21世紀最缺的是人才，但是對于企業來說，不一定缺的是人才，而是一套可複制人才的标準和培養人才的土壤。

很多企業表面上是缺人，其實是缺培育人才的土壤、機制。

企業管理者們經常遇到這樣的一些問題：

①企業經營千頭萬緒，如何化繁為簡？

②組織成員戰鬥意志普遍缺失，該如何激勵？

③誰是人才？人才密度是怎麼影響組織發展的？

④不激勵等死、推激勵找死，如何穿越激勵陷阱？

⑤有效激勵應從哪些方向入手，如何優選？

怎麼解決這些問題？

01

什麼是激勵機制？

一.馬斯洛需求層次理論

馬斯洛需求層次理論指出，人們需要動力實現某些需要，有些需求優先于其他需求。

關于人的需求層次理論有八種：

①生理需求：食物、水分、空氣、睡眠、性的需要等。它們在人的需要中最重要，最有力量。

②安全需求：人們需要穩定、安全、受到保護、有秩序、能免除恐懼和焦慮等。

③社交需求：一個人要求與其他人建立感情的聯系或關系。例子：結交朋友、追求愛情。

④尊重需求：尊重自己（尊嚴、成就、掌握、獨立）和對他人的名譽或尊重（例如地位、威望）。

⑤認知需求：知識和理解、好奇心、探索、意義和可預測性需求。

⑥審美需求：欣賞和尋找美，平衡，形式等。

⑦自我實現：人們追求實現自己的能力或者潛能，并使之完善化。

⑧自我超越：人們追求實現自己的能力或者潛能，并使之完善化。

馬斯洛的需求層次結構就是心理學中的激勵理論。

二.人們為什麼需要被激勵？

人類有向更高層次需求突破的原始動機，打破屏障需要來自外界的刺激。

在人生的不同階段：人的需求是多種并存的，但有且隻有一種需求取得主導地位。

在不同的發展時期：人的需求結構在動态變化，大緻是從低到高、從外部向内部滿足。

自我滿足的上行機制：尚未滿足的底層需求總是占主宰，隻有滿足後，上層需求才會被激活。

受挫折後的下行機制：高一層需求在未得到滿足、受到挫折後，低一層次的需求重新成為主宰。

三.什麼是激勵？

百度百科：激勵指的是領導用鼓勵的辦法領導員工，鼓勵員工可以培養員工，提高員工的自信心。鼓勵員工可以促進工作順利完成，保證工作質量。

激勵因素是指成就感、别人的認可、工作本身、責任和晉升等因素。

激勵通俗定義：發現、分析、預判人的需求，并針對需求提供滿足措施，是激勵的本質。

四.什麼是機制？

百度百科：機制，是指各要素之間的結構關系和運行方式。指有機體的構造、功能及其相互關系；機器的構造和工作原理。

語出清丘逢甲 《汕頭海關歌寄伯瑤》：“西人嗜糖嗜其白，賤買赤砂改機制。”

在社會學中的内涵可以表述為“在正視事物各個部分的存在的前提下，協調各個部分之間關系以更好地發揮作用的具體運行方式。”

機制通俗定義：機制，是實現組織目标的路徑與方法的組合，本質上是一套工具。

五.什麼是激勵機制？

百度百科：激勵機制是指通過特定的方法與管理體系，将員工對組織及工作的承諾最大化的過程。

“激勵機制”是在組織系統中，激勵主體系統運用多種激勵手段并使之規範化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結構、方式、關系及演變規律的總和。

