關鍵詞：公務車業務轉型

“最能幹的人，并不是那些等待機會的人，而是善于運用機會、攥取機會、征服機會的人。抓住一次機會就能赢得一次跨越的機會。”

作為西安的老牌汽車修理門店，業主盧忠富自2009年進入修理行業開始，曆時13年，他本人也算得上是西安汽修行業的老大哥。

品牌商盧忠富

随着公車政策改革，人力、房租成本上升，疫情影響等因素的累計下，從2018年就催生的轉型想法，終于在2021年落地生根。

為什麼想要轉型？

想要“内功”強硬，小拇指正适合！

修理廠2009年成立，面積4200平方米，作為傳統模式的汽修廠，盧忠富的這家店公車（簽過合同協議，以挂賬形式結算的單位的車）占比多。

往回倒幾年，汽修廠的産值、業績等各方面都表現不錯，但随着各項數據累積，盧忠富就發現了不足之處：過度依賴公車，受不穩定因素影響多，自身缺乏主動性；靠資源“吃飯”，門店員工對于客戶缺乏主動性，不會主動去維護客戶；傳統汽修廠員工績效考核粗暴，不利于調動員工的積極性。

“我們清楚地知道，繼續做下去每月也有60-70萬産值，生存沒問題。但是我們很難擁有自身的提升、成長，并且無法為客戶提供更優質的技術服務，體現不出汽修服務最核心的本質，所以轉型是當下必走之路。”

為什麼會選擇小拇指？盧忠富坦言看中的是小拇指的運營體系，尤其是針對小拇指設立的SE（汽車服務工程師）崗位，尤其适合他們這樣的門店。“‘打鐵還需自身硬’，如果自己内功不強，哪怕是再好的平台嫁接過來，也無法承接得住。”在這一點上，盧忠富有着超越許多同行人的心裡認知。

開業三個月

公私車占比改變、員工積極性提高、

業績呈階梯式增長

2021年決定加盟，2022年3月正式開業，不過三個月時間，盧忠富的門店在三個不同維度上都得到了很好的改善：首先是公私車占比改變。原先門店業績公私車的占比是6:4，現在變成了5:5。占比的改變主要依托于小拇指的運營體系，擺脫了對公車資源的依賴，強化了門店對私車客戶的運營能力，增加了私車的比例，門店自主性明顯變強；

二是門店員工積極性增強。以往門店員工績效考核以完成任務量為标準，再根據任務量進行增長，對于員工來說不直觀；現在，員工每天可以通過小拇指系統看到自己的增值部分，利潤與他們息息相關，這樣就有動力去琢磨如何獲得更高的工資，現在每月薪酬相比之前已經有了明顯的增長。

最後是門店業績和利潤變化。公車政策改變以後，雖然門店的總收入沒有變化，但是成本在增長，實際利潤是在下降。加盟小拇指後，門店突破了業績瓶頸。短短三個月，業績呈階梯式的增長，利潤相比之前增長了3%-4%。

“現在門店員工會覺得每一個進店的客戶來之不易，要去好好維護，其實這對于員工來說是就是一個積累的财富，他們越主動越努力，業績越好，形成一個良性循環。”

曾試過改革，結果不如人意

完善成熟的小拇指體系有保障！

盧忠富前幾年曾試過在門店進行改革，主要針對前台等内部人員。但是最多隻堅持了一兩個月，就不了了之。加盟小拇指後，門店引入了SE（汽車服務工程師）體系，有了對比以後盧忠富明白了為什麼自己的改革無法繼續推進。

“小拇指的SE（汽車服務工程師）體系建立在全國汽修連鎖品牌的基礎上。有全國上千家門店為靠山，才可以實現員工考核、區域門店之間PK、學習，還有後端運營的支持，大區經理的幫助等等，再加上自己店内的推進，這樣的一個體系才最終可以完成。”

剛加盟小拇指時，總部區域經理建議他招募4個SE（汽車服務工程師），如果換成是其他人可能都會反對，業績還沒有提升就增加了人力成本。但是盧忠富的想法不一樣，他參加了總部組織的特訓營，有關SE（汽車服務工程師）與門店之間的邏輯關系講得很明白，也能理解，理解之後就能理清思路。這是前期的人才投資，有了SE（汽車服務工程師），老客戶留得住，新客戶引得來！

筆者之前一直擔心小拇指在西安市場尚處于發展階段，會不會當地人對小拇指品牌的認知度不高，盧忠富笑笑地立馬反駁了。“雖然現在西安本地小拇指門店不多，但是大家都聽過小拇指這個品牌。現在門店有了地圖标注，還有不少客戶是看到小拇指品牌，慕名而來的呢。品牌認知度杠杠的！”

和盧忠富的整個交談過程下來，筆者充分感受到了小拇指帶給了他濃濃的安全感與歸屬感。說到以後的發展規劃，目标是月業績達到100W，以後還要再開分店！他表示，跟着小拇指看到了未來的路怎麼去走。有了總部體系的支持，自己一步一步，腳踏實地，跟着節奏走，有方向就不迷茫！

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