編輯導語：若想讓B端産品被更多的用戶使用，産品團隊便需要依據不同的用戶群體特征進行合理的産品架構設計，以及實施相應的産品推廣策略。本篇文章裡，作者從用戶的角色屬性、組織的規模屬性兩個維度對B端用戶進行了分析，一起來看一下。

C端一秒變小白，B端一秒要變CEO、CTO，站在管理者的思路思考産品的核心價值；還要一秒變業務部門負責人和員工，思考業務邏輯，要做到分分鐘72變，堪比悟空。

一、導讀

C端時代封神的産品大神強調的特别多的是【同理心】，要求産品經理感知能力特别靈敏，能夠切身嗅到用戶的需要，能夠感受用戶指感受，抓住用戶的痛點、癢點，讓用戶爆爽、尖叫。

馬化騰、張小龍、周鴻祎不止一次在公開場合說過“一秒變小白”是産品經理必須修煉的能力。圍繞這個能力修煉的技巧包括用戶調研、用戶反饋、用戶思維、用戶視角、用戶畫像，逐漸還成為了一門科學。

而如果要成為B端産品中的佼佼者，相比C端來說B端是更加複雜的，一款B端産品背後肯定有決策是否購買的老闆，實際使用的業務部門管理者和員工。第一要能夠站在老闆的視角，知道老闆關心什麼？能不能給公司創造可視化的價值？第二站在業務的角度滿足各複雜業務場景，很需要産品架構設計的功底。

所以好的B端産品其實真的不簡單。接下來我們将從兩個大的維度來解構一下B端産品的用戶。

二、影響B端産品采購的關鍵角色

通常一款B端産品要在一個企業使用起來或者被順利采購，往往有六個重要的角色，産品推動者、購買決策者、關鍵評估者、關鍵反對者、關鍵使用者。

接下來我們來看看這6個角色如何影響采購流程的。

首先推動者基于組織遇到的某個問題尋求解決方案，恰好你的産品符合預期，于是他們會說服購買決策者來嘗試使用你的産品或者推動者就是購買者來推進購買流程；但是如果涉及到技術方案等問題，購買前會讓技術人員參與評估産品的穩定性和安全性。如果涉及大金額采購，則會讓采購團隊介入進行評估産品的性價比。

另外還有一類人也要特别重視，就是關鍵反對者，往往因為上線項目對這些人可能沒有好處，但是增加了原本不屬于自己的工作量，甚至讓自己的利益受損，這些人會拼命反對上線系統。

那麼我們有什麼辦法讓朋友變得多多的、敵人變得少少的呢？最後一關，關鍵使用者，目前看來這個群體對于購買決策話語權還不高，但是随着B端市場逐步完善，這一個群體的話語權會日益增高。

接下來我們将詳細為這5類關鍵用戶進行逐一分析。

1. B端産品推動者

1）自上而下地推動

自上而下地推動在國内公司比較普遍。

一是B端産品使用需要協同其他部門、甚至全員，隻有公司的中高層才能推動。

二是B端産品的開啟往往伴随着付費及遷移的成本，有這個決策權力的往往也是公司的中高層，部分員工雖然也想使用先進的工具，但是沒有決策權。

三是員工往往是當一天和尚撞一天鐘，往往極少有員工願意承擔風險，力排衆議讓大家使用某一個B端産品。

所以企業的中高層管理者往往是B端産品最核心的推動者，公司中高層通常在以下幾種情況下，思考要不要開始嘗試使用某個B端産品。

① 突破業務瓶頸

中高層對公司的日常經營業務最為敏感，當發現經營過程中發現某些可優化的環節，會研究是否有好的解決方案；特别在一些大的公司如果市場上沒有成熟的産品，中高層會親自讓内部的業務團隊直接按照自己的想法開始着手開發一款新的産品；如果産品後期慢慢成熟了，還會打算将産品市場化、商業化。

例如字節跳動最初開始使用國外slack，但是發現有些場景下還是滿足不了；釘釘和企業微信在國内興起，有過一段時間字節開始嘗試用釘釘，使用了一段時間，據說釘釘創始人無招親自到字節，表示願意為字節做一些特化，但是字節基于自己開始的組織變化，還是決定放棄釘釘，開始自己打造适合于高速增長組織的協調工具。

