一、什麼是流程管理

流程管理是一種以規範化的構造端到端（end-to-end）的業務流程為中心，以持續地提高組織業務績效為目的的系統化方法，也被稱為BPM業務流程管理。它是一個操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質量與效率測評、流程優化等。因為流程管理是為了客戶需求而設計的，因而這種流程會随着内外環境的變化而需要被優化。

二、流程管理的内容

我們常說制度管人，流程管事，流程管理的内容有哪些呢，我們将從“管事”的角度來闡述流程管理

1.流程管理主要是針對組織内部的改革：不同的企業有不同的流程，但主要包含以下幾個模塊：

A.營銷系統的流程：包括運營系統的流程、客戶溝通談判流程、客戶管理系統流程、售後服務體系的流程等；

B.集成供應鍊系統的流程：計劃管理流程、采購管理流程、倉庫管理流程、生産管理流程、質量管理流程、物流管理流程等；

C.集成研發系統的流程：如何立項（選品）系列流程，它包含了産品戰略管理流程、産品需求管理流程、産品規劃管理流程；産品如何實現系列流程，它包括産品開發管理流程、技術開發管理流程、研發項目 管理流程、物料标準化管理流程；産品管理系統流程，它包括産品上市管理流程、産品生命周期管理流程等

2.流程決定績效：管理層可以通過動員、強調達到一時效果，但不改變流程及其背後的規則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關鍵是确定目标和戰略，書面化流程、實施流程，确定責任人并定期評估。在此基礎上，開發一系列的指标，确保流程按既定方式運作，并與前面講的按時交貨率、質量合格率等挂鈎。這樣，從流程到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調來優化。所以流程沒有梳理好之前不要着急做績效管理。

3.流程管理的核心：流程管理的核心是流程，流程是任何企業運作的基礎，企業所有的業務都是需要流程來驅動，就像人體的血脈，流程把相關的信息數據根據一定的條件從一個人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應的結果以後再返回到相關的人（或部門）。一個企業從不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供應商都是靠流程來進行協同運作，流程在流轉過程可能會帶着相應的數據：文檔/産品/财務數據/項目/任務/人員/客戶等信息進行流轉，如果流轉不暢一定會導緻這個企業運作不暢。流程管理的核心就是通過流程帶動企業的信息流、物流、資金流，使三者能夠順暢地運行，達到三流合一。

4.流程管理的核心有以下幾點是關鍵

A.戰略：戰略決定流程，流程本質上說是商業模式的外現，流程是為了實現商業模式，實現企業戰略的，一個好的商業模式和企業的戰略目标是需要對應到具體流程上去的，不但要找出實現戰略舉措的流程，同時還要對其進行有機整合和管理。戰略地圖也好，價值鍊也好，最終必須與流程體系對接。

很多小企業從不做戰略，認為公司太小了沒有做戰略的必要，其實不論公司大小都需要做戰略規劃，隻要是企業就有競争，企業的目的就是利潤最大化，如果沒有戰略目标和規劃，在這個紅海一片的競争市場如何能赢？價值鍊也是沒有的，很多經營者都沒有思考過價值鍊這個問題，隻是簡單地認為我這麼幹能掙錢；所謂價值鍊就是企業如何實現利潤和創造價值的一系列“經濟活動”，我們把這些一系列互不相同但又相互關聯的“經濟活動”也中叫“增值活動”，其總和即構成企業的“價值鍊”，再簡單點說“價值鍊”就是描述企業是如何掙錢的一系列“增值活動”

B.流程：流程管理本身要從頂層流程架構開始，形成端到端層級化的流程體系。定義和設計流程管理生命周期的方法和标準，設計端到端的流程績效指标（PPI）。建立中央流程庫是實現以流程為中心思想的重要特征。任正非在會議中明确指出，華為的首要任務是梳理管理流程，提高企業運營效率。要完成這一任務，必須貫徹"對事情負責"的思想态度，徹底擺脫人為因素對企業經營的影響。否則華為就沒有未來。華為尚且如此何況我們。

