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美團和大衆點評合并分析

生活 更新时间:2024-11-21 00:14:45

劉強東曾經這樣形容競争:“商場如戰場,戰場就一定會有戰争。隻要雙方遵守基本的人道主義,在公平、合法、有利于消費者的情況下,競争越激烈一定越好。既有利于我們自己,有利于行業,也有利于消費者。”

以移動互聯網為代表的競争範圍更廣,需要的糧草彈藥更多,而競争的結果也越來越凸顯“赢家通吃”、“一家獨大”效應。從群雄逐鹿,到三國殺,再到赢家通吃,于是就有了互聯網的段子,“第一做霸主,第二被并購,第三上新三闆。”為了保持絕對的赢家地位,許多體量相似、在競争力上幾乎不分伯仲的企業,最終選擇了合并。

2015年是互聯網企業從相殺到相愛的合并元年:2月14日,滴滴、快的宣布戰略合并;4月15日,58同城、趕集網宣布合并;10月8日,美團網、大衆點評網正式宣布合并;10月26日,攜程網、去哪兒網宣布合并。

美團和大衆點評合并分析(實現D輪合的大衆點評和美團)1

有人美其名曰“D輪合”,指的是,“同一領域内兩家跑得最快、鬥得最狠的創業型公司,彼此都達到或超過第四輪融資時,最容易由恨生愛,發生合并。”

美團和大衆點評合并時,美團網成立5年,經過4輪融資,融資總額達10.7億美元,大衆點評網成立10年,先後經過6輪融資,融資總額為14.15億美元;58同城與趕集網合并時,58同城已上市,趕集網融資5輪,融資額為4億美元;滴滴、快的合并前,滴滴獲4輪投資,公布總金額超過8億美元,快的所公布的融資金額與滴滴不相上下。

打了多年價格戰的劉強東對此感觸很深,“傳統商務的消費者轉換的成本較高,如果你不在離自己家最近的店買東西,跑到更遠的店買東西,會花費較多的時間、較高的交通成本。而網上用戶的轉換成本幾乎為零。一件事情做不好,大量的用戶就跑到别的品牌那兒去了。”

2010年,千團大戰拉開帷幕。從事團購行業的公司層出不窮。在2011年、2012年達到高峰,最多時團800上有5600多家團購網站,近乎瘋狂的“戰争”使得很多企業速生速死,線上補貼、線下商家發展,燒錢拼市場,惡性競争不斷。資本總有燒光的一天,2013年、2014年,戰局接近尾聲,一批又一批的企業倒在血泊中,剩者寥寥無幾。

大衆點評網的聯合創始人龍偉回憶起來依然心有餘悸:“一路走過來好多好多競争對手,然後就看到一批批地倒下,過去成為曆史,還好我們還在。”

大衆點評網于2003年成立,回想風雨十幾年,公司規模逐漸變大,員工從幾個人增加到幾萬人,龍偉坦言對這一過程帶來的創業興奮感記憶猶新。

美團和大衆點評合并分析(實現D輪合的大衆點評和美團)2

“雖然我們從2003年到2010年,7年的時間,隻在全球6個城市設置了分支機構,但是我們并不慢。10年之前,我們做得更多的是線上的展示和優惠,不需要落地到當地去開公司。10年之後才需要去建分公司、建團隊。業務不同,需要的經營模式不同。”

美團網外賣、餓了麼、百度外賣,在O2O領域砸了40億元,但消費者與企業還是一盤散沙,競争對手一個七折的優惠就能把你八折的優惠打得一敗塗地。單純的補貼大戰,隻能造成消費者“聚也匆匆,散也匆匆”的遊移不定。

盡管競争企業之間打得不可開交,但投資他們的資本往往講究的是雙管齊下、和氣生财。例如老虎基金等是58同城與趕集網的共同投資人,紅杉資本是跟投美團網與大衆點評網最久的投資人,他們“不把雞蛋放在一個籃子裡的打法”也為企業在談判桌上握手言和埋下了伏筆。

2015年10月8日,分别屬于行業内老大和老二的美團網、大衆點評網宣布合并,合并後兩者的整體團購市場份額超過了85%,人員架構不變,雙方在優勢上進行互補和戰略協同,共同推動行業升級。

龍偉總結,兩家聯姻實現了一加一大于二。雙方的用戶群重疊度很低,點評的用戶主要集中在一二線城市,美團網的用戶重點分布在三四線城市。合并後的“新美大”,用戶範圍覆蓋到全國,甚至海外。合并産生的協同效應,可以使企業把精力放在提升服務品質、拓展更多新的垂直領域方面。

從資本和市場的角度看,這是一次雙赢,不僅可以少燒錢,也可以瞬間增加自己的力量來對抗其他的競争對手。

當這個行業裡面出現了頭部企業發生并購的情況,說明這個行業已經進入到後期了。頭部的幾個企業無論是燒錢還是營銷,已經把整個市場的可能性紅利吃完,這個時候他們需要通過資本并購的方式來控制市場,然後擡高價格,獲得利潤。此時這個行業進入到産業轉折點。

美團和大衆點評合并分析(實現D輪合的大衆點評和美團)3

合并後的美團,結束了價格戰,擺脫了常年的虧損,此前,美團點評發布2019财年第四季度财報,營業收入281.58億元,同比上漲42.2%,淨利潤 46.57億。

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