于是在2017年飛書誕生，後續不斷打磨，開放給外界使用。産品的每個模塊都包含着一鳴及公司管理層對于如何管理一家快速成長公司的管理理念，也因為飛書，将字節的發展帶到了一個高度。

② 追求創新理念

當市場上出現新的管理理念和新的生産方式時，公司的中高層開始嘗試在公司進行變革，因為市場變化莫測，一定要跟上時代的步伐，提高生産效率。于是就有20世紀初“上ERP找死，不上ERP等死”的言論，也有如今的“用KPI還是OKR的争論”。

總結下來，B端産品如果要快速進入市場，一定要抓住中高層管理者的心思，在産品的價值和理念上一定要有核心點打動中高層管理者，這樣産品才有機會被中高層管理中在公司中推廣使用起來，陸續産生付費。

另外産品也要跟緊時代創新的步伐，不斷讓産品融入先進的管理理念和先進的技術疊代中，這樣才不會被市場淘汰。

2）自下而上地推動

自下而上地推動在國内比較少，傳統行業基本沒有；高科技企業，因為工程師的地位不斷上升，有小部分員工可以小範圍決定自己使用的工具，但是也比較少。

但是在國外很多産品是先由公司員工小範圍使用，慢慢地才在公司推廣起來的，這個和所處的環境有很大的關系，國内這樣的環境會慢慢好起來，但是就目前而言，還有自上而下的方式比較多。

通常是員工發現市場上有比較好的協作工具，于是小範圍先使用起來，然後慢慢在一個公司逐步擴展使用起來，公司中高層看到了工具産生的效益，于是在公司大規模推廣使用。

這樣的推動在國内公司發生的概率，當前還比較小，但是随着公司越來越重視員工，員工的積極主動性增強，這樣的現象會越來越多；畢竟現象級的B端産品slack就是這麼起來的，zoom也是這麼起來的，慢慢地随着B端市場化，追求極緻的産品體驗慢慢的要比追求銷售導向會更加重要。

所以我們在設計B端産品時，也要盡量抛棄以前那種搞定老闆就行，員工無論多麼難用、總之會使用的想法；盡量借鑒C端已經比較成熟的用交互設計經驗，将産品的用戶體驗做到極緻，在使用者中赢取口碑。

2. 購買決策者

購買決策者基本上就是公司老闆或者業務部門負責人，往往手握生殺大權的人看問題更喜歡看本質和核心，所以很多産品在自己官網介紹時不應該過多強調産品的功能，老闆的眼光之毒辣，很少會因為你的功能多而付費；老闆考慮的是你這個産品融合了什麼先進的理念，創造了什麼價值，降低了什麼環節的成本？是否提高生産效率、降低運營成本？

因此在我們的官網介紹産品時，不要總是羅列功能，而是過多将産品解決問題的原理及給公司帶來的價值，這樣才能打動老闆。

另外一般老闆都會看看别人用得怎麼樣，有沒有産生意想不到的神奇效果。這個時候你需要将标杆用戶的實踐情況将給老闆聽一聽，告訴老闆，你的解決方案已經有很多最佳實踐，可操作性極強，加速他的決策。

總之，讓老闆看到你這個産品的科學性和高可實踐性，如果代表了時代最前沿的管理理念和生産方式，那是最好不過。

3. 關鍵評估者

技術類評估者，會綜合評估你産品的性能、産品的功能、産品的技術參數和指标；這些東西都是實打實的；所以這個隻能在平時産品優化不斷提升自己的産品競争力。

視頻會議其實是個非常傳統的業務，都是由于創始人對這個業務極緻的理解、對每個視頻會議體驗的極緻打磨，最終打敗了一衆視頻軟件廠商，成就了如今的輝煌。

采購類評估者，這類評估者比較注重性價比，會貨比三家；因此針對這類評估人員，我們要制定合理的報價，特别是當我們的價格比同行高出許多時，我們要強調清楚我們貴的理由和價值。