流程就是規則，如何企業有任何做得不好的地方首先要改的就是流程。作為部門負責人，要有洞察力，要能看到問題的本質，然後不斷優化流程，流程管理至少三個月要做一次流程評審。要清楚地知道本部門的業務是由哪些流程組成的，企業高層管理者要很清楚公司的業務是由哪些流程體系構成的，這些流程體系執行的情況怎樣。好的管理者就是不斷地對本部門的流程進行優化（不斷地建立規則、完善規則），流程執行得很好，績效也一定很好，如果流程執行的很好績效很差那一定是流程有問題。

C.人員：流程管理是一項專業性很強的工作。要實現組織以流程為中心的思考，首先實現流程管理推動者培訓和公司内部流程管理人才隊伍培養和發展。流程學習社區的建設和流程管理知識交流機制建設都是重要的體現。進行流程管理的相關認證則會更好推動在領導者、管理者和普通員工中普及以流程為中心的思考方式，進而帶來組織的變革。

所以組織的變革往往是由改變流程開始的，很多管理者不願意改變流程，習慣了現下的工作方式，不願意學習不願意改變，實際上這是很自私的想法。流程是有輸出的，輸出的結果是要為下工程服務的，流程管理關注的是輸出的結果是下工程需要的。在這個過程中有很多管理者被淘汰了，因為他們隻會按他們自己的方式工作，希望所有的部門都去配合他，不會站在團隊和公司的角度上去考慮問題，所以我在做咨詢管理的過程中經常發現有些管理者不管去到哪個部門都希望其他部門以他為中心，要求所有人都按照他的要求去做。如果這個管理者在公司資曆高，位高權重的話，這将是公司的災難。可能他自己也沒有意識到這樣做的後果，覺得自己已經很努力了，但卻沒有好的結果。

D.工具：IT及非IT管理工具應用對流程思想的普通和實現都具有舉足輕重的作用。建立一個企業級的流程管理平台，并将流程與企業的戰略目标相結合，進而與IT系統進行有效關聯，可有效實現組織的流程思維。現在還有企業用微信作為企業溝通中的重要工具。企業标準化的過程一定是IT管理不斷完善的過程，我們可以看到凡是比較規範的企業都是用企業來管理企業，系統管理本質上就是流程管理。很多企業上了系統，但就是運行不下去，其本質是沒有做流程梳理，大家都不按照流程去操作系統自然無法運行下去，久而久之經營者認為系統沒用。

一般來說系統分為幾大類别

銷售類的：CRM

集成供應鍊：ERP、MES、WMS、SRM

集成研發：PLM、IPD、PDM

管理類：OA

大家也可以看到，我們流程也是分為這三大類的，所以對應的系統也是這三大類。系統本質就是流程的集合，現在的系統還分為行業系統，本質上來說行業系統就是這個行業的整體解決方案。所以上系統的過程就是做流程的過程。如果上系統不做流程，系統是無法正常運行的。管理類的OA系統，它主要是彌補以上各類系統的一些不足。規範的企業不會用微信來做為流程信息管理的主要工具，都是用OA來辦公，提高工作效率的。

E.子流程：根據行業的不同，基于價值鍊梳理企業的流程框架，進行階段性流程定義，然後分層級進行梳理的梳理。強制化流程的執行，子流程未執行完畢，上級流程不能啟動。前面說到了流程就是規則，但往往流程的破壞者是管理者自身，對流程沒有敬畏心。自己想怎麼來怎麼來，怎麼方便怎麼做，但結果怎樣？自己是方便了卻讓後面的操作很不方便。

企業在小的時候廠長就是流程、銷售經理就是流程、老闆就是流程，那個時候企業小，公司也就不超過三五十号人，管理者是比較容易掌控全局的，但是當企業不斷發展，業務越來越多，人員規模越來越大，高層管理者是很難掌控全局的，在我做咨詢管理的過程中很多老闆都跟我報怨，“以前企業不大的時候很順暢，現在人多了，企業大了，反而做什麼都不順暢”，其實他們是沒有思考到，當流程沒有梳理清楚的時候招太多人沒有太大作用，不僅起不到1 1>2的作用，甚至是1 1<2.

