内部推薦對于企業的重要性非同尋常。除了解決招聘問題，也能看出企業文化的興盛程度。

今天我要抽一大段時間，去系統化地分享下内部推薦這點事兒。

先讨論客觀部分。

下圖是我做了一個完（複）整（雜）漏鬥模型（參考圖一：漏鬥模型）。

先介紹下這個圖，完整的漏鬥模型是一個矩形，包括漏鬥數據和兩邊的流失數據（綠線為正常流失，正常流失是相對于曆史數據的均值來說的；紅線為異常流失，這裡的異常也是相對曆史均值來看的）。

漏鬥從上到下，是招聘流程，依次是簡曆量、通過簡曆篩選量、接受面試量、初試量、複試量、通過面試量、發出offer量、接受offer量、入職量、入職一周在崗量。漏鬥的曲線，即各個比率的曲線（參考圖二：招聘過程轉化率）。

通常來說，人力要對前端數據負責，即推薦質量的把控；業務要對業務面試負責，即面試質量的把控；培訓部分适用于銷售體系人員招聘，這裡可以忽略。當然，一項數據的異常原因，在本質層面，不是單一的要素影響，要做具體分析。

圖一：漏鬥模型

圖二：招聘過程轉化率

再看主觀部分。

數據隻是工具，它是服務于我們去解決問題。舉個例子，比如說圖二中的複試通過率低，就要去分析為什麼低。通過看細部數據、關鍵人訪談，我們總結了幾個要點：

1. 部門負責人：參加複試的人，專業方向不是很對口；候選人要求帶團隊，但這個崗位前期是不帶團隊的；
2. 業務初試面試官：領導說方向放開看，以整體能力方面為主
3. 招聘顧問：有幾個待複試的人，一直沒約到面試官時間，所以實際比率應該比這個要高
4. 候選人：面試體驗方面，初試聊的工作内容，跟複試聊的工作内容不太一樣
5. 數據方面：初試到複試的時間周期長于平均數據

通過初步分析，我們能得到一個大概結論，來回答為什麼複試通過率低。

1. 需求：三方沒對齊
2. 角色：三方角色分工不明确，沒有層次
3. 溝通：三方溝通不充分

解決方案：

1. 需求：明确需求流程，逐層審批，并同步對齊
2. 角色：HR面什麼、初試面什麼、複試面什麼，三者的關系要有層次、有補充
3. 溝通：溝通是基礎，人為先，相互信任至關重要

這裡隻是舉例，如果是個性問題，那麼個人解決；如果是共性問題，就要考慮立項。

公司級項目的難點，往往不是方法論，而是意識層面的統一認知。

接下來聊内推項目到底怎麼做。

相信自己的直覺

準備做一個公司級項目的第一步，并不是需求調研，而是先做直覺判斷——這事能不能成、為什麼能成、怎麼樣算成、誰會阻礙它成、成了之後怎麼辦。這幾個問題想明白了，後面什麼都好辦。我以前不是這樣的，以前我認為我有足夠的方法論就足夠，這是一種認知偏狹、自負的表現。

驗證真實需求

内部推薦項目，每個公司都會做，也都想做好，統一的目的都差不多，要麼是幫助招人，要麼是文化養成。還有一些其他影響因素，比如有人說内推太多可能形成同黨，而說這話的人，恰巧就是有同黨的人。這倒也不奇怪，職場本來就是牛馬蛇神，什麼玩意兒都有。不過在做需求調研的時候，這些看似不是事的政治因素，可能會讓你少走彎路。

設定項目目标

目标設定的最大原則，就是量化。而過程管理的最大原則，就是可視化。回到漏鬥數據，量化目标即結果數據，那麼内推最重要的指标就是入職量。由此可以往上推，推出每個比率的目标數據。通常來講，内推的核心量化指标有幾個：入職量、渠道占比、人均成本。其實入職量跟渠道占比是一個數，換個說法很多人就不認識了。

項目推進思路

目标有了，就倒推，在每個關鍵節點上分解目标。這裡需要說明，内部推薦是一個系統項目，要想提高入職量，絕非隻是提高每個節點的量，關鍵在于提升每個節點的轉化率。所以整個項目的動作，一定是圍繞每個具體節點去做提升率的轉化。

第一個數據節點，是簡曆推薦量。子目标是提升簡曆量，簡單說，就是引流。引流要做的事情就是把你想要傳達的信息，精準的送達到你的用戶手裡。那麼我們要做的事情就非常明确了，我們要傳達什麼？如何觸達？觸達給誰？誰是我的用戶？誰是核心用戶？誰是潛在用戶？不同用戶群體我怎麼影響？怎麼獲得他們的持續關注？怎麼讓他們從中獲得利益？做到下面幾點，就能解決上面的問題。