4. 關鍵反對者

之所以會有人反對，是因為你的系統上線，給他們找了不必要的麻煩，讓他們的權益受損。所以他們極力反對。

系統上線給反對者找了不必要的麻煩，我們應該考慮能否從系統層面考慮減少麻煩。

舉個例子，之前我們在推廣産品時，很多公司CTO都希望推動公司從競品切換到到我們的産品，但是HR部門的人員反對聲音很大；後面了解到之前上線另外一套系統時，HR部門審批、考勤模塊各種配置花費了近1個月的時間。現在切換系統他們又得花費1-2個月時間，并且做這件事，對于他們來說勞民傷财，又沒有得到好處；所以他們不希望頻繁更換産品。

于是我們看到往往IT部門積極推動公司使用新産品，人力資源部門、财務部門都投反對票。發現這個問題後，我們設計了一鍵遷移功能，無需其他部門動手，IT部門可以在30分鐘内解決遷移問題，反對聲音沒有了，事情推進就順利了。

還有一種是系統上線後、權益受損的。機器革命時，機器換人導緻很多工種下崗，現在流程的流程自動化機器人RPA，也讓很多重複勞動者面臨失業。

時代的進步必然導緻這樣的事情發生，對于這樣的情況，我們應該出更多的培訓手冊，指導這類人群轉向更加高級的崗位，因為重複性勞動的意義不大。新東西的産生必然會産生新的崗位，我們需要做好引導，為這個行業做一份有社會責任感的事情。

5. 關鍵使用者

再說關鍵使用者，在信息化時代B端的使用者很慘，很少有軟件開發者考慮使用者的感受，大部分軟件開發商為了考慮讨好老闆和顯得自己産品有價值，将全部功能堆砌起來，就像雜貨鋪一樣，看似琳琅滿目，實則有價值的東西不多，用戶的上手門檻變得非常之高。

就比如之前的傳統OA系統，在沒有培訓過的基礎上，壓根不會使用，裡面還堆砌了公司門戶、用車、公告、資産管理等一堆無用的東西，廠商定期還要給老用戶進行使用培訓。

說實話，大公司業務場景複雜，确實大部分廠商支持了複雜的業務場景，但是軟件的使用體驗是非常之糟糕的。

但是，慢慢地随着大家對B端用戶的重視，B端用戶對于軟件的選擇權會慢慢增加。比如像釘釘、企業微信、飛書一推出，審批、彙報、組織架構、考勤等非常易用且移動化的産品給大家清爽易用的感覺，迅速占領了中小企業市場；還有像Slak這樣極緻的辦公協調體驗産品，你可能想不到它首先是在程序員中崛起，大部分使用決策是公司的普通員工自上而下推動起來的；未來B端産品的用戶體驗也将越來越受重視。

針對使用者，不要告訴使用者你有什麼功能，功能太抽象，将使用的的關鍵使用場景故事化，告訴使用者，你的産品在那些環節幫助他解決了什麼問題、你是如何解決的、提高了多少效率、幫他解決了多少麻煩，這些是使用者最關心的。

另外就是提供可視化、可衡量的效果指标，幫助使用者體現出自己工作的價值；第一個是幫助使用者解決業務問題，第二個是給使用者提供了說服老闆購買或者續費最有利的武器。

三、不同規模組織的B端用戶

組織規模的大小對于B端産品的複雜度與商業化會産生極大的影響，會影響我們整個産品的定位方向，所以我們要來聊一下，不同規模的用戶情況是什麼樣的？我們做産品時應該如何思考？

1. 小微企業（100人以内）

我們從公司業務、公司組織結構、公司員工三個方面來刻畫100人以内的小企業的畫像。

小微企業的公司業務，業務模式簡單聚焦，沒有複雜的業務場景，公司的核心關心點在于如何打造出公司核心的業務模型，讓公司活下去；因此對于中小型公司來說，能夠幫助企業擴張業務，提高公司銷售轉化率的産品更容易受到公司的歡迎，而幫助公司規範業務流程的産品在小企業基本行不通，因為公司壓根沒有需求。

例如你讓100人以内的小企業弄個資産管理系統、合同管理系統，他們壓根不需要。但是比如你讓公司花錢購買一些轉化率高的銷售線索，他們是比較願意的。

另外小企業因為自身盈利模式還不清晰，花錢時候特别注重性價比，能不花錢，就盡量不花錢，這也是很多當前做中小企業SaaS的公司最終商業化難産的原因。

小微企業的公司的組織結構，人員規模不大，公司内沒有複雜的各種審核流程，基本上要做什麼事情都是群裡吼一下，老闆和中層快速決策，協作非常高效。

目前像釘釘、企業微信、飛書這樣的免費工具能夠進一步加強員工管理，能夠将公司的考勤、審批規範化，并且無需付費的情況下，大部分中小公司也都願意使用，畢竟相比之前效率更高一些。