F.流程嵌套：通俗的講就是流程之間的關聯查看與前後置關系。該流程體系運行是以流程制度為基礎進行建設與執行。

三、流程管理的原則

流程管理的原則是什麼？流程是因客戶而存在的，流程管理的真正目的是為客戶提供更好更快的服務。我們經常講流程的起點是客戶，終點也是客戶。但在實際工作中，由于部門的藩籬我們明顯忽略了客戶，甚至不知道客戶是誰。從為客戶服務出發，在流程管理的原則如下：

1.樹立以客戶為中心的理念

2.明确流程的客戶是誰、流程的目的是什麼

3.在突發和例外的情況下，從客戶的角度明确判斷事情的原則

4.關注結果，基于流程的産出制定績效指标

5.使流程中的每個人具有共同目标，對客戶和結果達成共識

上面說的客戶更多地指的是内部客戶，隻有内部客戶不斷被“滿足”我們才能實現外部客戶的“滿足”，内部客戶滿足不了，外部客戶必然是無法滿足的。在這個層面上來講，流程是用來服務客戶的，而管理者是服務流程的，一個不懂制訂流程、優化流程的管理者不是一個合格的管理者，這樣的管理者無法統攝全局，企業最大的悲哀就是讓一個執行者去做管理者。所以管理者是要有“思維”的

四、流程管理的宗旨

1.通過精細化管理提高受控程度：很多企業制訂了流程後就束之高閣了，就是為了做流程而做流程，我有個客戶，他們是做小家電的，他們家每一任管理者過來都做了一套流程，有些剛開始一兩個能執行下去，到後面慢慢又倒回去了。

究其原因有兩點：一是經營者沒有給予足夠的重視，隻要業績過得去，結果還行，就不太關注過程，認為現在能做成這樣以後也不會比現在差。二是管理者能力不夠，很多企業的管理者都是從一線員工慢慢培養起來的，他們缺乏系統的管理培訓，也沒有在相對正規的企業做過管理，完全是憑自己的感覺和經驗，而80%的管理者沒有做管理，而是在做事。

我這邊有個企業，下面有個工程技術部負責人，他工作經驗非常豐富，這個行業的很多部門和崗位都做過，人也很勤快，經常能看到他在幫其他部門的人做事，甚至出貨的時候沒人，他可以去幫助倉庫開叉車，每天很早就起來工作，晚上也是很晚才下班回去。這樣的人老闆們喜歡不喜歡？我相信絕大多數老闆都是喜歡的，但結果是什麼？自己本部門的流程沒有梳理好，不清楚自己在這個崗位上的關鍵目标是什麼，客戶是誰，結果公司經常因為工程資料、打樣效果導緻訂單做錯，客戶不滿意。而問起來的時候他會說人手不夠、其他部門不配合等諸多理由作為借口。實際上是自身能力不足，不願意承認自己的不足，感覺上做了很多事情，就是沒有結果

2.通過流程的優化提高工作效率：作為部門級以上的管理者，要不斷地反思我們績效為什麼不高，流程有什麼地方是不合理的，我們為下工程輸出的結果滿意嗎？一般我們每三個月要去優化一次流程。

3.通過制度或規範使隐性知識顯性化：流程本身是具備标準化和規範化的，但在具體執行中有很多蘊含的未被表述的知識稱為隐性知識，隐性知識是高度個人化的知識，它是很難規範化的，很難被傳遞給他人；這種隐性知識它深深植根于行為本身和個體所處環境的約束。包括個體的思維模式、信仰觀點和心智模式。

