關鍵詞:公務車業務轉型
“最能幹的人,并不是那些等待機會的人,而是善于運用機會、攥取機會、征服機會的人。抓住一次機會就能赢得一次跨越的機會。”
作為西安的老牌汽車修理門店,業主盧忠富自2009年進入修理行業開始,曆時13年,他本人也算得上是西安汽修行業的老大哥。
品牌商盧忠富
随着公車政策改革,人力、房租成本上升,疫情影響等因素的累計下,從2018年就催生的轉型想法,終于在2021年落地生根。
為什麼想要轉型?
想要“内功”強硬,小拇指正适合!
修理廠2009年成立,面積4200平方米,作為傳統模式的汽修廠,盧忠富的這家店公車(簽過合同協議,以挂賬形式結算的單位的車)占比多。
往回倒幾年,汽修廠的産值、業績等各方面都表現不錯,但随着各項數據累積,盧忠富就發現了不足之處:過度依賴公車,受不穩定因素影響多,自身缺乏主動性;靠資源“吃飯”,門店員工對于客戶缺乏主動性,不會主動去維護客戶;傳統汽修廠員工績效考核粗暴,不利于調動員工的積極性。
“我們清楚地知道,繼續做下去每月也有60-70萬産值,生存沒問題。但是我們很難擁有自身的提升、成長,并且無法為客戶提供更優質的技術服務,體現不出汽修服務最核心的本質,所以轉型是當下必走之路。”
為什麼會選擇小拇指?盧忠富坦言看中的是小拇指的運營體系,尤其是針對小拇指設立的SE(汽車服務工程師)崗位,尤其适合他們這樣的門店。“‘打鐵還需自身硬’,如果自己内功不強,哪怕是再好的平台嫁接過來,也無法承接得住。”在這一點上,盧忠富有着超越許多同行人的心裡認知。
開業三個月
公私車占比改變、員工積極性提高、
業績呈階梯式增長
2021年決定加盟,2022年3月正式開業,不過三個月時間,盧忠富的門店在三個不同維度上都得到了很好的改善:首先是公私車占比改變。原先門店業績公私車的占比是6:4,現在變成了5:5。占比的改變主要依托于小拇指的運營體系,擺脫了對公車資源的依賴,強化了門店對私車客戶的運營能力,增加了私車的比例,門店自主性明顯變強;
二是門店員工積極性增強。以往門店員工績效考核以完成任務量為标準,再根據任務量進行增長,對于員工來說不直觀;現在,員工每天可以通過小拇指系統看到自己的增值部分,利潤與他們息息相關,這樣就有動力去琢磨如何獲得更高的工資,現在每月薪酬相比之前已經有了明顯的增長。
最後是門店業績和利潤變化。公車政策改變以後,雖然門店的總收入沒有變化,但是成本在增長,實際利潤是在下降。加盟小拇指後,門店突破了業績瓶頸。短短三個月,業績呈階梯式的增長,利潤相比之前增長了3%-4%。
“現在門店員工會覺得每一個進店的客戶來之不易,要去好好維護,其實這對于員工來說是就是一個積累的财富,他們越主動越努力,業績越好,形成一個良性循環。”
曾試過改革,結果不如人意
完善成熟的小拇指體系有保障!
盧忠富前幾年曾試過在門店進行改革,主要針對前台等内部人員。但是最多隻堅持了一兩個月,就不了了之。加盟小拇指後,門店引入了SE(汽車服務工程師)體系,有了對比以後盧忠富明白了為什麼自己的改革無法繼續推進。
“小拇指的SE(汽車服務工程師)體系建立在全國汽修連鎖品牌的基礎上。有全國上千家門店為靠山,才可以實現員工考核、區域門店之間PK、學習,還有後端運營的支持,大區經理的幫助等等,再加上自己店内的推進,這樣的一個體系才最終可以完成。”
剛加盟小拇指時,總部區域經理建議他招募4個SE(汽車服務工程師),如果換成是其他人可能都會反對,業績還沒有提升就增加了人力成本。但是盧忠富的想法不一樣,他參加了總部組織的特訓營,有關SE(汽車服務工程師)與門店之間的邏輯關系講得很明白,也能理解,理解之後就能理清思路。這是前期的人才投資,有了SE(汽車服務工程師),老客戶留得住,新客戶引得來!
筆者之前一直擔心小拇指在西安市場尚處于發展階段,會不會當地人對小拇指品牌的認知度不高,盧忠富笑笑地立馬反駁了。“雖然現在西安本地小拇指門店不多,但是大家都聽過小拇指這個品牌。現在門店有了地圖标注,還有不少客戶是看到小拇指品牌,慕名而來的呢。品牌認知度杠杠的!”
和盧忠富的整個交談過程下來,筆者充分感受到了小拇指帶給了他濃濃的安全感與歸屬感。說到以後的發展規劃,目标是月業績達到100W,以後還要再開分店!他表示,跟着小拇指看到了未來的路怎麼去走。有了總部體系的支持,自己一步一步,腳踏實地,跟着節奏走,有方向就不迷茫!
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