《杜拉拉升職記》中，拉拉升職為“人事行政經理”後，招了兩個下屬，其中一個叫周亮。
拉拉當初招他，是因為在面試時周亮說話非常具有條理性，故而認為他是一個邏輯性很強的人。可是在相處了2個月後，拉拉發現自己的判斷完全錯了，她對周亮的最新評價是：又笨脾氣又大。
拉拉讓他做了一份關于各個辦事處的辦公成本和銷售額的報告，交上來的報告錯誤多不算，錯得還特不聰明，一眼就能看出很多荒謬的東西。
《杜拉拉升職記》：他的報告中，威海辦事處的租金倒比青島辦事處的租金貴，都知道青島的物價自然要比威海高出一截，城市經濟也不是一個檔次的，哪裡可能威海反比青島貴？
新疆辦事處和蘭州辦事處相比，銷售額更低，居然月平均數字不到150萬（按SOP，應列入被關閉範圍），人員也更少，這明顯是錯的，新疆辦事處是DB比較大的辦事處，是全DB中國都知道的優秀銷售團隊，生意做得非常好，員工人數也相對多，HR分管人頭，應該是不用查就能清楚大緻情況的。拉拉很郁悶，要是這樣的數據分析拿給老闆看，她杜拉拉在老闆眼裡該有多蠢呀？
上述這種低級錯誤，周亮犯了很多次。更讓拉拉無奈的是，周亮的自尊心非常強，每次拉拉指出錯誤，他都要死辯到底。拉拉幾次試圖和周亮溝通他的不足和錯處，他總是反應激烈，就跟誰拿針紮了他似的跳起來，并且一定要拉拉當場給出實例說明。
周亮自視甚高，又不願意承認自己的不足，拉拉每次跟他的談話氣氛，都非常緊張，這讓拉拉非常頭大。
批評指導下屬，是個技術活。批評重了，員工會認為自己的自尊心受到了挑戰，激發他們的自我保護機制，在内心拒絕承認自己的錯誤。批評輕了，員工根本不放在心裡，類似的錯誤總是一犯再犯。
但是，作為一名管理者，如果我們想打造一個訓練有素、團結、有戰鬥力的員工隊伍，想讓下屬按照我們期望的方式和行為來完成任務，取得預期的成果，就必須要有效地掌握“批評”這個武器，來矯正、規範和塑造員工的行為、團隊的文化，打造團隊的整體戰鬥力。
批評指導下屬，是一個“心理戰”，要達到帶人不傷人的目的，需要很強的技巧性。今天，我們就來針對如何有效的批評指導下屬這個話題進行探讨，我們将一起探讨3個關于批評的職場策略：
一、職場現象：
在工作中，我們在批評指正他人時，如果不注意的話，很容易陷入“人身攻擊”中，大家看看以下表述：
“你工作能力太差了，你要好好反思下自己為什麼把這件事情搞砸了”
“你的責任心太差了”
“你太笨了，幹什麼都幹不好”
“你太無用了，一個問題搞了這麼久都沒解決”
這些批評針對的都是人的性格特征，比如責任心、笨等，而不是具體的行為。這種上綱上線的批評，會讓員工清晰的意識到，他的整個人被否定了，引起員工的心理反彈。為了保護自己，他們會在心裡建立一道防護牆，聽不進任何批評指正，也就是老話說的“油鹽不進”。
二、解決策略：
為了避免這種情況發生，我們要做的是對事不對人，批評時針對的是我們不喜歡的行為，而不是通過對行為背後原因的猜測，得出的性格特征。要做到這一點可以利用STAR原則：
利用STAR原則，能讓批評基于事實，顯得有證可循，從而讓下屬心服口服。
三、具體案例：
如何運用STAR原則呢？具體我們可以看看拉拉是如何讓周亮心服口服的。
拉拉雖然在心裡認為周亮又笨脾氣又大，但是從來沒有當面如此評價過周亮。拉拉非常清楚，主管應避免評價這個人怎麼樣，而該把要點放在說這件事是怎麼回事。因此每次指出錯誤時，都會擺事實講證據。比如開篇關于報告錯誤中的事情，拉拉采用以下處理方式：
經過這麼一番分析，周亮雖然很不情願，但是基本都能認識到自己當下的錯誤。但是讓拉拉頭疼的是，周亮始終不願意承認自己工作思路不清晰，對此拉拉想到了一個解決方案：360度績效評估。
360度績效評估：它是一個問卷，共有四頁内容。每道題1到5分，1分最低，5分最高，評估人對被評估人進行打分。評估人分為四個維度：
第一、被評估人的上級主管
第二、被評估人的下屬
第三、被評估人的平行合作者
第四、被評估人的客戶，也就是他所支持的部門中的同事
經過這份評估得到的分數，周亮不得不承認自己工作思路不清晰的事實，并把它寫在了以後的工作目标中。