這樣說有點難以理解，舉個例子吧，就拿中餐來說，為什麼中餐很少有上市的企業。我們會發現同一道菜品不同地區不同廚師甚至同一個廚師做出來的味道可能都不一樣。除去食材可能存在的偏差，更多的時候中國的菜譜裡面調料的用量是沒有規範的，鹽少許、油兩勺、大蒜若幹……，少許是多少？兩勺是多大的勺，若幹是多少？所以這種就完全依賴個人經驗，在企業管理中也有類似的情況。特别有些設備的調校、溶劑的配置、某些行業的制作工藝都會存在這種情況。這個時候就要通過制度和規範來去盡量讓這種隐性知識顯性化。

4.通過流程化管理提高資源合理配置程度：在流程化的過程中本就要考慮資源平衡問題，但到了三級以下的流程由于是比較細節的流程，會出現資源配置的問題。所以在流程整體設計的時候要考慮到資源平衡的問題，這是需要在流程具體執行後由下到上進行反饋，在流程優化過程中解決

5.快速實現管理複制：管理的複制其實就是流程的複制，我們在老公司是怎麼做的，在新公司就可以怎麼做，不會因為換了一個人就做不下去了，如果一個流程很難被複制，那說明這個流程本身是有問題的。所以企業和軍隊一樣，鐵打的營盤流水的兵，無論換誰來都這個流程，流程就是營盤。

企業的流程按其功能可以區分為業務流程與管理流程兩大類别：

1、業務流程是指以面向顧客直接産生價值增值的流程；

2、管理流程是指為了控制風險、降低成本、提高服務質量、提高工作效率、提高對市場的反應速度，最終提高顧客滿意度和企業市場競争能力并達到利潤最大化和提高經營效益的目的的流程。

企業内的一切流程都應以企業目标為根本依據，尤其是管理流程：

對外，面向客戶，提高業務流程的效率；

對内，面向企業目标，提高管理流程的效率，平衡企業各方資源（生産線平衡），控制總體效率的平衡，實現企業總體績效。

一、流程梳理（以客戶方内部團隊，如部門經理為主）

1、組織流程調研：公司有哪些流程、這些流程是否被有效的執行、執行的效果如何、還有哪些流程缺失、流程和流程的銜接是怎樣的、流程是否達成共識、是否有定期進行流程優化……

2、确定流程梳理範圍：目前急需解決哪些問題、先從哪流程着手

3、流程描述：這些急需解決的問題他們應該是怎樣的，由部門負責人來描述流程

1）明确流程的目标及關鍵成功因素：确定目标和流程的關鍵點

2）畫出流程圖：根據流程描述和流程目标及成功因素繪制流程圖，最好用VISIO繪制，這個是OFFICE下面的一個單獨軟件，我用的是2013版的。原版肯定是要收費，有破解版的

3）描述各環節規範：流程圖畫好後，要用文字把各個流程動作描述清楚。

4、流程收集成冊，作為日常工作的指導依據

二、流程優化（以顧問團隊為主，内部團隊确認）

1.前提：實現流程描述

2.利用流程管理工具流程優化

3.優化後流程收集成冊，作為日常工作的指導依據。

三、流程再造（以雙方團隊合作為前提，公司級領導确認）

1.組織流程調研：

2.确定再造的流程範圍

3.确立标杆

4.新流程設計

5.流程管理方法與工具

一、尋找入手點工具：學習五角星

公司從不同的來源了解需要改進的領域：客戶、供應商、員工、咨詢顧問以及标杆瞄準，是最佳實踐的過程。

1、客戶是企業需要了解信息的重要來源。最重要的客戶往往是改進領域的最好入手之處，當然有必要包括非常有創造性的客戶和世界級運營水平的客戶。有時候，那些特别挑剔的客戶提出的觀點可能正是全新設計法應該考慮的目标。

