國企總部是集團戰略、決策、管理中樞，總部管理效率、專業水平影響和決定集團整體經營管理效益水平。2019年，國資委為推進央企總部市場化改革，印發《關于中央企業開展“總部機關化”問題整改工作的通知》，專門整治形式主義、官僚主義。

今天，很多國有企業集團總部依然存在行政化、半行政化管理特征：協作協調效率低、相互推诿、“鐵路警察、各管一段”，下屬公司請示彙報難、流程長、時間久、反應慢；專業能力、人才水平跟不上戰略發展的要求，事務性工作多，戰略性、前瞻性、開創性工作開展難度大；喜歡做管理、審批等決策性、程序性的事情，真正為業務賦能等做得還很不夠。

我們需要建立一個怎樣的集團總部呢？國企集團總部有典型的機關型總部、經營型總部、專業型總部、價值型總部四類。有的個别央企集團總部脫胎于原來國家部委，管理方式沿襲行政管理特征和慣性，幹部在觀念上很難改變：“總部不就是做管理的嗎，怎麼能為下屬公司服務呢？”，這是典型的機關型總部。有的國有企業集團由于業務單一、高度專業化，業務管理深，深度介入業務運營，屬于經營型總部。有的國企集團總部，開始強調專業建設，決策與流程規範性，人員專業化，知識管理和能力哺育，向專業型總部演進。有的國企集團總部強調建設價值型總部，總部以業務發展為中心，充分激發經營活力動力、以創造價值為根本、提升專業能力服務水平、以實現集團戰略為根本目标。

總部類型差異化定位，必不可少的即是進行适應性組織設計與調整，這是由總部定位向管控模式落地的必經之路。但是，國企集團總部組織架構調整，向來難度比較大，更何談要打造價值型總部。核心領導雖然有組織架構調整的核心思路，但是組織不像戰略，可以依靠主要領導站得高、看得遠，一錘定音。組織架構調整方案本身仁者見仁、智者見智，不同領導分管不同職能部門，每位領導都有發言權，由于分管局限性，容易“盲人摸象”，各說各話，單獨來看，好像有道理，放在一起，彼此沖突。再加上集團總部架構與集團戰略、業務、曆史等多重因素有關，構建價值型集團總部組織架構，面臨方案難、共識難、滿意難、實施難“四難”局面。

因此，構建國企集團價值型總部組織架構，需要運用一套科學方法——組織優化“一三六”法。

一：一個工具——價值鍊。價值鍊為構建價值型總部組織架構設計和優化提供了系統的分析工具。價值鍊各環節的相關性為職能的整合或分離提供了直接有力的依據。

三：三個步驟——管理診斷與标杆研究、組織機構設計、職能設計。

六：六大因素——即為正略價值型總部組織架構設計“雪花”模型：符合政策要求、落實戰略規劃、體現組織獨特特點、順應組織演變趨勢、解決組織突出問題、借鑒多維标杆研究。

在“一個工具”、“三個步驟”基礎上，研究相關政策要求，領會集團戰略規劃實施需要，深刻洞察企業組織獨特特點，組織發展演進趨勢判斷與核心領導達成共識，組織突出問題診斷得到高中基層領導普遍認同、豐富多維标杆研究令人信服。形成專業性、系統性、針對性和說服力的價值型總部組織架構方案。

國企集團總部機構設計區别于民營企業一大特點，就是從國家到地方，從法律法規到黨的建設，有相關的配套制度要求。比如，2019年國資委發布的《關于中央企業開展“總部機關化”問題整改工作的通知》，是中央企業總部組織架構設計的重要文件。另外，關于集團總部安全管理、黨的建設、巡視監察、風險管理、工會管理等職能均有配套的制度文件要求，需要與相關制度文件保持一緻。

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