整理｜韓希言

所有的成功創業團隊都有一個靈魂人物。打造一個團隊或者一家企業就像做一個木桶一樣，創始人就是那個把“木闆”給箍起來的人。要做一個合格的“桶箍”又需要具備什麼條件？

但創業不應該是單打獨鬥，有的時候，合夥人的重要性超過了商業模式和行業選擇，比項目是否處于風口上更重要。想要成功創業，找對合夥人很關鍵。那麼，如何找到合夥人？找什麼樣的合夥人？如何吸引合夥人？找到之後又該如何磨合與維護合夥關系？

近期，在鉛筆道“天使融資沖刺營”中，馮新以《合夥創業中的角色與規則》為主題進行分享，馮新是碳9資本創始人，原真格基金投資合夥人，曾就職于聯想投資，代表投資案例有科大訊飛、找鋼網等。

以下為精華觀點：

1、創始人和和合夥人的關系是什麼？

打造一家企業其實就像做一個木桶一樣，創始人則像“桶箍”，是那個把“木闆”給箍起來的人。找不到合夥人，找不到錢，找不到方向，創業路上所有的問題都是老大的問題。

2、創始人必備的關鍵素質有哪些？

企業家精神、領導力、學習能力。

3、創始人如何吸引合夥人？

具有成就感的事業、領導力、利益分配機制。找合夥人必須像找對象一樣朝思暮想，處心積慮，見了優秀人才要眼冒綠光。

4、合夥制度最重要的是什麼？

角色、分工和權限。

5、創業企業股權分配的基本原則是什麼？

大股原則、簡潔原則、梯度原則、期權原則。

創始人就像木桶的“桶箍”

“夫運籌帷幄之中，決勝千裡之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給饷饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之衆，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也。”

在打下天下後，劉邦說過這麼一段話。作為管理者而言，“吾能用之”這四個字太有奧妙了。

其實打造一個團隊或者一家企業就像做一個木桶一樣。一個專業人才就是一塊木闆，有人擅長研發，有人擅長渠道，有人擅長市場，有人擅長财務，至于CEO或者創業項目的創始人則像“桶箍”，是那個把“木闆”給箍起來的人。

所有的成功創業團隊都有一個靈魂人物。創始人是一切問題之根本，所有問題歸結到一點就是：老大不行！實際上，每一個長不大的小蘿蔔公司背後都趴着一個窮忙的武大郎。找不到合夥人，找不到錢，找不到方向，創業路上所有的問題都是老大的問題。

要做一個合格的“桶箍”又需要具備什麼條件？我最後總結了三條創始人必備的關鍵素質：

第一點是企業家精神。企業家精神的核心是創新和冒險。創新不局限于技術創新，而是圍繞技術、産品、市場、生産要素組合、組織制度的全面創新，創新是企業家精神的靈魂，自由的思想是創新的前提。企業家要緻力于核心價值創新，而不是熱衷于資源驅動、關系套利。冒險意味着有強烈的構建私人商業王國的企圖心，并願意為此承擔一切風險和壓力。

第二點是領導力。領導力意味着能識人用人，能hold住牛人。衡量一個人是否具備領導力，就看誰是他的追随者。

第三點是學習能力。學習有哲學三問：人為什麼要學習？該學什麼？怎麼學？實際上，好奇心驅動、軟知識比硬知識更重要、自主探究式學習。對于創始人而言，悟性、認知升級、思維方式、學以緻用這些都必不可少。

其實創業者在創業的過程中，或者在一個開放性的環境裡，會面對很多不确定的問題和出現迷茫的時候，這時本質上考驗的也是他的這些學習能力，發現不确定問題并且定義不确定問題的能力，其實都是學習能力。

關于創始人，我總結提煉了一個對标，橫軸是時間軸，看創始人成長的過程，斜軸為素質能力，縱軸則是創始人應承擔的職責。

創始人最關注的幾件事情：找人、找錢、找方向以及定規則。

小米成立的第一年，雷軍把絕大多數時間都用來找人，确切地說是找合夥人。雷軍說過：“小米團隊是小米成功的核心原因。當初我決定組建超強的團隊，前半年花了至少80%時間找人，幸運地找到了7個牛人合夥，全部是技術背景，平均年齡42歲，經驗極其豐富。3個本地加5個海歸，來自金山、谷歌、微軟、摩托羅拉等，土洋結合，充滿創業熱情。”