2、供應商也能為企業提供類似的幫助，而且這種幫助并不隻局限于流程的下端。優秀的供應商的興趣會延伸到整個供應系統。

3、企業的員工對流程有深入的了解，也是改進流程思路的重要來源。

4、咨詢顧問能夠提出有用的“外部觀察者”看法，起到推動BPR項目的作用。

5、标杆學習。企業通過标杆瞄準學習榜樣來尋求知識和啟發。

二、流程選擇工具：80/20原則

流程選擇就是确定流程梳理、優化和再造目标。流程選擇遵循“猶太法則”（80/20原則）。

首先關注那些“關鍵流程”，它們的數目可能隻占全部數量的20%，卻對整個組織的績效發揮着80%的決定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一個站台都做停留，在“流程管理”的一路上，選擇在關注的地方停車。

三、流程選擇工具：績效表現—重要性矩陣流程或流程的結果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對它們運行的好壞程度，重要性程度與運行績效程度分别從低到高，結合比較一下客戶反饋數據和企業内部數據常常會得到意想不到的結果。如果兩方面都按照1分～5分評價，就可将項目分成四個類型，其中重要程度高、績效程度低的就是最需要改進的領域。

四、流程選擇工具：流程排序可選擇流程排序方法挑選關鍵流程。

1）把每個相關流程以三個指标評量：影響(Impact)、規模(Size)、範圍(Scope)；其中“影響”指流程再造後對企業未來營運目标的可能貢獻，“規模”指再造時會消耗的企業資源多寡，“範圍”指再造時會影響到的成本、人事及風險。

2）“影響”可使用十等級來評估效益；“規模”用全職人力工時(FTE)及需花費的預估經費來衡量；“範圍”可以使用時間、成本、風險、人事複雜度來評估，可用三到五等級來評估即可。

3）列成二維表格後，由再造小組成員讨論決定進行再造的流程優先級。

4）成本及風險、時間等評估不需使用精确數據，隻需在各種因素的取舍上達成共識即可。

五、流程優化或再造目标選擇工具：标杆瞄準法标杆瞄準法可用在設立改革的目标和遠景、确定流程再造的基準等方面。在許多行業都有一些成功的企業，這些企業的做法可以為行業中的其他企業所效仿，因此，也可以将這些企業的一些具體的指标作為其他企業的标杆。

六、流程描述工具描述組織實體（崗位）間的活動以及各個實體之間的各種互動關系。可借助各種流程描述軟件實現，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。Visio用的會比較多一些

七、流程問題分析工具：魚骨圖分析法借助魚骨圖，從六個方面來尋找流程問題出現的原因。這六個方面是5M1E：這些在29個管理工具裡面有介紹就不詳細展開了

最終找出主要原因（流程瓶頸），以它為問題特性，重複上述步驟，直至原因非常明确，形成解決方案的依據基礎。

八、流程問題思考工具：6W3H分析法這個具在29個管理工具裡面有介紹就不詳細展開了

九、流程優化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（簡化）四種技巧，是指在現有工作方法基礎上，通過“取消-合并-重排-簡化”四項技術形成對現有組織、工作流程、操作規程以及工作方法等方面的持續改進。

1、Elimination取消，對任何工作首先要問：為什麼要幹？能否不幹？

1）取消所有無附加價值的組織、工作流程、操作或動作；

2）減少工作中的不規則性，比如确定工件、工具的固定存放地，形成習慣性機械動作；

2、Combination合并，如果不能取消，則考慮是否能與其它組織、工作流程、操作、動作以及實現工具、使用資源等合并。

3、Rearrangement重排：根據需要對工作的順序進行重新科學排列。

4、Simplification簡化：指組織結構、工作流程、操作和動作的簡化。

十、流程的σ測試：這個人建議一般企業先不做這個，許多人聽到6σ質量方法論，便想立即計算他們自己的流程σ，以判斷他們距離6σ有多遠。對他們的第一反應有兩個：第一，你是否需要經常測試你的流程能力？第二，你對自己的績效是否滿意？如果兩個問題的答案都是肯定的，計算一下過程σ可能是非常有趣但未必必要。

