1、定義：從項目團隊外部采購或獲取所需産品、服務或成果的各個過程。2、要點：●包括編制和管理協議所需的管理和控制過程。●采購章節，默認是站在甲方的角度；其他章節，默認是站在乙方的角度。●合同一般指采購合同。●通過協議來描述和保護買賣雙方的關系。●采購過程中的法律義務和懲罰條款會高于其他項目管理過程。●項目經理一般無權簽署對組織有約束力的法律協議。3、作用：

4、采購工作的關鍵點：

5、集中采購與分散采購集中采購：組織中有一個專業的采購部門為所有項目提供采購服務。分散采購：每個項目安排一個專職的采購管理人員為本項目提供采購服務。

6、過程組： 1）規劃采購管理：做出采購決策、明确采購方法、識别潛在賣方、準備獲取建議。 2）實施采購：獲取賣方應答、選擇賣方、授予合同。 3）控制采購：管理采購關系、監督合同執行情況、根據需要變更和采取糾正措施。

規劃采購管理（12.1）1、定義：記錄項目采購決策、明确采購方法、識别潛在賣方的過程。2、作用：确定是否從外部獲取貨物和服務，以及獲取貨物和服務的時間和方式。3、要點：○采購管理計劃要符合進度計劃的要求。○項目團隊應該具備采購專業知識的成員。○與采購相關的所有成員、如采購部、法務部等的職責應記錄在采購管理計劃。

4、規劃采購管理的輸入：組織過程資産（合同類型）1）總價合同：适用于範圍定義清楚、對采購工作很熟悉；2）成本補償合同：範圍在開始時無法準确定義，而需要在以後進行調整，或者項目工作存在較高的風險，就可以采用成本補償合同，使項目具有較大的靈活性。3）工料合同：範圍相對明确，但工程量不易确定，規模不大，比較簡單，又需要快速簽合同的項目。

5.1、規劃采購管理的工具：自制或外購分析定義：是用于确定團隊自行開發，還是向外部購買的分析方法。要點：○考慮因素：組織當前的資源配置及其能力，專業技術的需求，不願承擔永久雇用的義務，對獨特技術專長的需求。○評估與每個自制或外購決策相關的風險。○可選技術：回收期、ROI、IRR、現金流貼現、NPV、BCR等

5.2、規劃采購管理的工具：供方選擇分析 定義：應該在采購文件中寫明評估方法，讓投标人了解将被如何評估。 要點：○最低成本：适用于标準化或常規化采購○僅憑資質：适用于采購價值小，不值得花費精力○基于質量或技術方案得分○基于質量和成本○唯一來源：隻選擇特定賣方○固定預算：在成本固定的基礎上做選擇

6.1、規劃采購管理的輸出：采購管理計劃采購管理計劃包含要在采購過程中開展的各種活動。是否需要編制獨立估算，以及是否應将其作為評價标準；風險管理事項，包括對履約保函或保險合同的要求，以減輕某些項目風險；拟使用的預審合格的賣方（如果有）等。

6.2、規劃采購管理的輸出：采購策略 定義：一旦完成自制或外購分析，并決定從項目外部渠道采購，就應該制定一套采購策略。 内容：○交付方法：專業服務項目（不得分包、可以分包、設立合資企業等）；建築施工合同（交鑰匙式、設計-建造、設計-招标-建造等）○合同支付類型：總價、工料、成本等○采購階段：采購工作的階段劃分；監督的采購績效指标和裡程碑；階段過渡的标準；追蹤采購進展的監督和評估計劃；向後續階段轉移知識的過程。6.3、規劃采購管理的輸出：招标文件用于征求潛在賣方的建議書。買方拟定的采購文件應便于潛在賣方做出準确、完整的應答，還要便于對賣方應答進行評價。不同類型的采購文件有不同的常用名稱：信息邀請書、報價邀請書、建議邀請書、招标邀請書（RFB）等等。

6.4、規劃采購管理的輸出：采購工作說明書（SOW）采購工作說明書應該詳細描述采購的産品、服務或成果，以便讓潛在的賣方确定他們是否有能力提供。根據項目範圍基準，為每次采購編制工作說明書，對将要包含在合同中的那一部分項目範圍進行定義。内容包括：規格、數量、質量水平、績效數據、履約時間、工作地點和其他要求。服務類采購項目，輸出工作大綱（TOR）

6.5、規劃采購管理的輸出：供方選擇标準是招标文件的一部分，為了對賣方建議書進行評級打分。簡單的采購局限于價格，複雜的采購有其他選擇标準：能力、成本、交付日期、技術專長、相關經驗、員工資質、财務穩健、管理經驗、知識轉移等。6.6、規劃采購管理的輸出：自制或外購決策 記錄了哪些産品、服務或成果需要從項目組織外部采購的決定，哪些應該由項目團隊自行提供的決定。

