；而在這裡，這個女孩可以把因果關系中表示原因的主體都變成“我”：把“我陪他到上海，是為了他”換成“我陪他到上海，是我自己的決定”；把“他沒有陪伴我，所以我才這麼委屈”換成“我需要更多的陪伴，所以我才這麼委屈”。

6. 人和人最根本的差别，是認知的差别。這也是我在管理中非常重視的一個方法——不刻意糾正一個人的行為，而是專注影響他的認知。

7. 一個說了算的人，一個讓人信服的人，靠的不是大嗓門，不是盛氣淩人，而是非常準确地改變對方的心理預期，從而舉重若輕地改變對方行為的能力。最關鍵的一步，就是從對方的角度出發，找到他的痛點，精準地改變他的心理預期。

8. 如果你每次都不堅定地兌現結果，孩子的心理預期就會變成：我不聽你的，因為你說了也不算數。我們真的給他買了玩具，他看到了結果，下次他就會更加相信，我們真的會那麼做。如果你想徹底改變一個人的行為，就要讓他相信你真的會說到做到。立即行動比說上一百遍效果好多了！

9. 你以為你沒有辦法，你以為你沒有權力。事實上，你随時随地都有權力，你是那個有力量的人，他們之所以可以讓你不舒服的原因隻有一個：你允許了他們。是你把讓自己不舒服的權力交給了别人。真正的權力，是自下而上給予的，真正有權力的是那些看上去被領導、被影響的人。你能夠領導我，是我認可了你的領導；你能夠影響我，是我接受了你的影響；你能夠欺負我，是我忍受了你的欺負……自始至終是“我”把權力給了“你”，這就是“授權”。

10. “好不好”、“行不行”這種帶有選擇空間的疑問句，就等于是把“不好”、“不行”、“不可以”這些話送到孩子嘴邊，給了他拒絕你的權力。如果我說“把玩具收起來，過來吃飯”，那被拒絕的概率就小很多。

11. 管理者很重要的一份職責就是“培養團隊，成就别人”，我的工作應該是指導同事，幫助他們成長，但我卻一次又一次越俎代庖，代替他們完成工作，還抱怨他們不成長。

12. 在那些無助的時刻，如果能夠看到自己的權力，我們就不再是一個無辜的小白兔，不再是一個無助的受氣包，我們就會明白：他能這麼做，是因為我給了他“鑰匙”。換句話說，我也可以選擇不給他這把“鑰匙”。知道了“鑰匙”是怎麼被自己交出去的，就可以找到方法，看管好手裡的“鑰匙”。

13. 與上面我們提到的陷阱相對應，權力管理的三把“鑰匙”分别是：看到、表達和行動。第一點，也是最重要的一點，是“看到”。你先得知道自己手裡有這把“鑰匙”，這是最關鍵的。“人性的本質是主動的”，權力随時随地都在你自己的手裡。職場上的确很多人常喜歡扮演“沉默的聰明人”，明明有很多想法和點子，開會的時候卻往後排躲，全程保持沉默，心裡想的是“反正那些有權力的人會做決定”“我說了也白說”，輕易地把自己參與決定的權力交了出去。

14. 表達”就是行使權力。把自己的想法、建議表達出來，等于是在和别人說：我是有權力的。因為我們有時候害怕“表達”會讓對方不舒服，有時候覺得拒絕對方是自己的錯，但憋着不說不能解決彼此的“關系”問題，反而會積攢情緒，造成不必要的誤會。隻有大大方方地表達，才能讓關系變得更密切。退群這個“行動”，就是奪回聽他說話的這把“鑰匙”。

15. 員工值多少錢，是和員工創造的價值直接相關的，那把“鑰匙”在員工自己手裡。老闆真正想要的并不是從員工身上省錢，而是期待每個人創造更大的價值。公司得到更大的收益，你得到更理想的報酬，這是一個雙赢的結果。

