廢舊産品不是垃圾，而是寶貴的資源。關鍵要看如何進行“再資源化”

文｜本刊記者 朱麗

一台打印機、數碼複合機過了“壽命周期”，該怎麼處置？

從1995年率先在日本設立整合資源循環工廠，回收廢舊打印設備及耗材，進行再利用/再生利用，到成熟後逐漸在泰國、中國、澳大利亞、新西蘭、韓國“複制”同樣的工廠，如今這些工廠的再資源化率已達99.6%以上，在中國可以做到99.99%，富士施樂可以說在環保和資源循環上不遺餘力，将“變廢為寶”貫穿于日常經營管理中。

然而10年間，位于中國蘇州工業園區的富士施樂工廠之一，愛科制造（蘇州）有限公司（以下簡稱“愛科制造”）卻未能破解一個難題：不盈利。

長期難以盈利，但為何還要“任性”堅持？

這似乎不合常規商業邏輯。但富士施樂給出的理由，足以讓很多追求“面子工程”的企業汗顔：踐行社會責任，并不是與企業自身核心業務脫節的，“CSR即是經營管理”。

在廢舊設備的再資源化經營上，這家堪稱全球最大數字與信息技術産品生産商——富士施樂可以自豪地告訴你：什麼才是真正的“變廢為寶”。

三個零的“環保觀”

“廢舊産品不是垃圾，而是寶貴的資源。”富士施樂（中國）有限公司副總裁陸毅，對《中外管理》開門見山說道。

在《中外管理》近日探訪的富士施樂蘇州工廠——愛科制造，每月處理從全國市場回收來的廢舊打印設備以及耗材達100噸，在這裡，所有的物品都經過重重審核、道道檢驗，進行拆解、分類，用于再利用和再生利用。整個工廠雖說是再制造和再生利用的角色，卻十分幹淨、整潔，車間内井然有序。

這個過程“嚴謹”到讓媒體頗為吃驚，也深感不易。

“從中國各地回收的産品都會運到我們工廠，先稱重量，再運到車間确認回收的數量、重量，然後進行嚴格測定。對于回收的産品，我們首先要有一個回單交給物流公司，再由物流公司回到我們這裡進行簽收，表示我們确實收到了送來的回收物品，随後将數據輸入監控數據庫。”愛科制造（蘇州）有限公司總經理山中尚登，這位在富士施樂工作了30年、“紮根”蘇州工廠的日籍高管，如是對《中外管理》講述。

也就是說，什麼時候、從哪裡運來、什麼東西，以及每一台設備的具體情況都要做記錄，絲毫不遺漏。

“身份鑒定”完畢之後，廢舊設備在這家工廠進行拆解、分類。這個環節同樣不簡單。每一台機器以及耗材一共會被拆分為56類，而且很多零部件都是手工拆解的。山中尚登說，雖然很耗時，但是他們認為隻有通過手工拆解，才能還原零件原來的狀态，提高還原原材料的效果。從環保角度講，不能造成二次污染也是富士施樂重點考量的因素。愛科制造，也因此被評為蘇州工業園區最好的環保型工廠之一。

自2012年以來，愛科制造不斷加大回收力度，尤其是機器和墨粉盒的回收率，每年達到20%的增長。但盡管如此，回收過程中面臨的很多困難和不确定性，仍然是其運營了10年卻還沒有賺錢的最大瓶頸。而這樣的工廠，在日本已經實現了初步盈利。究其背後原因，山中尚登認為最主要的是人們的環保意識問題。他因此呼籲，中國的媒體多一些環保意識的正向傳播，未來一定會有成效顯現。

同時，他們也在不斷地影響自己的客戶，通過自己的直銷渠道和經銷商，尤其是對經銷商采購富士施樂的設備進行激勵，促進廢舊産品的回收，從而提高工廠的回收率。

“回收難”的挑戰擺在眼前，但信心依然不減，又是為何？

富士施樂有一個資源循環方針：一、零廢棄，将單純焚燒和填埋占廢棄物總産生量的比例控制在0.5%以下；二、零污染，不讓産品的工藝對環境（大氣、水質、土壤等）造成污染；三、将無法再利用的材料交給有資質的合作廠商進行處理，達到“零非法丢棄”。

再利用與再制造的“利益觀”

将廢舊産品和耗材回收，進行再資源化，以減少對環境的污染，這個“責任觀”最早源于富士施樂前任董事長小林陽太郎。他有一個經營理念：“企業存在是要服務于社會。”

無須認為這句話空洞，事實上其商業邏輯很切實、很本真。

環境污染一直是全球性的社會痛點，廢舊辦公耗材也逃不了幹系，日本也曾經飽受這個問題的困擾。好在，現在很多國家已經提高了對環境改善的要求，而企業作為社會的一分子，有責任去履行。

富士施樂創建于1962年，諸如商務辦公所用的數碼複合機，走向家庭用戶的小型桌面打印機和多功能一體機，應用于制造業的生産型彩色/黑白數字印刷機等都是它的主打産品，不光是提供硬件，還為企業級客戶提供解決方案和文印外包服務，以及前不久新推出的“智能工作平台”等整體解決方案。目前支撐其龐大業務規模的工廠，在中國共有三家。

而中國，也是富士施樂最重要的市場，其超過80%的産品都是由中國制造，并行銷世界各地的。正因如此，富士施樂（中國）副總裁陸毅說，企業更應該做到“在為中國客戶提供産品以及解決方案、服務的同時，對産品全生命周期負責”。他們認為，這是一個企業可持續發展的“DNA”，也是對社會的承諾與責任。