總結出以下幾點流程管理的成功實施要素：

1、領導全面支持。作為一個系統的改革，一把手的親自參與必不可少，是“一把手”工程。體現改革願望以及促進過程推動；隻有領導人有主動變革的決心和意願，流程管理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調整作支撐，而組織的調整會涉及很多人的利益，領導人的決心和意志将是推動流程重組的原動力。如果企業的領導人有為難情緒，再好的流程沒有人執行也得不到任何效果。

2、持之以恒的培訓，包括管理思想和管理團隊的培訓，一把手的改革思想逐層傳遞到員工?真正的改革執行者，使全體員工統一思路，保持一緻行動；

3、廣泛參與。所有受實施影響的相關部門的負責人都應該參與到項目之中。充分的溝通和培訓是确保全員參與的手段與方法。這樣保證項目獲得所需要的資源，同時，也有利于在組織内部傳播改革的思想；同時，員工是流程的最終執行者，員工的參與有助于及早适應和改進系統；

4、實施時考慮使用“試點-改進-推廣”方法。流程管理不可能一步到位，要通過“試點-改進-推廣”的多次循環，不斷發現問題和作出改進。同時仔細選擇試點部門，應該選擇能夠從流程管理中獲益最大的部門作為第一批的實施部門；

5、注意基礎數據的準備。基礎數據的重要性和困難往往估計不足，将會很大程度地影響流程管理的實施，因此及早進行這方面的準備；

1.形成利益共同體，共同努力把項目做好。

2.參與積極性高，以項目為已任。

3.更關注方案，充分思考，提出更多的建議。

4.理解更深刻，較理想地實現知識轉移，對執行也有好處。

1.流程規範的範圍：以公司在業務流程為主，主要涉及财務（含會計、财會、固定資産）、銷售、采購、物料、生産計劃、維護後勤、全面質量、項目管理（含基建上科研）等八大業務流程。

2.變革程度：盡量不涉及部門職能變革和職能分配。

3.流程優化參與人：部門負責人、咨詢公司顧問和客戶方高管。

4.流程規範精細化程度：崗位、崗位參與人。

5.流程優化程度：主業務流程的全面優化。

流程再造是企業流程管理的核心内容，流程再造決定着企業整個管理是否高效，管理咨詢公司為您提供專業的流程再造相關知識。

流程再造第一階段，設定基本方向。分為五個子步驟：明确組織戰略目标，将目标分解；成立再造流程的組織機構；設定改造流程的出發點；确定流程再造的基本方針；給出流程再造的可行性分析。

流程再造第二階段，現狀分析。分為五個子步驟：組織外部環境分析；客戶滿意度調查；現行流程狀态分析；改造的基本設想與目标；改造成功的判别标準。

流程再造第三階段，确定再造方案。分為六個子步驟：流程設計創立；流程設計方案；改造的基本路徑确定；設定先後工作順序和重點；宣傳流程再造；人員配備。

流程再造第四階段，解決問題計劃。分為三個子步驟：挑選出應該解決的問題；制定解決此問題的計劃；成立一個新小組負責實施。

流程再造第五階段，制訂詳細再造工作計劃。分為五個子步驟：工作計劃目标、時間等确認；預算計劃；責任、任務分解；監督與考核辦法；具體的行動策略與計劃。

流程再造第六階段，實施再造流程方案。分為五個子步驟：成立實施小組；對參加人員進行培訓；發動全員配合；新流程試驗性啟動、檢驗；全面開展新流程。

流程再造第七階段，繼續改善的行為。分為三個子步驟：觀察流程運作狀态；與預定改造目标比較分析；對不足之處進行修正改善。

流程管理2.0概念的提出标志着國内管理咨詢發展的一個新階段。

以往咨詢項目的一般過程是顧問調研、顧問分析、顧問建議、顧問彙報，是以顧問工作為核心的形式，企業方的參與主要有配合調研、方案審議，參與的程度不深和人員範圍不廣，往往導緻咨詢方案被束之高閣，因為企業方真正理解咨詢方案的人不多，也就更加談不上理解後的實施落地了。