激勵機制通俗定義：基于組織成員的當前及未來需求，設計并推行的一整套實施方案。

管理者的首要定位，就是做一名優秀的規則（機制）制定者。

六.激勵的實施路徑有哪些？

①目标激勵：推行目标責任制，讓每個員工既有目标又有壓力，從而激發動力。

②标杆引領：通過樹立各級主管或同事作為标杆，用标杆的力量、敬業精神來正面影響員工。

③被尊重感：尊重各級員工的價值取向和獨立人格，借此達到彼此尊重并感恩。

④提升參與：建立合理化建議制度，逐步釋放分紅、期權或股權激勵，提升主人翁意識。

⑤創造榮譽：對員工态度和貢獻予以各種榮譽表彰獎勵，并在組織内宣傳，提升影響力。

⑥關懷文化：加強對員工工作和生活的關心，如生日關懷、困難幫扶或贈送小禮物。

⑦平等競争：提倡企業内部員工之間、部門之間的有序平等競争以及優勝劣汰。

⑧物質獎勵：提高員工的工資、生活福利、保險，發放獎金、分紅、車房補貼、生活用品等。

⑨刷存在感：經常找員工進行思想溝通，将相關聯的正面信息在組織内發布、通告等。

⑩文化滲透：通過強化公司願景、使命、價值觀等，對員工日常文化滲透。

⑪負向激勵：對有過失、違反規章制度、造成損失或破壞聲譽的，給予各類型的處罰。

⑫自我激勵：組織借助完善的激勵機制與文化滲透，激發員工的奮鬥意志，從而實現自我激勵。

七.如何選擇激勵機制組合？

激勵機制是解決組織問題的手段之一，激勵方向的組合性選擇，應依據組織的自身條件、戰略目标和資源存量而定。

激勵機制生效的核心：

①有激勵 無考評 = 無效果！

②傳統績效考評，應轉向内部市場化！

不要為了激勵而激勵，不恰當的激勵，反而會帶來負面效果！

02

激勵機制設計十大邏輯

一.物質獎勵 VS 精神獎勵

獎物質不獎精神，員工唯利是圖；獎精神不獎物質，員工缺乏狼性。

二.功勞 VS 過錯

有功，自下而上執行獎勵；有過，自上而下執行懲罰。

三.管理者 VS 被激勵者

首先，把要誰做，明确為要我做；其次，把要我做，轉化為我要做。

四.企業 VS 員工

企業拿固定價值，員工拿剩餘價值。

100年前，資本短缺，工人拿固定工資，老闆榨取剩餘價值；

40年前，人力價值突顯，工人按比例分成，老闆激勵員工；

未來，資本過剩，老闆拿固定，員工拿剩餘，員工為自己幹！

五.管理 VS 機制

以前：七分管理，三分機制；

現在：三分管理，七分機制。

六.管理 VS 激勵

管理：增加的是成本。

激勵：增加的是利潤。

七.存量 VS 增量

存量：是僞命題，要麼增、要麼減；

增量：激勵機制設計主要是找增量。

最重要的增量來源于第二曲線 （下圖）

創造增量價值的維度，僅限于：我們增長的用戶數量（用戶價值），以及我們所擁有的人才數量（組織價值）。

八.有效激勵帶來的附加價值

減少檢查、減少監督；弱化考核、消滅審計。

九.激勵機制的獨特地位

不是因為企業需要激勵機制，而是這個時代的必然選擇！

十.激勵必須順應人性

違背人性的激勵機制，不可能走遠！

股權激勵是最後一劑猛藥，倡導股權激勵，但絕不迷信股權激勵，股權是企業的生命線，不可輕易觸碰。

03

什麼是人才

誰應該優先被激勵？

答案：優秀人才！

人才的定義：認同企業價值觀，且能貢獻超額價值的，稱為人才，其餘的不算人才，隻是組織成員。

企業或組織應及時關注人才密度。每個組織都有自身獨特的人才密度，其快速發展的某階段的人才密度值，是最恰當的。

人才密度 = 優秀人才數 ÷ 可能成為優秀的組織成員數

組織的發展，一直往去中心化的方向演進。

不同行業、不同發展階段，應具備相匹配的人才密度值。

過高，不夠經濟；

過低，則發展前景受限。

招聘優秀人才的核心原則：隻招“成年人”，不養巨嬰！

成年人的基本特征：能為自己的行為負責！

所以，設置激勵機制參數需要精準測算，不恰當的激勵機制，“人才”變“庸才”。

所有連鎖企業經營到最後，都是在經營人才，人才是組織核心資産，“敗壞人才” 等同于“侵害公物”。

04

合夥人激勵機制設計

某連鎖企業經營機制設計指導思想：

1.構建“平台 個人”經營模式；

2.直營店合夥人機制，以門店為最小生産力單元（即：盈利主體）；

3.核算極度精簡，管理鍊條最短化；

4.着力打造合夥人體系，讓平台在設定的軌道上自我發展；

5.輕管理、重機制；管得少、管得好；人不管、自己管。

該企業連鎖門店，采取“4 1”合夥模式，即4階高級别合夥人，分别按各自的權利義務共同為特約合夥人提供服務支持。

如圖所示，4階高級别合夥人分别為高級合夥人、區級、市級、省級合夥人，各司其職分工合作，共同為該企業品牌搭建市場運營服務體系，分享營業收益。

其中特約合夥人與該公司直接合作聯營門店，無需資本性投入，分享100%純利。

門店序列員工晉升，設置級别标準，分為10級，每一級設置相應職位，職級晉升基礎要求每一級也要設置好，寫出來。

例如上圖所示：

2級，二星店員，工作滿三個月，個人月度銷售業績連續三個月突破2萬元，認同品牌文化。

5級，中級督導，督導崗位工作滿六個月；通過公司組織的技能考評；管轄5-10家門店；具備較強的培訓能力。

8級，高級合夥人，在門店合夥人基礎上，另外拓展并經營一至四家門店；追加繳納相關保證金。

把所有的機制都寫出來，讓所有員工都清晰的了解自己在哪一職級，是什麼職位，距離晉升還有哪些條件沒有達成。

設定晉升機制與薪酬結構，可上可下，自主流通，實現公司與員工風險共擔，盈利共享。

職位序列設定清楚後，那相應的薪酬結構也要設定清楚，如：督導轄區業績總提成、個人業績提成、薪酬标準等等。

例如：

1-3級，店員，薪酬結構：底薪 五險一金 個人業績提成（ 超額） 福利補貼 年終獎。

4-6級，督導，薪酬結構：底薪 五險一金 個人業績提成（ 超額） 所轄門店業績提成（ 超額） 福利補貼 年終獎。

連鎖企業能否實現自管理、自運行，人不管、機制管，自己管、管自己，管得少、管得好？

這應該是大部分管理者需要研究的課題！

最後一定要記住：激勵的終極目标是實現“自我激勵”！

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