娃哈哈為什麼做童裝?　　宗慶後是個很善于打仗的企業家，正是在他的帶領下，娃哈哈從1987年的兒童營養液、1991年的果奶到1996年的純淨水、1998年的非常可樂，再到2001年的茶飲料，才會做一個成一個賺一個；才會成為在産值、銷售收入、利稅、利潤、資産規模等經濟指标連續多年居全國飲料業第一的巨頭；才能在銀行裡擺着上10億元的存款　　，接下來我們就來聊聊關于娃哈哈為什麼做童裝?以下内容大家不妨參考一二希望能幫到您!

娃哈哈為什麼做童裝

　　宗慶後是個很善于打仗的企業家，正是在他的帶領下，娃哈哈從1987年的兒童營養液、1991年的果奶到1996年的純淨水、1998年的非常可樂，再到2001年的茶飲料，才會做一個成一個賺一個；才會成為在産值、銷售收入、利稅、利潤、資産規模等經濟指标連續多年居全國飲料業第一的巨頭；才能在銀行裡擺着上10億元的存款。　　

　　“錢多好辦事”，近年來的娃哈哈已不僅僅滿足于做一個講究“喝”的企業，從推出瓜子到上馬蓄謀已久的方便面生産線，都表明娃哈哈正在向一個更全面的“貪食”的企業進軍。如今，娃哈哈的多元化發展之路已越走越遠，通過去年5月介入童裝市場，其号稱“跨行業經營的第一步”也邁了出來。可是，童裝畢竟大不同于娃哈哈以前的“食喝”，這難免叫人為宗慶後擔心：娃哈哈童裝勝算能有幾何？　

　　為此，宗慶後爆出了自己的底料：“做童裝我們也是摸着石頭過河，最終讓市場說話，讓消費者說話”。這在表明宗是個深具憂患意識的企業家之外，似乎也寓示了娃哈哈童裝将難以駕乘其品牌影響力青雲直上、一帆風順。　

品牌延伸的難題

　　品牌延伸通常有如下三種方式：　

　　其一，同産品類别延伸，如娃哈哈在兒童營養液、果奶、純淨水、非常可樂、茶飲料等“喝”上所作的文章。　

　　其二，同行業類别延伸，類似于娃哈哈無論是喝的産品，還是瓜子和今後推出的方便面，都屬于“食”的大類别　。　

　　其三，非同産品、同行業類别的跨度延伸。但需統一在品牌的核心價值形象之下，并往往在品牌的消費擁泵受衆上存在較大的重疊度。不過，這種重疊更多地體現在相類似的消費價值觀、相類似的消費能力等方面。　

　　這是難度最大的一種品牌延伸方式，除了萬寶路、派克、雅馬哈等少數幾個品牌外，還鮮見成功者。娃哈哈進軍童裝業，推出号稱綠色健康的童裝，就是在十幾年來為少年兒童提供健康産品的核心價值統領之下所進行的受衆重疊的跨度延伸。就是在這樣一條最難行走的品牌延伸之路上邁進。

　　正如萬寶路從香煙延伸到服飾上的努力過程一樣，跨度延伸顯然是需要轉折點，乃至進行品牌核心形象的動态再整合的。可惜的是，目前已由“食喝”延伸到“穿”上的哇哈哈，似乎還沒足夠重視到這些。　

　　具體表現如下：　

　　1、　品牌認知尚未得到順利過渡　

　　一想到娃哈哈，就讓我們想到兒童食品，如今，娃哈哈在沒有引導或者說引導力度不夠的情況下向穿靠攏、推出童裝，就容易給以前掏錢購買娃哈哈産品的消費者很突兀，甚至是怪異的感覺。消費心理一旦不适應，自然就會影響消費者對娃哈哈童裝的接受能力，并進而影響其消費行為。　