從形式上看

流程管理

流程管理2.0的咨詢方式下，企業方是工作的主體，顧問是理念、方法的提供者和過程的推動者。合作過程中，通過顧問有節奏有步驟的多頻次的培訓、研讨，組織企業方成員在掌握流程理念、流程方法的同時，去具體實踐流程描述、流程串講、流程審定、流程宣貫、流程稽查等一系列流程管理過程，并在過程中，通過逐步擴大的人員輻射圈，形成全員流程意識和流程方法。流程管理2.0與傳統流程咨詢的主要差異是更重視通過流程梳理的過程，使企業掌握流程管理方法，從基礎上建立自我、持續的流程管理能力。

流程管理2.0要求顧問不僅自己明白，更重要的是引導企業，讓企業自己建立“自我覺醒”的能力，所以實際上對顧問提出了更高的要求，包括交流能力、推進能力，尤其是推進能力更為突出。

從成果上看

共性的成果之一是一系列的流程文件，差異是輸出者不同，一為企業為主體，一是顧問為主體。

流程管理2.0的最大成果是幫助企業培養、建立了一支流程管理團隊，從而能推動從流程體系架構、到跨部門流程建立與梳理以及如何通過系統性的流程宣貫和稽查保障流程得到有效落地的一系列過程。從另一個角度講，培養了一批站在企業角度，而不僅是部門利益角度思考的人員隊伍，為企業積累了一批後備管理儲備人才。

流程管理2.0的另一軟性成果是刺激企業自我反省部門牆，注意，是企業自我反省。流程管理2.0引發參與者比較大的感慨大緻為：原來事情不是這樣的；自己很容易明白，讓别人明白就比較難了。從表達方式上也有很大的變化，從一開始隻講“我”或“我們部門”，到講“我們”以及“這個流程”，體現出來的是交流時的換位意識、全局整體觀念，而不是以往的封閉的自我保護式的反擊。

流程管理在企業中扮演着越來越重要的角色，流程管理滲透了企業管理的每一個環節，任何一項業務戰略的實施都肯定有其有形或無形的相應操作流程。傳統金字塔型的組織結構和環節複雜的業務流程已無法應付業務的挑戰。同時大量的研究也發現，在流程管理實踐中，相當多的企業重視業務流程規劃，而輕視對業務流程管理，因此，導緻企業的内部管理中出現了以下許多最為常見的問題：

流程管理内容形同虛設：大部分企業制定了詳細的流程管理内容，卻沒有執行力度，導緻流程管理形同虛設。

流程管理與企業實際運作脫節：企業的運作是随着外部環境的變化而變化，但是流程管理的規範内容還是停留在舊狀态，這樣會導緻流程管理與企業實際運作脫節。流程繁多：企業制定了大量的流程管理内容，但沒有對流程管理進行體系化的分層和分級管理。

流程與流程之間的割裂：特别是集中在跨部門和跨業務單元的流程上，由于流程之間的割裂，導緻企業内部存在着大量的界面沖突，于是隻好借助大量的會議、更多和更複雜的流程來試圖解決。

企業存在以上流程管理的問題，導緻企業無法快速适應當前市場和經營環境的變化。因此，企業必須通過更加高效的運做系統來不斷提高自身的應變能力和适應能力，這其中業務流程管理是最為重要和有效的方式之一。業務流程管理（BPM）是指流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程管理、流程質量與效率測評、流程優化。此外，流程優化應該包括實時測評（績效管理）和戰略性測評，應該考察兩者之間的關系，作為流程改進和創新的基礎。流程改進和創新是指業務流程創建、流程變化，以及是否要做這些改變的決策。這種業務變化流程能夠對管理活動的判斷力進行有選擇性的閉環控制，從而保證了業務敏捷性。

