5W2H分析法又叫七何分析法，是二戰中美國陸軍兵器修理部首創。簡單、方便，易于理解、使用，富有啟發意義，廣泛用于企業管理和技術活動，對于決策和執行性的活動措施也非常有幫助，也有助于彌補考慮問題的疏漏。

具體内容

發明者用五個以W開頭的英語單詞和兩個以H開頭的英語單詞進行設問，發現解決問題的線索，尋找發明思路，進行設計構思，從而搞出新的發明項目，這就叫做5W2H法。

① WHAT--是什麼？目的是什麼？做什麼工作？

② HOW --怎麼做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？

③ WHY--為什麼？為什麼要這麼做？理由何在？原因是什麼？造成這樣的結果為什麼？

④ WHEN--何時？什麼時間完成？什麼時機最适宜？

⑤ WHERE--何處？在哪裡做？從哪裡入手？

⑥ WHO--誰？由誰來承擔？誰來完成？誰負責？

⑦ HOW MUCH--多少？做到什麼程度？數量如何？質量水平如何？費用産出如何？

重要性

提出疑問于發現問題和解決問題是極其重要的。創造力高的人，都具有善于提問題的 能力，衆所周知，提出一個好的問題，就意味着問題解決了一半。提問題的技巧高，可以發揮人的想象力。相反，有些問題提出來，反而挫傷我們的想象力。發明者在設計新産品時，常常提出:為什麼(Why);做什麼(What);何人做(Who);何時(When);何地(Where);如何(How );多少(How much)。這就構成了5W2H法的總框架。如果提問題中常有"假如……"、"如果……"、"是否……"這樣的虛構，就是一種設問，設問需要更高的想象力。

在發明設計中，對問題不敏感，看不出毛病是與平時不善于提問有密切關系的。對一個問題追根刨底，有可能發現新的知識和新的疑問。所以從根本上說，學會發明首先要學會提問，善于提問。阻礙提問的因素，一是怕提問多，被别人看成什麼也不懂的傻瓜，二是随着年齡和知識的增長，提問欲望漸漸淡薄。如果提問得不到答複和鼓勵，反而遭人譏諷，結果在人的潛意識中就形成了這種看法:好提問、好挑毛病的人是擾亂别人的讨厭鬼，最好緊閉嘴唇，不看、不聞、不問，但是這恰恰阻礙了人的創造性的發揮。

應用程序

檢查原産品的合理性

步驟一：做什麼What？

條件是什麼？哪一部分工作要做？目的是什麼？重點是什麼？與什麼有關系？功能是什麼？規範是什麼？工作對象是什麼？

步驟二：怎樣How？

怎樣做省力？怎樣做最快？怎樣做效率最高？怎樣改進？怎樣得到？怎樣避免失敗？怎樣求發展？怎樣增加銷路？怎樣達到效率？怎樣才能使産品更加美觀大方？怎樣使産品用起來方便？

步驟三：為什麼Why？

為什麼采用這個技術參數？為什麼不能有響聲？為什麼停用？為什麼變成紅色:為什麼要做成這個形狀？為什麼采用機器代替人力？為什麼産品的制造要經過這麼多環節？為什麼非做不可？

步驟四：何時When？

何時要完成？何時安裝？何時銷售？何時是最佳營業時間？何時工作人員容易疲勞？何時産量最高？何時完成最為時宜？需要幾天才算合理？

步驟五：何地Where？

何地最适宜某物生長？何處生産最經濟？從何處買？還有什麼地方可以作銷售點？安裝在什麼地方最合适？何地有資源？

步驟六：誰Who？

誰來辦最方便？誰會生産？誰可以辦？誰是顧客？誰被忽略了？誰是決策人？誰會受益？

步驟七：多少How much？

功能指标達到多少？銷售多少？成本多少？輸出功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？

優勢

如果現行的做法或産品經過七個問題的審核已無懈可擊，便可認為這一做法或産品可取。如果七個問題中有一個答複不能令人滿意，則表示這方面有改進餘地。如果哪方面的答複有獨創的優點，則可以擴大産品這方面的效用。新産品已經克服原産品的缺點，擴大原産品獨特優點的效用。