無論是STAR原則還是360度績效評估，都達到一個目的：對事不對人，用事實說話，而不是泛泛地批評人的性格特征。
一、職場現象：
在工作中，當我們批評一個人時，很容易一開口就否定對方，然後教訓對方，不斷的告訴對方應該怎樣做，比如：
“你的思考方式完全錯了，你應該先xxx，再xxx，你把順序完全搞錯了”
“你的工作方法太有問題了，完全沒想清楚怎麼做，就開始行動了，你不應該xxx再行動嗎？”
“你怎麼能這麼跟客戶溝通呢？你不知道跟客戶溝通的最重要原則是什麼嗎？是共情。”
我想對于這類表達，大家應該都不陌生。之所以會有這種職場現象，我認為有兩個原因：一是職場是以結果為導向的，一旦結果不好，那麼我們就容易否定整個過程；二是人都“好為人師”，總覺得自己的一套方法才是行之有效的，更何況在對方結果不好的情況下，人會更加肯定自己。
這種一上來就否定對方，然後不斷灌輸自己認為的有效的行動方案的批評方式，會在一開始就把批評者和被批評者推到了自己的對立面，這種情況下，想要達成一緻，讓對方意識到自己問題，會更加困難。
二、解決策略：
如何讓自己避免掉入上述現象中呢？利用“拉波波特”法則：
三、具體案例：
以軟件開發為例，如果你是一個項目經理，你手下有一個軟件開發人員太過追求完美，在遇到一個非常難解決的BUG時，一直想要找到根本原因。這種想法一點問題都沒有，但是基于敏捷開發模式來說，他的這種行為有可能導緻問題單分數值降不下來，從而無法開展下個叠代版本。
這個時候最好的解決辦法是先用一個暫時的規避方案解決掉問題，讓版本進度能按照計劃進行。然後在最終版本轉測試之前，找到根本原因。那我們在批評指正這種行為時，可以使用“拉波波特法則”。
“拉波波特法則”最大的好處是，讓我們的下屬認為我們已經站在了他的立場上理解了他，讓他放下防備心理，進入一種“反省”狀态。
一、職場現象：
在職場中，我們會發現，批評指正下屬的方式并非千篇一律，有劈頭蓋臉、疾風暴雨、完全不留情面的批評，也有慢條斯理，打一下揉三揉的批評。
不同的員工，對于同一種批評方式也有不同的反應。下手重的，可能并不會引起過激反應；下手輕的，反而有可能讓員工心生離職之意。
為什麼會出現如此之大的反差？那是因為員工在心理上跟我們的親密程度以及他們的職場成熟度不同。在批評人時，一定要想到這個被批評的下屬和我們之間的關系、當時的情境，根據下屬的個性特質，使用不同的批評策略。
二、解決策略：
我們可以使用“加藤坐标法”，“加藤坐标法”是根據員工跟我們的親密程度以及其個性的成熟度，來選擇相應的評判方式。“加藤坐标法”是日本作家加藤和昭在《魄力領導》一書中提出來的，其中縱軸是下屬的個性成熟度，橫軸是上司和下屬之間的關系親密度。
三、具體案例：
美國玫琳凱化妝品公司創辦人兼董事長玫琳凱∙艾施的一名女秘書調離别處，接任的是一位剛剛畢業的女大學生。
新來的女大學生打字總是不注意标點符号，令玫琳凱很苦惱。後來瑪琳凱找了個機會對她的女秘書說：“你今天穿了這樣一套漂亮的衣服，更顯示了你的美麗大方。”（鼓勵表揚）
那位女秘書突然聽到老闆對她的稱贊，受寵若驚。玫琳凱接着說：“尤其是你這排紐扣，點綴得恰到好處。所以我要告訴你，文章中的标點符号，就如同衣服上的扣子一樣，注意了它的作用，文章才會易懂并條理清楚（批評）。你很聰明，相信你以後一定會更加注意這方面的！（再次表揚）”
從那以後，那個女孩做事明顯地變得有條理了，也不再那麼馬虎，一個月後，她的工作基本上能令玫琳凱滿意了。
“加藤坐标法”的關鍵是需要我們能準确的評估下屬處在坐标的哪個位置。有了“加藤坐标”你就可以把一個看似很感性的東西，學會處理為一個理性化的技能。
結語：批評下屬，是管理者工作的應有内容。下屬犯錯誤時，必須及時批評。然而，并不是每個管理者都懂得批評的技巧。從不批評下屬的領導不是好領導，不會批評的領導也不是好領導。我們可以學習一下三大策略，來提高自己的批評技巧：
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