1. 确定内推要傳達的信息：賣點、操作流程、兌現方式
2. 明确用戶群體：種子用戶（積極且成功内推多次的員工）、核心用戶（有推薦動作的員工）、潛在用戶（新員工）
3. 觸達方式：精準推廣&融合共創for種子用戶；多重激勵&培訓教育for核心用戶；廣撒網，讓他們成為核心用戶for潛在用戶。采用用戶運營的策略
4. 獎勵機制：積分制節點獎勵、現金 榮譽
5. 文化塑造：打造内推明星員工，把内推做成品牌，蹭熱點、蹭熱度，逐步推廣品牌影響力，形成内推文化

第二個數據節點是簡曆通過率。簡單說，就是要提升内推渠道來源的簡曆通過率。這裡大多數企業都是秉承适當放寬的原則。如果是硬性條件差不多，那自然沒問題。如果是寬進寬出，那麼反而會影響效率。這個沒什麼好說的。

第三個數據節點是參加面試率。這個比例基本要高于非内推渠道，一旦簡曆通過，參加面試的人還是很多的。畢竟有推薦人的背書。這裡要有一部分内容放在推薦人培訓手冊裡，告訴他們如果你推薦的人到了面試環節，你要做哪些事情，幫助他更好地展示自己的能力。

第四個數據節點是面試率（初試率、複試率）。類似上一個節點，我們要教育推薦人，讓他們像獵頭一樣去跟蹤你的候選人，合理有效地幫助他通過一系列的測試。這裡需要提到一點，一定要有一個信息同步的通知。比如被推薦人通過了初試，那麼推薦人一定會在recruiter操作完系統後收到郵件通知，讓推薦人知道進度。這不僅是讓推薦人知曉進度，也是對推薦人的一種尊重，同樣是在給他一個訊号，他應該幫助他的候選人走下一步環節了。

第五個數據節點是offer接受率。候選人終于到了主動環節，這也是所有人的最後一哆嗦。推薦人需要開始做“洗腦”工作了。而我們需要培訓他們，告訴他們什麼樣的洗腦方法更有效，幫助他們拿到推薦獎金，讓朋友順利入職。當然，這個環節，很多人都要聯合發力，包括recruiter、用人負責人、推薦人，才能促成這筆交易。其實以上推薦人的這些動作，即便我們不做規範，不系統化地教育他們，也會有部分人會去這麼做，這也是為什麼内推渠道的數據往往比自招數據好看的原因。這也是運營的本身價值所在，把那些高效的、合理的散點，串聯起來，形成一套可持續的方法論，不斷叠代，産生更大價值。

第六個數據節點是入職率。候選人接受了offer，等待入職。這個過程會有一些潛在隐患，可能會動搖候選人加入公司的念頭，而recruiter和公司其他人很難感知到。除了recruiter常規的跟進工作，推薦人會幫助我們“穩住”候選人。當然，再怎麼說，這個環節也會有合理流失率，不要強求。

最後一個節點是入職後一周的跟進。一般來說，絕大多數公司都不會考核招聘人員離職率這項指标，我們不去讨論這個數據跟招聘能力的關聯性，事實上也沒什麼可讨論的，就是看老闆腦袋想不想的明白。但recruiter如果做了一周内的跟進，卻是錦上添花的事。而推薦人也理所當然的該做去關心一下。因為很多企業會把内推獎金分兩筆發，比如入職當天、試用期通過後（第二項我覺得是扯淡，無非就是企業為了省點錢罷了，都tm入職好幾個月了，離職能怪人推薦人？）。我們還是要站在不同角色的不同角度，去為他們謀利益（雖然我一直覺得利益是個貶義詞）。

以上是提及到各個數據節點需要注意的事項，僅供參考。

流程方面，放一個最low的甘特圖，湊合看吧。哈哈

需要的支持

内推作為公司級項目，那麼一定是需要大量的資源投入，有看的見的，有看不見的。除了上面提到的策略類，再提幾個比較重要的支持。

1. 雇主品牌力量：這是最底層的資源要求。隻有你所在的公司足夠好，你才會發自内心的去推薦朋友，甚至願意主動找人來推薦。當然，還有一種可能就是公司給的内推獎金足夠誘人，不過我覺得這也是所謂好公司的表現。錢多能學東西又開心，總得滿足一樣吧；
2. 系統支持：内推各個動作的執行，一定是要有系統支持。比如候選人通過了面試，需要系統發出郵件提醒，人幹不好這事。未來也一定是趨勢；
3. 管理者的意願：如果是雇主品牌是做内推的動力來源，那麼管理者的意願就是内推的天花闆。由上及下的推動、思維意識的認知統一，至關重要。

項目複盤與總結

項目做完之後怎麼辦？發個項目總結，給老闆看看就完事嗎？一定不是的。内推這種事，是持續性的，其實叫做活動可能更合适，相當于一次引流活動。活動之後，會暴露更多問題和細節，這是為下一次提升留下的種子。現在的所謂運營，大多是散點，沒有系統化、持續性的深耕細作，談什麼百年基業？和同事閑聊，現在大家都在講效率，其實就是在不斷地壓縮。明明要50歲才能取得的成就，非要壓縮到35歲，那麼你本來能活80歲，現在是不是也就隻能活到60歲了呢？媽的，真煩人。

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