16. 什麼叫強大？強大不是掌控一切，強大是清楚地知道，我做的每件事兒，都是我要做的，不委屈，不抱怨。就像是對自己說：我看到了，是我在授權這一切，我之所以交出“鑰匙”，是因為我想獲得一些别的利益。

17. 因為主管給員工貼了一個不上進的标簽，就給“自己管理不了新員工”這件事，找到了一個看似合情合理的借口：因為他們沒有上進心，所以我管不了。因為“标簽”，我們錯過了很多溝通的機會。撕掉标簽，我們才有機會看到更多的真相。而那些真相，才是人和人之間本該有的親密。

18. 心理學有一個重定向理論，它認為，無論在一個方向上增加還是減少關注，最終的結果都會是加強關注，因此，更好的方式是引入新的刺激，擾動原有的注意定向。這個刺激的權重越高，對原有注意定向的擾動效果越好。說得通俗一點，就是轉移注意力，讓自己去關注一些更有意義的事情。

19. 一個問題，當你一直想要去克服它時，它就是你的噩夢，仿佛永遠都解決不了。但是當你把它看成優勢時，它反而沒那麼容易保持了。這就是我們所說的悖論。你留住它，或者留不住它，都是一件好事。這樣一想，是不是覺得很輕松呢？管理大師彼得·德魯克的一句話：高效能人士的腦子裡裝的不是問題，而是機會。就看你看到的是哪個了。

20. 發現能力的第一步是管住手，讓他（孩子或者下屬）自己來。管理者最重要的工作是管理整個團隊的工作節奏，幫助大家确認目标，分解目标，在執行過程中提供指導和幫助，輔助大家達成自己的目标。管理要極度敏感，不放過任何一點不對勁”。選擇在這一刻停下來，跟他一起看，是什麼限制住了他的潛力，而不是不停地催促和責怪他，甚至是自己直接上手把事情做完。有時候，我們的經驗越豐富，就越容易先入為主，我們能力越強，就越容易用自己的标準去定義所謂的能力，反而失去了看到其他能力的可能性。這就是除了“插手”，我們看不到其他人有辦法的深層原因。我們總是用自己覺得正确的，甚至是“唯一正确”的眼光，去評判别人。

21. 看到别人有能力的第二個辦法就是：睜開眼，真真正正地看到他。你需要給對方一個機會，也給自己一個機會，看到一些不一樣的，他們克服困難、征服環境的手段，而不是在一開始先做出“他就是消極怠工，他就是跟我作對”的結論。放下那個全知全能的自己，撂下那些本不該由你承擔的責任，這個世界，就會變得重新輕盈起來。在我們通常的認知中，我們總覺得，對方需要“你”給出什麼有價值的回應，但往往，對方真正需要的，隻是讓自己被看見。什麼是“被看見”呢？一切的關鍵就在于“以誰為中心”。

22. 有沒有覺得“主語轉換”這個方法，有點兒耳熟？是的。這就是我們在第一章中提到過的，個體心理學家阿德勒的核心學說“課題分離”。“課題分離”是人際關系的出發點，它的核心概念是：誰困擾，誰負責。具體應用在“溝通”上，就是：對方困擾，對方負責，以對方為中心。那具體應該怎麼操作呢？因為你告訴他答案，和他自己找到答案，結果可能會是一樣的，但是效果截然不同。一個是被動地接受，讓人覺得，“這是你硬塞給我的事”，心裡難免會有逆反情緒；一個是主動地發掘，讓人覺得“這就是我自己思考出來的答案，是我自己的事”，這樣他會更願意承擔這個責任。

