​重塑聯華在中國零售業的規模位置，對已經連續五年虧損的聯華超市來說，是條漫漫長路。

但扭虧為盈——讓聯華回到盈利性增長通道，日漸在望。

剔除香港16号租賃準則影響，聯華超市2019年虧損1.52億元，實則是在繼續減虧的通道上——2019年同比2018年減虧了約6700萬元。

同樣，剔除租賃準則影響，聯華超市今年一季度淨利潤是6790萬元，同比去年一季度的5150萬元利潤，大約增加了1650萬元。

也就是說，剔除新租賃準則對經營業績的影響，無論是去年全年業績，還是今年一季度業績，聯華超市同比都是增長的。

但是，分攤到聯華超市——有3352家門店的規模性零售商來看，增加的這點營收和利潤，又相形見微。職業高管團隊進駐兩年多的改革，成績單似乎沒那麼驚喜。

《零售研學社》認為，“三年扭虧為盈”的目标要不落空，聯華超市唯有“标超”改革快馬加鞭。

01

标超

2019年是聯華超市過去六年以來連續第二年實現營收正增長。

聯華超市2019年營收285.59億元，同比上年增長1.9％。但營收增長，可能主要還是門店外擴帶來的（2019年新開了7家大賣場，250家标超，48家便利店），反映内生性增長的相關數據——同店銷售、毛利率、綜合收益率等，跟上年基本持平。

分業态來看，聯華的大賣場同店銷售同比下降約0.3%，便利店業态下降約1.4%。隻有标超業态同比增長約1.8%。而2018年，聯華的大賣場同店銷售還是同比上升了1.74%。說明大賣場業态的調整改造并未徹底，經營仍處于波動中。

業态的“頂層設計”上，聯華超市高管團隊的思路也是“重标超、棄便利、穩大賣場”。

從門店規模和營收來看，聯華快客便利店在走下坡路，大賣場則長期面臨客流銷售下跌的轉型挑戰。

标超卻是聯華的機會所在。

一方面，聯華超市有标超的DNA。在國内，聯華可能是國内最早做社區生鮮超市的。2019年，聯華标超2018家，有了網點規模基礎。

另一方面，标超業态，也叫中型超市，是未來方向。城市商圈小型化趨勢、人力成本、消費習慣變化等因素，中小型超市尤其是生鮮食品中小型超市，愈發顯出便利性和顧客黏性價值。

衡量門店經營能力的指标——聯華标超的同店銷售，在過去兩年持續了較大幅度的正增長。對比便利店的持續虧損，大賣場同店銷售下滑，标超是“一枝獨秀”。

要指出的是，聯華超市直營和加盟的結構，多年未變——即标超以松散加盟為主，加盟店數是直營店的兩倍左右。

加盟店多，直接導緻兩個問題。

一、店效差。

聯華超市的标超加盟是松散型加盟。所謂的松散型加盟，是指聯華超市無法管控到加盟店的經營，甚至無法管控到加盟店的進貨比重。有些可能僅僅是“挂牌”，交一些商譽使用費和品牌管理費。

松散型加盟店，給聯華貢獻的營收和利潤都是受限的。聯華做标超運營改進或市場活動，可能也無法統籌到加盟店。

松散型加盟為主的标超結構，是聯華标超大而不強、連而不鎖的關鍵所在。經營都無法管控，怎麼能盤活業績呢？能看到聯華過去兩年标超門店新增數字不小，但營收卻原地踏步。剔除香港新租賃準則影響，聯華标超分部2019年經營盈利4552.4萬元。但對比2018年下滑了5100萬元。

因為加盟店占到2/3的比例，導緻聯華标超平均單店年銷售僅在三四百萬元。坪效低到不及同業的十分之一。

二、門店經營缺乏穩定性，波動大。

加盟店主基本上是短期利益驅動，門店能賺錢，加盟合約就繼續簽下去。一旦不賺錢，加盟商便不再合作。因此，聯華标超每年門店的開開關關都維持在高位數。關店很多。每年開一批店，同時會關掉一半以上的門店。

02

機會

職業經理人團隊進駐後，聯華标超直營店有較平穩的增長。尤其是2019年，标超新開店數曆史最高，直營标超連續兩年淨增五六十家店。

标超對聯華超市公司營業額貢獻占比也達到曆史最高值（2019年标超營收占比達34.6%）。

通過供應鍊提升，标超加盟商從聯華的進貨在過去兩年也有比較明顯的變化。

但因為松散型加盟比重過大，很難量化經營能持續優化的空間未來有多大。

因為聯華标超2/3的門店是松散型加盟，而決定标超業績提升核心的生鮮化改革還遠不能談到加盟店鋪來。

好在聯華開始試水标超的緊密型加盟——即加盟店百分之百地從聯華進貨。

從聯華目前新開的15家緊密型加盟标超來看，其銷量是原來松散型加盟店的4.5倍，單店對聯華利潤的貢獻提升了40%。80%的門店出現了好的效果。對于加盟商來說，緊密型加盟店則基本有20％-30%的銷售提升。