6.7、規劃采購管理的輸出：獨立估算對于大型的采購，買方可以自行編制獨立估算，或者邀請外部專業估算師做出成本估算， 并将此作為标杆，用來與潛在賣方的應答作比較。如果兩者之間存在明顯差異的原因：采購工作說明書存在缺陷或模糊；潛在賣方誤解或未能完全響應采購工作說明書實施采購（12.2）1、定義：獲取賣方應答、選擇賣方并授予合同的過程。2、作用：選定合格賣方并簽署關于貨物或服務交付的法律協議。3、要點：○本過程的最後成果是簽訂的協議，包括正式合同。○主要就是招投标的過程，招标、投标、評标、談判、授予合同。

4.1、實施采購的工具：投标人會議又稱承包商會議、供貨商會議、投标前會議。在投标書或建議書提交之前，在買方或所有潛在賣方之間召開的會議。會議目的是保證所有潛在賣方對本項采購都有清楚且一緻的理解，保證沒有任何人會得到特别優待。為公平起見，買方必須盡力确保每個潛在賣方都能聽到任何其他賣方所提出的問題，以及買方所做出的每一個回答。要把對問題的回答，以修正案的形式納入采購文件。

4.2、實施采購的工具：建議書評估針對複雜的采購，應該根據買方的采購政策，規定一個正式的建議書評審流程。比如：專家判斷、加權系統、篩選系統、賣方評級系統等等。1）加權系統：定量的方法。用于對不同的評估因素設置權重，并求得加權總得分。比如：30%财務方面，70%技術方面A 供應商 财務方面 60 分，技術方面 80 分B 供應商 财務方面 74 分，技術方面 78 分問：該選擇哪個供應商 這是計算題，這就是使用了加權系統，權重*得分，累計相加求出總得分，然後選擇供應商A：30%*60 70%*80=74B：30%*74 70%*78=76.8 看看哪個得分高，誰高就定誰2）篩選系統：用于對某些評估因素設置最低的門檻

4.3、實施采購的工具：談判（采購談判）談判是為達成協議而進行的讨論。以形成買賣雙方均可執行的合同文件而結束。采購談判是指在合同簽署前，對合同的結構、各方的權利和義務，以及其他條款加以澄清，以便雙方達成共識。項目經理可以不是采購談判的主談人，項目經理和項目管理團隊的其他人員可出席談判會議，必要時提供協助。核心：○明确自己的目标，并始終圍繞目标○了解對手的需求，關注利益非立場（尊重往往是重要需求）○善于運用不等價物交換（從風險入手談價格）○雙赢談判，維護關系（占小便宜吃大虧）

5.1、實施采購的輸出：選定的賣方 是在建議書評估或投标評估中被判斷為最有競争力的投标人（中标單位）。對于較複雜、高價值和高風險的采購，在授予合同前，要把選定的賣方報給組織高級管理人員審批。 選擇賣方時要注意公平公正及職業道德問題。5.2、實施采購的輸出：協議 合同是對雙方都有約束力的協議。它強制賣方提供産品、服務及買方應支付的報酬。 協議文件的主要内容有：工作說明書和可交付成果描述、進度計劃、合同終止條款和替代争議解決、檢查和驗收标準、變更請求處理等。

控制采購（12.3）1、定義：管理采購關系、監督合同執行情況，并根據需要實施變更和采取糾正措施， 以及關閉合同的過程。2、作用：确保買賣雙方履行法律協議，滿足項目需求。3、要點：○确保雙方履行合同義務，确保各自的合法權利得到保護。○對于多供應商的較大項目，合同管理需要重點管理各個供應商之間的溝通。○控制措施的質量，包括采購審計的獨立性和可信度，決定了采購系統可靠性。○确保向賣方的付款與賣方實際完成的工作量之間有密切的關系。○若雙方達成共識，可以根據協議中的變更控制條款，随時對協議進行修改。

4.1、控制采購的工具：索賠管理定義：對合同索賠進行處理、裁決和溝通的過程。要點：○如果買賣雙方不能就變更補償達成一緻意見。核對變更是否發生存在分歧，那麼被請求的變更就成為有争議的變更或潛在的推定變更。○按照合同條款對索賠進行記錄、處理、監督和管理。○如果雙方無法自行解決索賠問題，則可能采用替代争議解決方法去處理。○談判是解決所有索賠和争議的首選方法。推定變更：業主沒有明确的變更指令，但承包方從業主的行為中推斷出需要變更，最終會産生争議。常見索賠：工期延誤索賠（可原諒、不可原諒（可補償、不可補償））、趕工索賠、變更索賠、不利現場條件索賠、違約索賠。争議解決：采購關系中優先通過談判公正的解決全部未決事項，索賠和争議。如果通過直接談判無法解決，則可以嘗試替代争議解決（ADR）方法。

4.2、控制采購的工具：績效審查對照協議，對質量、資源、進度和成本績效進行測量、比較和分析以審查合同工作的績效。确定工作包提前或落後于進度計劃、超出或低于預算，以及是否存在資源或質量問題。4.3、控制采購的工具：檢查對承包商正在執行的工作以及結果進行結構化審查，以确定它是否符合書面的标準。

4.4、控制采購的工具：審計對合同和采購過程的完整性、正确性和有效性進行的結構化審查，總結合同履行過程中的經驗，并對項目作出必要的調整。

5、控制采購的輸出：采購關閉買方通過其授權的采購管理員，向賣方發出合同已經完成的正式書面通知。

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