23. 管理大師彼得·德魯克曾說：你不必喜歡、崇拜或憎恨你的老闆，但你必須管理他，讓他為你的成效、成果和成功，提供資源。這種積極的做法，就叫作“向上管理”。我想告訴你的是：要做好向上管理，你首先需要的不是學習技巧，而是先放下一樣東西。這個東西，叫作“自戀”。自戀表現一：“我以為我不說，領導也應該知道。”自戀表現二：“我隻要說了，老闆就應該配合我。”王爾德有一句名言：過自己想要的生活，不是自私，要求别人按照自己的意願生活，才是自私。自戀表現三：“老闆的需求，就是為難我。”

24. 1.這太難了，我做不到。→我需要一些指導，我需要多一個人手。2.這個項目沒有資金，怎麼幹。→我需要更多的預算。3.我這也是為了公司的利益。→我需要你更多的支持和理解。4.你為什麼老是指責我啊。→我需要你更多的正面反饋，這樣會增強我的動力。說出需求二：面質技巧第二步需要使用到心理學裡的“面質技巧”，裡面包含了“我需要”，以及描述信息和影響。具體來說，就是說出“我需要”，然後描述我的現狀。注意！這裡的“現狀”是隻描述客觀事實，而非主觀評價。另外，明确指出做了這件事情，最後能達成什麼目标，不做這件事情，會有什麼影響。

25. 知名管理顧問馬歇爾·戈德史密斯指出，對待老闆隻需把握一個原則：“你怎麼服務你的頭号客戶，就怎麼對你的老闆！”服務客戶，是為了能達成自己的業績，那麼對待老闆，也一樣，是為了能讓老闆為我們提供協助，達成我們自己的目标。這種觀察要真正把“我”放在這件事以外，隻是作為一個觀察者去考慮他想要什麼。

26. 英國前首相撒切爾夫人曾這樣評論：如果你的出發點就是讨人喜歡，你就得準備在任何時候、在任何事情上妥協，而你将一事無成。

27. 團隊不過是一群各有缺點的人互相支持，合夥做事”，無論你能力超群還是初入職場，你和老闆的關系永遠是“合作”關系，不要把老闆當作“神”，而是要把他當成你的“合夥人”，更敢于表達自己的需求，更願意傾聽他的需求，更主動地去尋找合作的方法，直到結果讓雙方都滿意。這樣，才能讓老闆成為你工作上的助力，真正體現“向上管理”的價值。

28. 分析心理學創始人榮格說：把生命放在你自己手上，你會發現，你沒有其他人可以責怪。牢記這句話，也許我們的很多目标實現起來，就不那麼難了。一定程度上，你要放棄一些一直以來依賴的東西：你選擇告别父母，獨立生活，就意味着不再會有人為你遮風擋雨，向你噓寒問暖；你選擇創業，就會失去原來安穩的工作和平台。自由的代價會讓你失去某種安全感，它使人孤獨，并感到焦慮和無能為力。

29. 當你要求别人主動時，他已經“被動”了。我們想要的自覺、主動，是我們不用去“要求”，對方就能靠自己内心的驅動去做這件事，這樣才能達到我們的預期，或者超出我們的預期。

30. 傳統的激勵方法對于一些規則簡單、目标明确、機械重複的工作更為有效。對于非常需要創造力、想象力的工作，常規的激勵手段反而起到了反效果。

31. 通常我們會把一個人的行為内化成他本人的“問題”：他愛玩遊戲，一定是這個人不好。他貪玩、松懈、沒有主動性，他有問題，所以他要改。但其實，這些都不是他玩遊戲背後的“理由”，這隻是對他這個人的“批判”。我們從消極的角度看待他的“主動”，帶着批判的眼光從他個人身上找“問題”。這樣除了讓自己生氣和不滿，令雙方産生對立，并不能真的改變一個人啊。外化提問，可以幫助我們從積極的角度，深入地、具體地發掘别人做某件事背後的理由，并且發現的這個理由一定是正面的，足夠好的。隻有這樣，我們才能“積極使用”。而看到不一樣，我們才有可能做到不一樣。

32. 當我們感覺到被控制時，其實很重要的一個原因是，我們的思維被限制了。

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