之後才是找錢。至于找方向，我發明一個詞叫做創業錨點。它指的是創業者離開學校進入社會，經過若幹次的職業曆練和若幹次的商業曆練，最後終于找到自己的事業的根據地、突破口和爆發點。不同的創業者在找到自己創業錨點的過程當中，花的時間是不一樣的，大部分的創業者是需要通過若幹次去做的，當然也有極個别的幸運兒一創而成。

定規則是什麼意思？一個組織是為了創富的，但是誰創富？然後他們的貢獻如何評估？最後怎麼分錢？這個是公司的頂層制度設計，也是一個公司存在的核心邏輯，并且這是公司法都是解釋不了的問題。某種意義上，創投圈走在經濟生活當中最前端，當你去做創業者的時候，就必須去思考這些問題與規則。

另外，做企業的老大同時也要有冒險與擔當，要真金白銀砸進去，舍得機會成本，關鍵時刻還需要堵搶眼，船沉的時候最後一個跳。

如何合夥打天下？

接下來我們談談，合夥創業當中的合夥關系。

今天我們在創投圈已經基本沒有單打獨鬥的可能性，除非想做的是一個小而美的生意。那麼，找什麼樣的人來合夥就是一個重要的問題。

在識人方面，我列了很多維度：創業初心、價值觀、性格、品格、思維方式、行為方式、興趣愛好、原生家庭、教育背景、工作經驗、創業經曆、能力、資源等。

相反，什麼樣的人絕對不能做合夥人？價值觀不對的人不要；人品有問題的不要；沒有冒險和擔當精神的不要；沒有學習能力的不要。

作為創始人，在做企業的過程當中，要不斷地形成自己的一套方法論。

如何找到合夥人？找合夥人必須像找對象一樣，需要朝思暮想處心積慮，見了優秀人才要眼冒綠光。合夥人無法靠招聘和獵頭解決，那個渠道來的都是打工心态的人，要到那些主流創業者紮堆的地方去尋找志同道合者。

另外，困在自己的小圈子，沒有社交能力，對人才不敏感的人永遠找不到優秀的合夥人。

創始人需要給合夥人一個憑什麼追随你的理由。在聯想投資的時候，君聯資本剛成立開始做戰略規劃時，有一句話特别打動我，叫做：志同道合的夥伴，共創心儀的事業并分享成功。我覺得這是對企業的實踐及總結的最到位的一句話。

身為創始人如何吸引合夥人？

第一，你要幹一票怎樣的大事，公司的使命、願景、價值觀是什麼？這事做成了能給人帶來怎樣的成就感？

如果是我，一定要選一個可能在5年内沖刺到被并購，甚至是能夠沖擊IPO階段的公司，用3~5年時間成為一家受尊敬有影響力的公司。或者說，是一家給别人帶來的價值，讓合夥人有成就感的公司。這些對于一個有事業心的人來講還是非常有吸引力的。

第二，領導力。你是不是有人格魅力的老大？是否有勇有謀識人善任，有胸懷有格局？創始人與合夥人性格上能夠比較匹配，能夠聽取合夥人的意見，這樣會讓合夥人覺得你是能夠值得追随、值得輔佐的一個人，這個很重要。

第三，利益分配機制。是否有科學合理的利益分配機制，是否願意讓追随者一起分享成果？沒有利益機制的話，這件事情肯定不值得投入時間精力。

徐小平談過創業團隊沒有合夥人的四個原因，一是沒有合夥人意識，而創業導師一定要讓創業者意識到這一點;二是沒有胸懷，不覺得合夥人是必要的，不知道分享;三是沒有資源，找不到合适的合夥人;四是沒有魅力，優秀人才不願意入夥。

