從體育零售用品迪卡侬，零售超市奧樂齊逼退沃爾瑪，到家居行業宜家，再到小米以及新能源汽車比亞迪崛起，低價幾乎受用于全球。

在長居高端的西餐領域，反向主打低端意式西餐的薩莉亞也脫穎而出。這裡不乏6 元/杯的葡萄酒，9 元/碗的意大利面，還有7 元無限暢飲的軟飲……由于物美價廉，薩莉亞也因此被國内消費者戲稱為“意大利版沙縣小吃”。

目前，薩莉亞在亞洲擁有1500多家門店，其中近400家在中國，在疫情之前的2019年，企業營收就達到1540億日元（約100億人民币）。到2022年8月，薩利亞淨利潤預計将增長4倍，達到86億日元，遠遠高于疫情前的2019财年，增加了超過36億日元。

01從西餐到意料薩莉亞艱辛轉型

雖然被譽為“意大利版沙縣小吃”，但薩莉亞卻來源于日本。

1967年，東京理工大學學生正垣泰彥餐飲行業兼職多年後，在位居日本千葉縣一個菜市場内創立了一家僅36個座位的小型西式餐廳。

但由于靠近菜市場，主打高端定位的西餐廳讓産品高價格與低成本之間的差價一目了然，導緻薩莉亞初期生意一直不好。為此，正垣泰彥不得不延長營業時間，同時将店内産品從西餐增加到日料和燒烤，以擴充客流量。

這一經營策略很快以門店意外發生火災而結束，薩莉亞也被迫走上轉型之路。

20世紀80年代後期，随着日本戰後經濟繁榮，消費水平提高，迎合當地人口味的意式料理取代西餐料理，在日本流行起來。

發現這一市場趨勢後，正垣泰彥再次創業，不僅決定将原來主打的西洋料理換成意式料理，還重新調整經營策略。

但由于門店位置不變，薩莉亞面對的最直接競争對手還是菜市場售賣原材料的低價攤販。迫于無奈，正垣泰彥隻得将薩莉亞的食品降價銷售。

起初，正垣泰彥先降了七折，發現效果不好，依舊沒有客人願意光顧；然後是五折，反應還是不理想；直至降到三折，薩莉亞才被救活過來。

降價三折，直接讓薩莉亞一躍成為當地最火爆的西餐廳之一，原本一天隻有20人不到的生意，瞬間變成了800多人等排位，正垣泰彥開始開新門店容納更多的顧客。

即使在日本遭遇泡沫經濟，多數餐廳生意不景氣時，薩莉亞在日本仍舊走俏，并将門店拓展到全國各地。到90年代末期，薩莉亞在日本門店的數量接近300家，營業利潤接近20%。這也讓正垣泰彥更堅信“價廉才是集聚客源的武器。”

在國内打響知名度後，薩莉亞開始走向國際市場。

以中國市場為例，2003年12月，薩莉亞在上海天鑰橋路開了第一家門店。随後，薩莉亞在深圳、北京，廣州，香港，台灣都設有店鋪，在中國擁有門店超400家。在這過程中，物美價廉策略始終貫徹如一，陪着薩莉亞走過一個又一個地方。

巅峰時期，薩莉亞全球門店超1500家。

02降本提效薩莉亞低價邏輯

回到企業自身來說，所有低價背後，都是成本的考量。

一般來說，開一個餐飲門店，其成本主要包括前期裝修、租金成本、生産過程中産生的原材料成本和員工薪資成本，但由于裝修成本主要在前期，而租金成本短期内是不變、可控的，大多數企業将縮減成本的重點放在後者。

例如，盡管沃爾瑪大規模采購模式和costco控制SKU加大進貨量方式不同，但最終結果都是降低采購成本。

但薩莉亞從選址到銷售整個過程，都緻力于縮減成本，保證低價。

從門店選址上，薩莉亞的門店不像麥當勞、肯德基選擇核心商圈地段，反而傾向于一二線城市的非核心位置，甚至直接選擇已經倒閉的餐廳門店，簡單裝修下門面就直接營業。這種特有方式直接從一開始就降低房租和裝修成本。

當然，裝修和房租隻是縮減成本的一方面，其根本還是在于企業運營過程中實現降本增效，減少壓力。

在這方面，薩莉亞更傾向于costco控制SKU的降本模式。盡管今天薩莉亞的菜式有70多種，加上葡萄酒和雞尾酒，差不多有 100 個種類，但品類豐富不代表産品重複性。薩莉亞從西餐轉型到意式料理中，逐漸專注一件事：精簡菜品，保證有限品類滿足多樣化選擇。

