組織的要求是什麼?1. 組織中的等級人類社會自古就有等級之分，古時有三六九等，現在則分上流社會、中産階級、下層人士作為社會細胞的組織，自然也不例外，其中的員工也有高低之别公司中最常見的等級如下：總裁、副總裁、總監、經理、主管、基層員工，我來為大家科普一下關于組織的要求是什麼?以下内容希望對你有幫助!

組織的要求是什麼

1. 組織中的等級

人類社會自古就有等級之分，古時有三六九等，現在則分上流社會、中産階級、下層人士。作為社會細胞的組織，自然也不例外，其中的員工也有高低之别。公司中最常見的等級如下：總裁、副總裁、總監、經理、主管、基層員工。

這是一個金字塔結構，等級越低，從業者的數量越多，随着等級的上升，員工的數量是在遞減的。 一般來說，大部分的人都能做到經理這個級别，隻不過是時間的長短、速度的快慢而已。但未必所有人都有機會晉升到公司的決策層，尤其是總裁這樣的職位。

2. 組織中等級存在的必要性

很多人不喜歡等級，因為等級意味着權利、責任、待遇、地位等諸多方面的不平等，像高管有單獨的辦公室，普通員工隻能在格子間工作；中飯大家可能也有不同的就餐地點……但“存在即合理”，如果一個組織沒有一定的等級劃分，它是無法運轉的。等級制度對于組織來說還是有不少益處的：

1)合理分工

等級往往包含了經驗、能力以及與之對應的工作内容、權利、責任的差異。同樣是銷售部門，如果沒有等級，讓一個具有十年業内銷售經驗的人和應屆畢業生做同樣的事情，每天打幾十個銷售電話、拜訪十幾家客戶，或者讓一個應屆畢業生去談判一個幾百萬的大單子，結果會怎樣呢？對于公司來說它沒有“人盡其才，才盡其用”，自然不可能為公司帶來績效；對員工而言，他的價值沒有得到體現，也會離開公司，結果是雙輸。

3.組織中等級的弊端及改進

誠然，大部分事情都不可能十全十美，等級制度也有不少弊端：

1)信息失真

忙碌的決策者們經常受到大批屬下的保護，從而無法接觸到真實的信息。美國前勞工部長羅貝爾.萊奇曾說：“我的辦公室是個密不透風的無菌深洞，就像患上先天免疫缺失症的嬰兒，我呆在保護罩裡。所有交到我手的東西都經過了仔細的‘消毒’，電話有人預審，信箋經過挑選，備忘錄也有人評閱過。那些我沒看到的，天知道轉到什麼部門去了。”

通用電氣前總裁傑克.韋爾奇也深有同感：高層級的領導者往往像在冷天穿了好幾間毛衣的人，他們自己感到溫暖舒适，卻往往不能覺察到天氣到底有多寒冷。

等級成了“閥門”和“過濾器”，阻礙了信息的有效傳遞，失真的信息會導緻決策失誤、管理不當、員工不滿等多種後果。怎麼做才能讓信息的精華部分迅速準确地傳達到決策者手中呢？許多公司都做了有益的嘗試，我們來看看其中的一些方法：

a減少信息的“以訛傳訛”

很多人都玩過“COPY不走樣”的遊戲，我們會發現，每一個人在傳遞動作時都有一點小的偏差，累積起來可能就會導緻最後一個人的動作和第一個人大相徑庭。同理，在等級很多的組織中，每一個人傳遞信息時多少也會加入自己的一些主觀想法與判斷，最後信息就失真了。以下方法對避免這類現象有不少幫助：

b篇平化管理：很多公司都開始推行篇平化管理，采取較寬的管理幅度。傑克.韋爾奇上任後，就将通用電氣64個事業部縮減為14個，董事長到工作現場管理者之間管理級别的數目從9個減至4至6個，高層管理人員從1700人減至400人。

c加強信息共享：在這方面，信息技術的發展功不可沒。很多中大規模的公司都在推行ERP系統，将衆多的客觀數據和信息放在網絡上供大家共享，而不是僅僅讓某些高層人士擁有這些資源。

d創造讓員工暢所欲言的氛圍： 過于森嚴的等級制度會讓員工有話不敢說，為了消除員工的顧慮，不少公司會通過匿名的員工滿意度調查收集來自員工的真實信息。除此之外，還有一些方法也值得借鑒：

e工作外露（Work-Out）計劃：通用電氣聘請外面受過專業訓練的專業人員來提供幫助。大約40到100名員工被邀請參加座談會，他們可以自由地談論對公司的看法，把工作中有待解決的問題公開暴露出來。經理們要對每一項決議要當場做出答複：至少對75%的問題給于是或不是的明确回答。

f接觸（InTouch）項目：美國啤斯瑞食品公司設立了一個員工可以在任何時間撥打的免費專線，員工的留言一周之内将被抄錄後直接送到管理層。問題具有普遍意義的，處理結果會在公司的大小媒介上公布。如果員工要求立即處理自己的問題，公司會盡快做出答複。

g離職調查訪談（Exit Interview）外包：很多公司都會自己做離職調查訪談，但很難從員工處獲得真實有效的離職原因、對公司的建議與看法。蔔内門将這項工作外包給第三方，第三方是訪談了一定數量的員工後對信息進行分類彙總，這樣能消除員工顧慮，鼓勵他們說出更多對改善公司管理有價值的建議。

2)決策與行動緩慢

市場瞬息萬變，需要企業快速應對。傑克.韋爾奇曾說“速度是競争不可或缺的元素，然而，随着企業的成長，為了使決策更加穩健，速度會轉向控制。”如何讓大公司有小公司的靈活性，是很多企業家都在思考的問題。 除了減少層級、加強信息共享外，還必須充分授權。

傑克.韋爾奇在開始擔任CEO的時候，下屬公司要買一台5000萬美元的主機，需要包括他在内的17個人的簽字。後來，他廢除了這項程序，任期内再沒有對任何一筆撥款簽過字。

傑克.韋爾奇強調， 要把決策權盡可能讓給最了解工作的人，因為隻有他們最清楚影響流程效率的因素在那。 管理階層要創造一個鼓勵員工增進效率的環境，這個環境包括資訊的充分供應與交流，也包括适度的激勵。

基層員工不應僅僅被告訴做什麼，而應賦予權利和承擔責任。 所有的員工都可以參與決策，當員工知道一大堆的簽字責任不能再往自己的上級那裡推托的時候，他們會以更加嚴肅認真的态度決策和行動。

3) 以老闆為中心

一個等級過于森嚴的公司，容易扼殺員工的創造力，滋生“一切以老闆的喜好為中心”的企業文化。這對于公司的發展并無好處。要避免這種現象，建立一套嚴格的、以量化業績和能力為中心的員工評價體系是非常重要的。

4. 總結

現在很多人傾向于批判控制程度過高的組織形式，而對那些給個人自由空間以充分發揮其才能的組織贊許有加。然而，孤立地評價一個等級制度是無意義的，不同行業的公司、同一家公司的不同發展階段的需要是不盡相同的。譬如在飛機上，弱化等級，不絕對聽命于機長，後果将不堪設想。

對大多數組織來說，都在力求尋找一種最佳的控制方法：既不會因控制過度而導緻呆闆、官僚和積極性的喪失，又不會因控制過松而出現混亂的局面。

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