因而，實現這一承諾的具體行動，不僅僅是企業自己要做，更要和所有的利益相關方一道去承擔。

主動回收自有品牌的廢舊産品及耗材，對于富士施樂（中國）來說，盡管意味着增加投入，但長期而言是保護環境和減少利用新資源的過程，“好處”顯而易見。對于不能夠利用的零部件，通過上述方式進行處理，減少了碳排放；而對于可再利用的廢舊部件，如廢粉收集盒等會進行“再制造”，從而減少了對新材料的使用。

但是，再制造不是傳統意義的“簡單翻新”。據山中尚登介紹，再制造是将廢舊産品充分分解，将未到壽命周期的零部件經嚴格檢測、測試後，通過先進的再制造技術、生産工藝，重新組裝成新産品，使産品滿足采用全新材料的新産品的标準要求。“我們的再制造産品，具有與新品完全相同的品質，但目前在中國市場生産的再制造産品大多用于租賃業務，而不是直接銷售。”

在此過程中，再制造品的生産成本可能要高于采用全新材料的産品成本，因為回收、人工拆解以及再制造環節的整體成本更高，但在富士施樂的環保理念中，經營一項以保護環境和減少使用全新資源為目的的業務，責任大于利益。

而且，再制造是在具有再制造能力和資質的專業工廠進行的。這些年，富士施樂在華早已構築了一套從回收到再利用/再生利用的可追溯系統——即信息化和可視化的追溯管理，能夠保證再制造品達到和采用全新原材料的新品品質完全一樣的标準，再投入市場使用。再資源化的産品處理，累積到2016年已達1000噸，至2015年減少了29162公斤新材料的使用。

這究竟是不是很劃算的生意？一目了然。

整合資源循環的“責任觀”

然而，實現“三個零”目标，富士施樂何以能夠做到？

這背後有賴于系統化的經營體系。從事過開發、設計和品質管理的山中尚登，目前對自己掌管的蘇州工廠及其産品背景，如數家珍：一台數碼多功能機的全部零部件非常多，共有6300多種、17300多個零部件，拆解和再利用需要很高超的技術，且原制造商了解産品所用的材料及其壽命，從安全和高再資源化率的角度出發，由原制造商來進行回收和拆解處理，是最佳的途徑。蘇州工廠運營10年堅持不懈，正基于這一點。

為此，他們的解決方案是從源頭做起：從産品的壽命上來說，首先從産品設計之初就開始考慮可以方便拆解和再利用的模塊化及長壽命的設計方案，盡量确保銷售到市場上的産品回收之後還要盡可能多的進行再利用和再生利用。

這項舉措在富士施樂中國是層層深入、各個環節推進的。在整個研發過程中，對于回收的時候怎麼更經濟，更大比例做到回收、循環利用，都是提前規劃于他們的設計之中。所以産品更多的是基于模塊化的設計，采用對環境影響微小的新材料（如環保墨粉）。

産品使用階段，他們考慮更多的是如何改善産品性能，比如一台數碼多功能機，當用戶還沒走到跟前，設備就能自動感應到是否是使用者并自行啟動，使用戶的體驗感增強。機器在預熱的時候也會根據用戶的操作，分功能模塊激活，從而更加節省用電。過去10年間，富士施樂不斷通過縮短設備的預熱時間而降低能耗，以提升産品的使用體驗。

而當客戶的設備需要更新換代時，淘汰的舊機器就要被回收送到蘇州工廠，進行再生處理（回到前文所述的回收處理），如此形成一個封閉式的整合資源循環系統。

“從研發到制造到采購到生産到銷售再到服務，整個過程我們全部考慮了對環境降低的影響，如何來重複利用資源。到2020年，我們的目标是與2005年相比，減少30%的碳排放量。”山中尚登說。

從2006年成立，2008年正式投産，人數僅僅200人的愛科制造，看似不起眼，對富士施樂卻是責任重大，而挑戰也更大。目前來看，通過将拆解獲得的（可用）材料賣給第三方機構的收入隻是整體運營成本的零頭，而再制造的收益也還未顯現，盈利仍需要一些時間。可貴的是，“将CSR貫穿整個企業經營的價值鍊”的社會責任感，已經赢得了客戶、經銷商的好評。未來，富士施樂會進一步鼓勵經銷商的積極參與，多舉辦一些經銷商回收合作論壇，倡導“變廢為寶”的價值。

CSR并非單純的“做好事”，倘若真正能夠落實到經營管理中，與商業模式相吻合，就會對企業的長遠發展大有裨益。“蘇州工廠于2009年12月已經獲得了首批産品再制造試點單位的資格，在外資企業當中，我們是唯一一家入選這個名單的。”山中尚登十分欣慰地說。

至于經營目标，山中尚登對未來蘇州工廠仍懷期待：實現盈利。管理

責任編輯：朱冬

管理點評

在自我倒逼中拉高競争門檻

企業競争有六大層次：最低層次的競争是價格的競争，質量的競争是最基礎也是最持久的競争，接下來依次是品種的競争、時間（速度）的競争、服務的競争，最高層次的競争是環保和健康的競争。社會消費水平由低向高發展，市場的主要競争要素也随之發生台階式的躍升。

管理點評

改變過去産品制造商不考慮最終廢棄成本的陋習，而追求産品壽命周期成本的最小化，富士施樂依賴的不隻是最終的廢棄産品回收工廠，更是自我倒逼從研發源頭開發環境和諧型産品，這當中的技術含量可想而知。顯然，富士施樂已經拉高了競争的門檻，其實踐充分說明：踐行社會責任，并不是與企業自身核心業務脫節的，“CSR即是經營管理”。

點評人：零牌顧問機構首席顧問、零牌木元塾創塾同修導師 祖林

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