流程管理實施步驟

一.确認企業流程

此目的為透過流程的觀念提供進行改善的架構和衡量的基礎，同時可以盡早認知流程的不完整；不完整的流程可能會造成産品或服務的成本較高、不良品增加，給顧客及生産者的産品價值減少；要特别注意的是，流程的完整是包含每一個核心和支援的流程，因為即使大部分的流程完善存在，仍有可能造成上述的結果！企業流程包括産品管理、新産品開發、收款、運送、存貨管理、改變訂價、應收帳款、危機處理、銷售、供應鍊等。

二、流程的層級分類

包括企業流程（有關企業策略的，如産生營業收入流程）、核心流程（如銷售預測、生産計劃、雙方同意交貨時間、下訂單等）、宏觀流程（如以雙方同意交貨日期來看，就包括供應商→接到客戶的需求單→檢查産品庫存→找出可供改進的解決方案→雙方同意交貨時間→顧客的流程，也就是所謂的Supplier→Input→Process→Output→Customer），最後是詳細的流程圖，也就是符合執行六西格瑪專案所需的流程層級。

三、評估公司的企業流程

大略分為三個重點：首先是人的問題；其次為關鍵流程的确認及描繪，特别是建立顧客的關系；第三是檢視流程的屬性，也就是說流程是為顧客滿意而改善，是可被描繪的，是可溝通的，是以跨部門功能來管理的。

四、确認所選擇的專案與部門流程間的關系

需要檢視流程是行動的集合；若以宏觀的層面來審視，則流程的檢查通常太廣泛而難以估計；但若在一個大型企業裡有成百上千的活動中，以微觀的層面來審視，則個人的角色很容易被巨大的資料所淹沒。因此站在一個适當的層面上來确認流程，是六西格瑪所追求的。

成熟度

流程成熟度測評雷達圖

流程成熟度是企業在流程管理規劃設計、管理應用、保障機制、理念文化等方面水平的綜合反映，是用來評估企業流程管理現實情況的常用工具。邁克爾·哈默在《流程再造新工具：PEMM框架》中從流程的設計、執行、責任人、基礎設施和指标5個方面13個因素，對企業流程管理現狀進行評估，将企業流程成熟度分為1-4，四個級别。繼而顯示企業在流程管理方面的水平，可以通過比較分析和标杆企業或者目标狀态之間的差距，據此通過分析和規劃提出改進的策略。

HI-TECH在邁克爾·哈默的理論思想基礎上發展了流程成熟度理論體系，将流程成熟度測評内容從流程本身擴展到企業基于流程的全面運營管理體系，包含5個維度20個子維度。流程成熟度的評估也不僅僅限于已經明确實施了流程體系變革的企業，處在流程管理不同階段的企業都可以用來評價自己的流程管理基礎條件和現實狀況。這樣流程成熟度的應用就得以擴展到三個層面：第一，企業可以通過評價自己的流程管理成熟度來實現對自己當前的認識，并作為未來流程管理規劃的基礎；第二，企業可以在經過流程管理變革前後成熟度測評結果的對比，來評價項目實施為企業帶來的變化和效果；第三，企業可以通過測評結果的橫向比較，來查找自己的現實水平和既定目标或者和标杆企業之間的差異，為後續的流程管理變革推進提供依據。

作用

企業流程管理主要是企業管理者對企業内部改革，改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重複，達到縮短流程周期、節約運作資本的作用。

流程管理，是保證工作效率提高的關鍵;企業管理者隻有将流程中的各個節點把握好，才可以讓工作人員的效率迅速提高。企業運行必須讓流程說話，企業管理者思考問題時要用流程思考，而流程最好讓那些具有豐富企業管理經驗和系統管理思維的人來設計，他們會把流程科學、管理新方法和企業固有的文化融為一體，讓企業文化形成獨特優勢，流程思想就是企業的核心競争力，對于企業的長遠發展有着非常重要的意義。

下面是流程管理的思維導圖，供參考！

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