其實，關于合夥人這件事情，有一個學習方法可以學習，就是搜某個成功的創業者或者成功的投資人，聽他談創始人、合夥人、股權時的思考。

确認角色、分工與權限

建立合夥關系的時候，第一個層面是要不要找人，然後用什麼樣的方式找人，再之後是用什麼樣的标準找人，最後找完人就等于确定合夥關系嗎？并不是，需要有磨合期。

先合作後合夥。就像結婚之前要先深入地了解彼此，确定合夥關系之前一定要磨合過，未經磨合直接确立合夥關系風險巨大。盲目地找一個合夥人，很難建立穩定的合夥人結構。

要确定磨合期限，比如6個月或12個月，在磨合期内隻有行政職務和基本工資，沒有合夥人身份，隻是處于考察狀态的合夥人人選。不願接受磨合機制的人本身就不适合做合夥人。

磨合期滿達不到要求的辭退或降職使用，達到要求轉成合夥人身份，以書面形式簽署合夥協議，約定職務、薪酬、股權以及獲得條件、股權代持、股權成熟和退出方式。

确定合夥人關系後，合夥人結構也很重要。在創業公司0-1的階段，隻要有“雙雄會”基本就解決問題，一個人負責做産品，一個人負責賣産品。一個人獲客，一個人交付，這兩個人自己都能夠獨當一面。我們看到很多科技型創業企業，能把東西做出來但就是賣不掉，就是需要一個有非常強悍的市場能力的人。

其實我去看各種各樣的公司與團隊的結構，幾乎沒有最理想的結構，包括新東方“三駕馬車”也是這樣。公司越往後期，具體事務就越不需要核心團隊來處理，他們需要決定公司重大的問題，比如說戰略問題、資源問題以及規則問題，組織成長的不同階段對人的要求是不一樣的，早期創業團隊有合适的結構就可以了，但是後面的話都要有調整。

穩定的團隊結構要求必須有一個靈魂人物作為創業團隊的核心。

在合夥創業的過程當中，要建立一個領導者與追随者的關系。作為追随者，清楚自己做不了老大的時候，要學會主動追随值得追随的老大。

在創業團隊當中，清楚自己是什麼樣的人，适合去做什麼很重要，人最難的就是看清自己。

角色、分工和權限都需要确認。團隊要有核心，負責看方向、找人、找錢。創業初期最關鍵的兩個角色：産品經理和市場經理。初期的分工界限比較模糊，每個合夥人随時都需要去堵槍眼。

一開始公司有幾種角色必須要清晰而明确，創始人、聯合創始人、員工、外部投資人。創始人和聯合創始人必須要all in，要全職投入，誰part time 就不要考慮，這種騎牆行為是最沒有擔當的，創始人最重要的責任就是擔當。

另外還有一種情況：就是在一個創始團隊中，又扮演出資人，又提供部分資源，有時候還幹點活的人，他們是最麻煩的。

作為投資人，不管你幫創業團隊做了多少事，都是你資本的增值部分，也是别人要你錢的理由，你不能在投資人和創始人之間來回騎牆。投資人也應該清楚，你是投資人，你就掙投資人的錢，不掙創始人該掙的錢。所以如果一開始創業遇到這樣的人，創始人不把他處理好，會非常麻煩。

公司團隊同樣也要确認溝通機制，比如說例會制度，團隊成員之間保持順暢的溝通，這是保證團隊戰鬥力的基礎。

決策機制，核心是是否确立創始人的一票否決權以及團隊成員對老大是否有制衡機制。

沖突解決機制，團隊沖突集中在以下四個方面：價值觀、性格、權力、利益。在管理學裡面叫做公平理論，其實都是人性層面的問題。另外，還有退出機制也很重要。

合夥創業中的股權分配

創業企業股權分配有幾大基本原則：

1.大股原則：創始人作為實際控制人必須持大股，以确保公司治理的穩定性；

2.簡潔原則：公司股權結構要科學合理、角色清晰、結構簡潔；

3.梯度原則：合夥人之間股權要保持梯度差距；

4.期權原則：要在适當的時候設置期權制度，吸引和保留優秀人才；

5.退出原則：合夥人離開公司，股權必須收回；

6.動态原則：公司股權要随團隊成員變化和融資輪次做動态調整；

實際上，一開始公司在生存期的時候考慮的都是産品和獲客的問題，不大會去思考股權的問題，但是這個問題對公司的長治久安來講是一個決定性的問題。

看成功的大公司，比如像華為、阿裡巴巴、聯想這些成功的大公司，它背後的股權結構都有很多的故事。

在股權比例上，天使輪的時候建議的一個結構是，創始人要有51%-80%的股份，擁有絕對控股權；聯合創始不要多，1~2個人足矣，占有10%-30%的股份；期權池3-5人，10-20%股份；天使投資人，1-2人，10-30%股份。