　　可又該如何進行與品牌延伸相匹配的品牌認知過渡呢？這又牽涉到下面這個問題。　

　　2、沒有對品牌形象進行承上啟下的動态再整合　

　　正如前述，娃哈哈最重要的品牌認知部分是有關兒童的食喝的，再往下想呢，是一些有關健康、營養、快樂成長的東西。如果再深入的話，作為娃哈哈品牌形象的重要構成元素，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”之類的廣告語就能在我們耳邊響個不停了。　

　　如果順着這條思路，繼續想下去，由“食喝”到穿的娃哈哈，一定能夠從中找到，改變其童裝消費不适感覺的重要工具。那就是“媽媽我要娃哈哈”中寓意豐富的“媽媽我要”四個字。　

　　試想一下，孩子們能夠從“媽媽我要”中得到什麼？營養液、果奶、AD鈣奶……還有娃哈哈童裝！這不但能夠盡量規避娃哈哈由童裝帶來的品牌凝聚力稀釋問題，而且，“媽媽我（還）要娃哈哈童裝”，伴随其童裝上市大江南北的傳唱，娃哈哈品牌認知的延伸和其形象的再整合問題，可能也就比較好處理了。　

　　話又說回來，娃哈哈完全能将“媽媽我要”注冊成副品牌（甚至是概括娃哈哈今後兒童産品的統領品牌），并作為娃哈哈童裝連鎖加盟店的統一名稱。可惜的是，縱觀娃哈哈童裝的電視廣告等各種營銷推廣措施，這含金量頗大的四個字都被娃哈哈忽視了。當然，這可能牽涉到娃哈哈需要對0-14歲的童裝市場進行再細分，因為這四個字可能會在年紀稍大的孩子中産生逆反心理。

　　除了以上兩個問題之外，困擾娃哈哈童裝的還有後面這兩個品牌問題：随着娃哈哈非常可樂、純淨水、茶飲料等産品的推出及其營銷推廣行為的實施，娃哈哈的品牌成人化傾向已表現得越來越明顯；還有就是童裝與娃哈哈以前産品的價格化落差問題。　

　　前一個問題，目前看來可大可小，但，假如正像娃哈哈童裝公司的董事長施幼珍所說，娃哈哈往後還會做一些休閑裝的話，這個問題還是早解決為妙。因為，要讓成人們穿上心理感覺就跟老天真似的娃哈哈休閑裝，畢竟不比娃哈哈向童裝靠攏這麼簡單了。　　

　　後一個問題，則牽涉到了如何讓消費者說話、選擇娃哈哈童裝的難題。　

如何讓消費者說話

　　“全力打造中國童裝第一品牌”的宗慶後要“讓消費者說話”，可娃哈哈童裝又是如何讓消費者說話的呢？　

　　一、感覺不到“高中檔的服裝，中低檔的價格”　

　　細分中國目前的童裝市場，國内暫時還沒有大型的童裝生産企業，稍具規模的一休、懶貓、好孩子、衫衫童裝等國内品牌在中、高端市場，僅占據了35%的份額，在餘下的65%中，除了派克蘭帝、史努比、米奇妙、麗嬰房等外資品牌外，還以遊擊隊居多。這是娃哈哈進軍童裝業的重要依據，娃哈哈并因此得出了自己的市場定位“高中檔的服裝，中低檔的價格”。但事實是，娃哈哈的這個定位，未能在實際中得到充分的體現，沒有獲得消費者乃至商家的認可。具體表現有如下幾點：　

　　其一，外在質量檔次不明顯，影響了消費決策。　

　　和購買飲料不同，因為單次消費的價格等相關因素，童裝的消費決策權更多的是掌握在家長的手中。而家長們在選購童裝時，除價格因素外，主要的參考标準又是什麼呢？　

　　款式、面料、顔色就是家長的主要參考依據。但是，一旦抛開面料，号稱代表了法國、意大利、日本和國内著名設計師手筆的娃哈哈童裝，不但款式缺乏創意，顔色也以灰白藍黑居多，與麗嬰房等高端産品及其江浙服裝小廠的産品相比，根本就很難看出娃哈哈的“高中檔”高在哪裡。　