例如，在實施過程中，他們發現海鮮沙拉和蝦仁沙拉似乎沒什麼不同，于是類似的菜品被合并同類項。同時，薩莉亞餐廳不采用硬性規定的套餐形式，而是設計出一套能自由組合搭配的菜單，顧客可以自由選擇和組合。

除此之外，薩莉亞還專注于打造上遊供應鍊，通過自建農場種植蔬菜、打造生産和物流基地、在各地開設半成品加工廠，打通上下遊，減少中間商費用，控制成本。例如，薩莉亞多利亞焗飯裡使用到的白沙司，就來自品牌在澳大利亞自建的乳制品工廠。

當然，供應鍊成本控制隻是其一，所謂規模化直接導向的是高效，而這主要在于中央廚房模式體系和員工管理兩個方面。

和沙縣小吃店周邊必配備一個面廠一樣，薩莉亞門店背後都有完善的中央廚房配置。中央廚房主要是任務是将食材預加工，然後作為半成品被統一派送到其他門店。

這種中央廚房模式大大節省了做菜時間，提高翻台率。有日本綜藝節目做過測試，一個顧客在薩莉亞點15道菜，全部上完隻需要10分鐘。

另外，由于薩莉亞标準化程度高，其門店基本能夠實現傻瓜式操作，因此哪怕在忙碌的午餐時段，廚房員工也隻需要兩三人就可搞定，這種員工數量的控制直接縮減了人力成本。

但控制人力成本的關鍵，還在于員工的人均效率上。

為此，薩莉亞在員工上菜、拖地、甚至是擠沙拉醬上，緻力于尋找節省時間的辦法。

例如，餐廳清潔使用的是會出水的拖把，省了專門打水拖地的時間；服務員為保證上餐速度，上餐用手端而不用托盤；以及番茄切割機和用于熱傳導的鋁容器……都節省了大量時間，提高效率。

這種控制成本和高效的運營體系，成為薩莉亞保持低價的鑰匙。

03沙縣小吃成不了薩莉亞

之所以“比肩”沙縣小吃，正是在于薩莉亞物美價廉。但真正論起來，沙縣小吃卻難成薩莉亞。

從運營模式上看，沙縣小吃始終受困于連而不鎖的難題。盡管全國門店超8.8萬家，但公開資料顯示，沙縣小吃的連鎖率隻有總門店數的3%左右，而中國餐飲平均連鎖化率為15%，沙縣小吃的連鎖程度遠不到及格線。

這是因為沙縣小吃以加盟為主，常陷入經營主體混亂、門店網絡整合難度極大、業績回報不明等問題。這最直接表現在沙縣小吃在各城市的口味差異。

最初，外地人接觸到的沙縣小吃是扁肉、拌面、炖罐和蒸餃這“老四樣”，然而此前的标準沙縣小吃，沒有拌面和蒸餃，主要賣的是當地特色米凍和豆腐。然而在沙縣小吃辦規範沙縣小吃的十來年，沙縣小吃的标準也逐漸變成“大衆愛吃啥，啥就是沙縣小吃”。

例如，沙縣小吃的飄香拌面在各城市均有所差别，比如北京是芝麻醬、上海有蔥油拌面、四川有韭菜辣油拌面。

這種難以連鎖化的巨大差距，導緻沙縣小吃始終成不了高标準、高連鎖化的薩莉亞。

但在消費升級的今天，薩莉亞面臨和沙縣小吃同樣的品類升級難題。尤其是當下國内平價西餐廳盛行，低價薩莉亞面臨強勁的競争對手。為此，薩莉亞開始走上轉型升級之路。

早在2020年年底，薩莉亞就推出升級版 2.0 餐廳，不僅在裝修上大改，将原本簡約的裝修風格轉變為現代工業風，同時菜品價格上也在原版的基礎上有所調升。

這種新的定位或許更符合大衆趨勢，但對于薩莉亞忠實的消費者來說，新門店新價格與原有的固有認知存在差異，消費者是否願意買單還是未知數。

參考資料：《“意大利沙縣”，殺穿亞洲》《三十塊吃到撐的薩莉亞，怎麼可以這麼便宜》《廉價西餐薩莉亞，為何在一線城市屹立不倒？》《核心優勢被不斷侵蝕，“并不平價”的薩莉亞能否穿越時間周期？》

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