但是更多中小企業用這些工具基本是聊天、考勤，其他内容涉及比較少。比如審批，之前我們有做過統計，50人以下的團隊，幾乎很少有審批訴求，他們覺得太麻煩，直接群裡說一聲就處理了，效率更高。

小微企業的公司員工畫像，公司員工兩極分化嚴重，一般創始團隊都是非常高配，因為敢于創業的人，自身條件各方面都不差；但是由于公司初創吸引力不強，所以招聘的員工相對來說與創始團隊相比各方面條件差一些。這個其實對于B端産品的易用性提出比較高的要求，因為小企業的員工很多專業的系統沒有經過培訓，各種配置需要越簡單越好，過于複雜，就會導緻用戶流失。

2. 中型企業（100-500人）

100-500人的企業，很多企業在之前單一的業務模型中已經找到了核心的商業模型，開始從求生存，轉向縱向或者橫向擴展業務，通過簡單的多元化來增加企業的競争力，業務模型開始慢慢地變得複雜，但是業務還沒複雜到出現管理瓶頸的時候，所以大部分公司還在延續之前的管理辦法。

但是一小部分公司為了公司高效運轉，已經開始慢慢采購CRM、HR等提高公司業務運轉及員工管理效率的系統。這部分公司因為大部分要麼有一定估值、要麼已經自身造血盈利，有一定的付費意願。

但是這部分公司嘗試數字化的不多，雖然基數大，但是真正采購産品的企業數量不多。很多公司用企業微信、釘釘、飛書這類免費工具上的各種考勤、OA工具，覺得已經夠用。

3. 中大型企業（500-1000人）

公司邁過500人規模這個門檻，基本上老的核心業務基本穩定，公司已經有了穩定的收入來源；于是業務從單一模式，轉向多元模式，業務架構變得複雜，單純再靠簡單的線下協作，已經慢慢發現瓶頸。

于是開始考慮各種系統解決問題，對于各類B端産品來說，其實這個規模的用戶才是值得我們重點關注的用戶，原因是這類用戶收入穩定，解決問題迫切，對産品的挑剔程度沒有那麼高，并且用戶的基礎大，未來成長性高。不論是新的B端産品、還是老的B端産品，如果能夠俘獲這類用戶的芳心，那麼産品離成功就不遠了。

4. 大型企業（1000人以上）

大型企業我們稱之為KA用戶，千人以上規模的公司，業務複雜程度已經超越了普通人的想象；人員組織也是異常龐大。這類用戶對B端産品有天然的訴求，無論是業務、還是組織管理都需要配套的工具來協作，不然組織運作不起來，就會被拖垮。

隻要你系統足夠好，這類客戶是最不吝惜金錢的主。

但是這類客戶異常挑剔，對穩定性和安全性有絕對的要求，并且對系統适配業務的複雜程度也提出了非常高的挑戰。因此這類客戶往往會選擇那種市場上已經運行了多年，穩定性、安全性、可配置性都極高的老B端産品，新的産品偶爾頁面嶄露頭角，但是鳳毛麟角。如果産品稍有不滿足，這類客戶動不動就自己組織人力開發出适合自己使用的系統，也是極難伺候。

所以針對這類用戶除了産品要求極高，從商務角度維護好企業關系也是極度重要的。抓住了這部分用戶，基本上商業化就成功了一半。

全文總結，對B端産品戰略和策略決策影響最大的用戶維度就是：

1. 用戶的角色屬性，我們做産品時需要思考清楚誰是決定購買産品的人，誰會反對、誰會推動，然後在産品策略上，讓支持我們的人變多，反對我們的人變少，減少決策購買的阻力。
2. 組織的規模屬性，這個是決定産品中短期戰略的，因為面向多大的企業，決定了我們産品中短期的産品突破方向，需要深入地思考清楚。

作者：ToB一線，ToB一線

本文由@ToB一線 原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

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