創業者在創業路上有很多坑，公司股權結構也有。常見的坑有按出資額占股、提供資源占股、股權均分、一股獨大、股權高度分散、創始人\合夥人退出但不退股、天使投資人占大股、産業資本占大股、兼職人員占股等。

按出資額占比，多少錢占多少股，這就是一大坑。在一家公司裡面，投入四大生産要素是勞動、土地、資本和企業家才能。隻按出資額計算是不科學的，它隻是便于好計算而已。

股權均分同樣不合理，比如創業者上大學的時候4個人創造了1個公司，每人25%股份，跑不出三年，公司就基本就完蛋了，極少有股權均分的公司能長跑發展。

過度均分不可取，高度集中同樣也有問題，股權高度集中在公司早期階段還可以接受，但是你一定要說明在未來你準備稀釋是多少，這個很重要。

所有創業型企業，如果投資人試圖去控制公司股權的話，最後一定會把公司玩死。這也是投資機構在交了無數學費之後得出來的結果，投資人和創業者都必須各自守着自己的邊界，不要越界。

股權有兩個核心利益：第一是投票權；第二是利益分配，就是收益權。大家都競争投票權，因為投票權決定分配權，就像萬科，誰成為第一大股東，誰就有權改組董事會，改組經理層班子。這個時候王石還能不能做董事長，就成為一件很有懸念的事情，尤其是在經過一場撕破臉皮的鬥争之後。

所以作為投資人，我們的态度就是：既反對一股獨大，因為這樣對優秀人才沒有吸引力，也不贊成股權高度分散，比如萬科，創始團隊失去了對公司的控制權。作為投資人，我們都希望CEO能作為一個相對的大股東，在天使輪的時候要絕對控股，後面在不斷稀釋中，要保持一個相對控股權。如果個人不行的話，一定要把團隊形成一緻行動人，把投票權放自己手裡，保證自己來做決策。

創業公司的創始團隊股權不是通過投資獲得的，而是承諾長期全身心投入為公司服務獲得的股權。所以這部分股權必須綁定，按照創始團隊成員在公司工作的年限逐年成熟兌現。股份綁定期最好是4到5年，任何人（包括創始人）都必須在公司做夠起碼1年才可持有股份，然後根據工作年限，再逐年成熟兌現相應比例的股份。團隊成員綁定期内退出公司未成熟的股權無償收回，已成熟的股權按約定處置。

創始團隊成員股權可由創始人代持，或由創始人控制的有限合夥持股平台代持。約定合夥人的股權成熟年限，比如4-5年，同時約定任何合夥人中途退出，未成熟的股權無償收回，已成熟的股權按約定價格由創始人或公司回購，或部分回購部分保留；對于離職不交出股權的行為，為避免司法執行的不确定性，約定離職不退股需支付高額的違約金。

在創業過程中，團隊成員退出不可避免，因價值觀發生分歧或彼此性格和行為方式不能适應，或能力和業績達不到公司要求，經友好協商退出。這種情況下，承認曆史貢獻，對未成熟的股權無償收回，對已成熟的股權适當保留一部分，其餘部分收回，收回價格雙方按事先約定的原則确定。

因權力和利益分配不滿導緻激烈沖突，或損害了公司利益被勒令退出，這種情況下對未成熟的股權無償收回，對已成熟的股權也有權無償收回，或以雙方按事先約定的原則的最低标準确定回購價格。

對創業者來講，我希望你們對自己的成長階段有一個合理的規劃，然後每階段的股權設計也需要格外重視。

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