　　其二，内在質量檔次傳達不力，沒能進入消費者心智。　

　　娃哈哈童裝倡導的理念是：健康、舒适和漂亮。撇開前面已經提及的舒适、漂亮不說，其綠色健康的概念主要表現在面料的綠色環保和吸濕性、透氣性、柔軟性、保暖性功能的大小上。但這些内在的東西，若不向消費者進行清晰的傳達，家長們又怎能知道娃哈哈童裝綠色健康在何處。　

　　在娃哈哈營銷推廣中，被忽視的不僅僅是這些，還有支撐娃哈哈童裝綠色健康概念的技術标準也受到了遺忘。　

　　在今年的2月，初涉童裝業僅九個月的娃哈哈通過了中國環境标志産品認證。這在業界是第一家。可在娃哈哈舉行了一個轟轟烈烈的新聞發布會後，就再也難以在消費市場聽見這個可以為其确立質量上的内在高度的權威認證的聲音。　

　　其三，規模效應沒起來，價格定位出偏差。　

　　在具體解釋童裝的市場定位時，娃哈哈曾表示：服裝檔次略高于目前位居國内品牌第一的“一休”，但是價格卻要比“一休”低。為了更好地實現這點，娃哈哈将制造方面的“打工經濟”剝離給了别人，采取了OEM貼牌生産方式。　

　　可事實上呢？它的質量檔次不僅如前所述沒有體現出來，就是它現在的價格也基本與“一休”持平。顯然，這既是娃哈哈出于維護通路利潤體系的考慮，也與其營銷推廣不力、消費者不認可、産銷規模沒起來……所造成的成本高企有着深切的關聯。　

　　現代市場不存在外樸内秀的說法，娃哈哈為其童裝的消費者買點提煉和訴求不準、營銷推廣不力、落實市場定位時的偏差，付出了實實在在的代價：在消費受衆的心中，形成了檔次不及許多高中端品牌，性價比又難以拼過雜牌貨的品牌印象。這種高不成低不就的窘境，如果得不到及時改善的話，将會對娃哈哈童裝産生重大的不利影響。　

　　二、進娃哈哈專賣店買别的産品

　　走進娃哈哈童裝的一些專賣店，我們可以發現，在按其專賣店形象統一裝修的店面裡，竟然隻有一部分賣場面積屬于娃哈哈童裝貨區，而其它的面積，都被北京菜娃、幫寶适、美國嘉寶等多個直接競争對手或兒童關聯産品的品牌占據着。在有些店的貨品介紹資料中，竟然找不到“娃哈哈”這三個字。除了前述硬終端問題外，娃哈哈專賣店在人這方面的軟終端上也存在一些問題，如導購員向顧客主動、着重推介的産品是别的品牌，而不是娃哈哈童裝。　

　　結合前述，由此不難試想消費者為何會在進入娃哈哈專賣店後，提着其它品牌的産品出來。顯而易見，在這個問題的背後隐藏着娃哈哈童裝的如下問題:　

　　其一，娃哈哈童裝産品線不夠豐富。　

　　這可能是受娃哈哈對服裝專賣業認識不足，錯誤地規劃了賣場面積，貨物配給不及時等應素的影響。　

　　其二，娃哈哈童裝成了負面參照物。　

　　這對應了前述娃哈哈“高不成低不就”、競争力不足的錯位形象，影響了消費決策，打擊了商家信心。　

　　其三，商家打着娃哈哈的牌子賣别的品牌的産品。　

　　從這一點來說，娃哈哈的通路存在嚴重問題。　

通路的坎如何跨

　　娃哈哈在飲料業擁有值得驕傲的通路系統，其在商家心中也深具品牌影響力，同時，宗慶後還是有名的營銷網絡“編制大師”，這些都在娃哈哈童裝專賣網絡的構造中得到了具體的體現。　