① 可以準确界定、清晰表述問題，提高工作效率。

② 有效掌控事件的本質，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考。

③ 簡單、方便，易于理解、使用，富有啟發意義。

④ 有助于思路的條理化，杜絕盲目性。有助于全面思考問題，從而避免在流程設計中遺漏項目。關注微信公衆号/百家管理。

案例一：大野耐一的5-Why分析

有一次，大野耐一先生見到生産線上的機器總是停轉，雖然修過多次但仍不見好轉，便上前詢問現場的工作人員。

（1-Why）問：“為什麼機器停了？”答：“因為超過了負荷，保險絲就斷了。”

（2-Why）問：“為什麼超負荷呢？”答：“因為軸承的潤滑不夠。”

（3-Why）問：“為什麼潤滑不夠？”答：“因為潤滑泵吸不上油來。”

（4-Why）問：“為什麼吸不上油來？”答：“因為油泵軸磨損、松動了。”

（5-Why）問：“為什麼磨損了呢？”答：“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質。”

經過連續五次不停地問“為什麼”，找到問題的真正原因（潤滑油裡面混進了雜質）和真正的解決方案（在油泵軸上安裝過濾器）。由現象推其本質，因此找到永久性解決問題的方案，這就是5-Why。

案例二：華盛頓傑弗遜紀念館的5-Why分析

上世紀80年代，美國政府發現華盛頓的傑弗遜紀念館受酸雨影響損壞嚴重，于是請了家咨詢公司來調查。下面是顧問公司與大樓管理人員的一段對話：

問：為什麼傑弗遜紀念館受酸雨影響比别的建築物更嚴重？

答：因為清潔工經常使用清洗劑進行全面清洗。

問：為什麼要經常清洗？

答：因為有許多鳥在此拉屎。

問：為什麼會有許多鳥在此拉屎？

答：因為這裡非常适宜蟲子繁殖，這些蟲子是鳥的美餐。

問：為什麼這裡非常适宜蟲子繁殖？

答：因為裡面的人常年把窗簾關上，陽光照射不到内，陽台和窗台上的塵埃形成了适宜蟲子繁殖的環境。

拉開窗簾，傑弗遜紀念館的問題就這麼輕易解決了。

總結

不過5-Why分析并不像表面看起來那麼簡單，提問者不僅要問5個“為什麼”，還需要準确把握問題的核心，提出正确的問題。比如：針對第一個回答-超過了負荷，保險絲斷了，如果問“為什麼不選用更好的保險絲？”，那麼這個問題就變成了關于零部件的購買和使用問題了；針對案例一的第二個回答-軸承的潤滑不夠，如果問“為什麼隻是軸承部分潤滑不夠呢？”，那麼這個問題又演變成了軸承部分的設計和維護問題了；又或者問“為什麼要采用潤滑油來潤滑呢？”那麼這個問題又變成了潤滑方式的重新定義了。

《麥肯錫傳奇》中有這麼一段描述：“企業倒閉最常見的原因不是因為對正确的問題提出了錯誤的答案，而是因為對錯誤的問題提出了正确的答案。我見過太多的企業一次次做出看似最佳但卻是建立在錯誤假設之上的決策，結果一點一點地把自己逼進了死路……麥肯錫要幫助客戶免遭倒閉的厄運，就必須要找準問題……”。可見找準問題點是避免改善和決策誤入歧途的不二法門。

此外，5-Why分析還需要提問者能準确把握對方的回答是否是真正的原因，否則很容易被對方的錯誤回答帶入歧途。比如：案例一的第二個問題-為什麼超負荷呢？，如果對方的答案是“因為排工過多，機器的承受能力不足”，那麼就演變成了減少排工或者增加機器的承受能力的問題；第三個問題-為什麼潤滑不夠？，如果對方的答案是“因為潤滑油的品質存在缺陷，非常粘稠”，那麼就演變成要求潤滑油供應商改善品質的問題了。第五個問題-為什麼磨損了呢？，相信很多現場工程師會自作聰明地告訴你，“這屬于正常磨損，完全在接受範圍之内。”那麼這個問題可能就Game Over了。

所以在進行5-Why分析前，必須要身處現場（Gemba），親自動手（Just do it），真正去發現事物所呈現出來的現實，并且依據固有的技術理論去探究事件的應有狀态，制定規範和标準。可見任何的改善都離不開現場的依托，脫離了現場的改善注定會誤入歧途。

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