但聯華在試水和打磨的緊密型加盟标超模式，還沒有涉足生鮮品類的經營。

供應鍊生鮮要大批量複制，必須在社區生鮮标超的模版定型、及供應鍊整合完成後。

聯華的社區生鮮超市有一條加盟商離不開的供應鍊，1000多家松散型加盟标超才可能願意進行生鮮品類的大批量快速覆蓋、疊加。

另一個問題在于，聯華超市過多依賴浙江聯華華商的區域優勢，使得業績承壓。要改觀，唯有推動标超的改革全面鋪開。

分地區來看，聯華華商2017年、2018年、2019年的營收分别是127億元、128.22億元、132.56億元，淨利分别是4.06億元、4.3億元、4.17億元。一個浙江公司526家門店，貢獻了聯華超市近半的營收，及和母公司業績完全倒挂的盈利。

除開上海和浙江地區，聯華超市在其他區域相對業績可控的就是标超。

廣西2019年高單位數的增長，在于标超在柳州密度不錯。安徽2019年結束六七年零開店的曆史，源于标超重啟了布局，安徽新開了8家标超。即使是虧損門店較多、扭虧挑戰最大的江蘇公司，因大賣場網點分布較散，江蘇聯華供應鍊本身較弱的現實，使得可能的突破口還是在标超。聯華江蘇的标超主要集中在蘇州，如果密度能持續加大，或許還有業績翻身的機會。

而上海地區，對比浙江來看，标超門店實則淨增量不大。從2012年以來，上海地區标超連續六年門店數下滑，直至2019年上海地區标超僅淨增11家門店。對比浙江區域成了标超增長的主要支撐。2018年浙江新增标超49家，2019年新增标超21家。

按上海的規模來說，社區标超的市場是非常大的。但由于整個小業态複制還處于較燒錢的探索階段，整個行業都還沒有盈利的解決方案，聯華也不能做激進擴張。聯華的投資選擇是可盈利的輕成本複制。

基于此，上海地區的标超可能的機會在存量改造、生鮮化提升。上海400家直營标超有80%的門店已經有生鮮。其它門店開始有一些水果等少量生鮮商品，整體标超生鮮鋪貨陸續都在日程上。

按年報披露，自2018年起，聯華标超已完成社區生鮮超市轉型門店近百家，銷售收入連續兩年實現兩位數增長。

而以上海模式為樣本，浙江、江蘇、安徽、廣西等地的直營标超，開始打磨和推進标超生鮮經營。

實際上，标超生鮮化改造其實在業績上已有例證。今年一季度，标超增速明顯。營收同比上年增長4.42億元，同比增長16.55%。同店銷售有兩位數增長。尤其是直營标超在正增長。

03

到家

按照聯華高管團隊的介紹，之前的減虧完全靠控制成本。

控制成本，是“節流”。要扭虧為盈，比“節流”更重要的是需要“開源”。

基于标超來做到家業務，是聯華“開源”的更好機會。

第一是标超有較好的線下位置和網點規模。

在上海市，聯華直營标超有400家，大部分都加載了生鮮品類經營。加上加盟店，網點則大概有1200家。利用線下網點密度優勢，聯華能提升線上到家履單效率。

标超、社區生鮮超市，瞄準的是“800米生活圈”的覆蓋，基于消費者對于到家時效的需求，标超在到家業務的履約成本、配送半徑上可能是最經濟的網點。在提升到家配送效率和降低履單成本上，在上海，包括杭州，聯華都能有低成本複制的預期。

在上海，聯華的大賣場和标超門店全部已上線到家業務。1944家的網點密度，意味着可能在800米、一公裡之内就有兩家聯華的網點。對手在上海有如此高的網點密度，目前還很少見。

第二、背倚百聯集團——2016年開始搭建線上平台i百聯，百聯到家已是聯華線上的主要流量入口。截至2019年底，i百聯貢獻了80%左右線上到家業務。第三方平台占比20%左右。

例如，疫情期間，聯華超市線上訂單單量大概增長1.5倍，銷售額增長2.5倍。其中，疫情最嚴重的2月份，聯華線上自有平台訂單量大概是去年的7倍。

疫情期間，聯華标超業态同店銷售增長基本超過了兩位數。這其中有疫情因素疊加，也有線上到家業務爆發的貢獻。

基于标超做到家，聯華可輕資産運作，隻需專注在店倉結合、線上配送半徑、時間、效率等做專業拓深。

基于标超生鮮“引流”，通過日配、冷凍奶、休閑食品、南北幹貨、調味品去平衡生鮮相對低的毛利率，聯華的社區生鮮超市的生意就有機會變成一個可持續增長、可複制的“賺錢的生鮮”模式。