　　據悉，娃哈哈童裝的招商工作始于去年的6月，加盟商首期交納30萬元保證金的門檻盡管不低，但在短短的兩三個月時間内，仍先後有多達8000多家客商和娃哈哈接洽。就這樣，娃哈哈首批開張的800家專賣店很快輻射到了全國。但其對童裝業認識不足、準備不充分等問題，也很快暴露了出來。　

　　一、在産品及營銷推廣上沒能給足商家信心。　

　　具體的表現，就如商家“價格太貴，投入太大，而且其他東西也少”，“我們希望娃哈哈能在童裝定價和款式上有進一步的完善”等評價所映射出的征兆；就如前述的“商家打着娃哈哈的招牌賣别的産品”。　

　　如果這個問題得不到及時和有效解決的話，娃哈哈前期專賣店的規整工作将很難取得滿意的成效，并會對它今後的招商工作産生重大的影響。　

　　二、體驗大不同飲料業的配送難度。　

　　童裝與飲料業存在很大的不同，如童裝的生産工序、品種規格、季節變換的複雜性等等。這些，都可能寓示着娃哈哈在款式提供、配送數量、配送周期上的難度。　

　　自娃哈哈童裝專賣店運行以來，有關此點的加盟商意見相當集中。從這一點來看，初涉童裝業的娃哈哈與香港達利國際在童裝合作上的分手，确已給其帶來了不小的影響。這同時也說明，娃哈哈在對童裝業的認識上，在對風險的預測及解決上，在對服裝專業人才的引進及儲備上，存在一定的問題。　

　　三、一手飲料、一手童裝的經銷商如何“轉型”。　

　　伴随娃哈哈十幾年來的成長，許多經銷商都與娃哈哈形成了類似戰略發展的夥伴關系。這是一筆寶貴的市場資源。在童裝利潤的誘使下，在娃哈哈企業實力及品牌的感召下，許多以前做娃哈哈飲料的經銷商，都随着娃哈哈加入了跨行業延伸、經營的行列。　

　　娃哈哈童裝的市場觸角，就這樣借力飲料經銷商資源很快地構築了起來。這也着實減少了娃哈哈童裝擴展市場的成本，減少了自己深度入市的時間。但是，飲料和服裝畢竟是兩碼事。對這部分一手賣飲料一手賣童裝，甚至是缺乏專賣店經營經驗的經銷商來說，由于受企業規模、人力資源、組織架構、知識結構及其學習能力等自身條件的制約，夾在熟和不熟之間的他們，自然難免産生困惑。如在自己有所不适應的角色方面；如在飲料、服裝經營上的精力分配方面；如在童裝專賣的操作規範方面；等等。　

　　經了解，娃哈哈專賣體系中确也存在這般的不少商家。娃哈哈童裝在前期“授人以魚”的時候，沒做好“授人以漁”的失誤，由此折射而出。不過，娃哈哈自己也逐漸認識到了這些問題，并将今後的招商重點放在了其它經銷商身上。　

　　四、對市場亂象如何規整。　

　　通過前述可以看出，娃哈哈童裝通路已經處在了亂象之中：一邊是商家打着娃哈哈牌子賣别的産品，使自己成為了關聯産品商乃至競争對手的嫁衣；一邊是部分混合型商家角色困惑、服務經營不規範等等。　

　　看來，娃哈哈童裝早該放慢自己的擴張速度。因為，顯然娃哈哈童裝的通路規整之路，既責任不輕，也需要時間，有些不大好走。　

　　在娃哈哈1998年推出非常可樂時，業界曾有流傳“非常可樂，非死不可”的預言。但堅守“要麼不做，要麼就做最好”信念的娃哈哈人，通過五年的打拼，已經将非常可樂推向了占據全國碳酸飲料市場11％份額的高台。這次，娃哈哈轉戰童裝業，各種流言也很多，它又将如何走出困局，實現自己立志做國内童裝第一品牌的壯志呢？　

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