今天一起學習日本經營之聖稻盛和夫的“盛作”-阿米巴經營。如果不知道什麼是阿米巴經營以及阿米巴經營的本質等問題，可以點此回顧前文→「建議收藏」稻盛和夫的阿米巴經營模式解析.pdf

PART 1：

每一個員工都是主角

PART 2：

經營不能沒有哲學

PART 3：

阿米巴的組織構建

PART 4：

現場核算的主角——單位時間核算制

PART 5：

打造激情四射的集體

稻盛和夫1932年出生于日本鹿兒島，鹿兒島大學工學部畢業。

1959年創辦京都陶瓷株式會社（現名京瓷Kyocera）

1984年創辦第二電電公司（原名DDI，現名KDDI，目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司）

這兩家公司又都在他的有生之年進入世界500強，兩大事業皆以驚人的力道成長。

稻盛和夫

在日本經濟的發展過程當中曾經出現過“經營四聖”，他們分别是松下公司的松下幸之助、索尼公司的盛田昭夫、本田公司的本田宗一郎以及京瓷集團的稻盛和夫。四個人當中唯一健在的就是稻盛和夫了。

稻盛和夫：“對于我來說，最重要的是思考方式，因為能力和熱情隻有0分到100分，但是思考方式可以從負100分到正100分為止。”

稻盛和夫曾經解釋說：“這裡所說的利他是為了集團，為了讓大家都能幸福的目的。這樣一個目的，才具有普遍性，才能得到大家的共鳴。而任何利己的目的，最多隻能引起一小部分人的共感，但上面加上利他，就有了普遍性，能引起大家的共鳴。正是在這個意義上，要想搞好經營，就必須是利他經營。”

企業最重要的在于三個要素：專業人才、金錢、技術，隻要有這三項要素，就有經營。在這三者之中，人才又是最重要的。

稻盛和夫堅信隻要能将擁有樸素、開朗的心的人才齊聚一堂，讓大家團結一緻，就一定能夠成就大的事業。

稻盛和夫建議：領導者的選拔标準是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇氣第二，能力第三。

稻盛和夫指出：熱愛是點燃工作激情的火把。無論什麼工作，隻要全力以赴去做就能産生很大的成就感和自信心，而且會産生向下一個目标挑戰的積極性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。（一門深入 長時熏習）

培養具有經營者意識的人才

希望有共同的經營夥伴：把各單元的經營權下放給阿米巴領導，從而培養具備經營者意識的人才。

培養具有經營者意識的人才：把組織劃分成若幹個小單位，采取獨立核算，該單位領導就可以準确地掌握本單位的情況。

另外，負責小單位的領導，由于組織規模小、人數少，能夠準确掌握信息。不僅如此，且委托經營權，所以單位領導會産生“自己也是經營者一員”的意識，于是便萌發經營者責任感，從被動變為主動立場，立場轉變即是擁有經營意識的開始。

經營權下放給阿米巴領導，從而培養具備經營者意識的人才。

阿米巴之間的定價需要做出公正、公平的判斷：

定價的原則是從最終售價倒推來決定各道工序的價格；

判斷阿米巴之間價格必須充分考慮部門發生經費支出、需要多少勞力、産品有多大技術難度、與同産品市場價格的比較等因素；

應由熟悉各阿米巴工作的經營高層，以社會常識為依據準确評價阿米巴所需的經費支出和勞動力，并公平地決定相應的售價，最終做出公平定價。

也就是阿米巴之間定價的人必須時刻公平、公正，而且又能夠說服人的見識。

通過引進阿米巴經營模式提高了員工的經營參與意識，把核算管理落實到了每一個阿米巴單位，不斷地提升工作的附加值，永遠無止境地改善這核算狀況。

即使沒有最尖端的技術，即使是平凡的工作，同樣也能夠實現高收益的經營。即使是質樸、平凡的事業，同樣也能夠璀璨明亮。這才是阿米巴經營的根本所在。

公司内部規章希望參照如下标準：

（1）符合公司的基本思想和價值觀（經營哲學以及經營高層的方針反映）；

（2）從經營的角度出發（關注實際業績）；

（3）反映經營的實際狀況（複雜的現象簡單化）；

（4）具有一貫性（不能隻考慮特定情況下，要考慮前後一緻，考證其是夠保持了一慣性）；

（5）對于整個公司都做到公平（公平、公正地适用于全公司）。

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