不過，疫情期間線上訂單的爆發，也暴露聯華的一些短闆——除了系統化和數字化運營上的不足，突出的是線上生鮮部分的薄弱。

線上生鮮要做好，必需兩個核心支撐：一是系統的貫通，線上線下要一盤貨；一是生鮮的标準化。

做線上，生鮮一定要标準化。如果生鮮不夠标準化，會影響整個生鮮到家品類的售賣效率和顧客體驗。

對聯華來說，這兩部分都還在初期。聯華生鮮的基本功，即生鮮品類經營能力、供應鍊打造還在持續提升過程中。

但整體來講，2019年聯華線上生鮮占比同比2018年已有提高。在2019一季度，聯華生鮮在線上銷售可能隻有6%左右的占比。到2020一季度，疫情因素疊加，聯華線上生鮮占比達到了20%。

值得一提的是，生鮮的引流、黏性，帶動了聯華到家業務的整體拉升。

以上海為例，聯華線上到家的占比，在2018年大賣場線上到家占比3%左右。标超占比約2%。到2019年底，大賣場的到家占比大概達到了8％。

聯華超市現在大賣場和标超的到家業務表現有差異，在于大賣場品類較标超豐富，客單更高，對于系統和品類标準化的依賴度就會相對放弱。但占比也說明标超到家業務的待掘潛力很大。

按照聯華超市總經理徐濤的披露，今年聯華還會從四方面推進線上線下聯動。

1、開始50家數字化門店的試點、改造。數字化門店主要集中在标超，線上線下打通、營促銷打通。

2、打造出聯華特色的“晚餐消費場景”。

3、加大跟生鮮、個人洗護、家庭護理、休閑食品等大品牌供應商的線上聯動合作。比如寶潔、聯合利華、瑪氏、莊臣、紐仕蘭、光明等品牌供應商加持線上，以此給消費者更多品類選擇。

4、線上推動會員占比。目前，聯華會員（百聯通會員）占比接近40%。

聯華估計今年賣場到家業務銷售占比會超過10%，标超到家業務有望超過7%的占比。标超到家去年是5%的占比，到今年4月初已經達到6%。

04

變革

聯華超市眼下的問題是方向清晰，推進速度還要提升。

當下聯華有兩個制約因素：一個是組織架構、激勵機制；一個是關于數字化運營的推進。

2017年9月，聯華超市引進市場化管理團隊。改革重心就是圍繞标超業态強化、大賣場轉型、便利店減虧的策略在推進。至2020年，聯華策略保持了一緻性。

兩年多來，聯華組織機制變革在持續深化。

2018年，聯華管理“班子”已經契約化了。2019年，聯華對三級業态分區域公司——安徽、江蘇、廣西、河南等，在業态公司的安置方面進一步打開了激勵機制。在業态分區域公司，績效薪接近市場收入水平，管理層開始實行“多勞多得”、收入差異區分的企業文化。

而最新的動作是，去年下半年聯華繼續梳理了組織框架，組織架構開始實行前、中、後台模式。

前台——賣場集群＋超市集群＋“戰區”（浙江、廣西、河南）。

中台——市場營銷中心＋物流中心＋數據分析中心。

後台——人事＋财務＋戰略和創新業态孵化中心。

聯華的“前台”，設置賣場集群和超市集群，是把營運和采購重置在“第一線”。在“一線”，設置了兩個輔助部門——雜百事業部和生鮮事業部。顯露聯華要專業化推進和放大生鮮标超業态。

而類似永輝超市的“戰區”制，前台給了浙江、河南、廣西等三個“戰區”，相對比較獨立的自主性。

“集群”打造專業能力，“戰區”給予自主性。

上海和浙江地區，是聯華供應鍊相對強的區域。基于前中後台模式，聯華會集中寶潔、聯合利華、莊臣等大概40家左右的全國策略性供應商的全國集采，浙江、上海聯動。對于生鮮大單品，也會浙江和上海聯動，同時供應鍊共享、賦能其他區域。

中台、後台則賦能和支撐前線的作戰，實現快速運營，提升聯華組織效率。比如，聯華在2020年将提速自建物流效率的整合，而加速物流效率提升能對标超業态布局有更好的支撐。

不過，縱使戰術、策略都無誤，聯華超市的标超改革也需要提速。因為，市場留給聯華的時間不多了。

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