在40年的企業曆程中，宋志平先後推動8家央企重組，整合上千家民營企業，并通過全方位改革，将中國建材集團和國藥集團雙雙送進世界500強企業行列，他也因而被稱為“中國的稻盛和夫”。

宋志平不僅是一位卓越的企業領袖，還是優秀的企業思想家，他的著作被廣泛出版和學習。

文：宋志平，中國上市公司協會會長，中國企業改革與發展研究會會長，中國建材、國藥集團原董事長。 原載于1997年2月10日《新型建材廠報》。

日本戰後經濟的發展堪稱奇迹：它的人口隻占世界人口的2.4%，國土面積不足世界的0.3%，但其GNP(國民生産總值)卻遠遠超過了世界的10%。其人均GNP1990年達到353.5萬日元，相當于2.8萬美元，超過了美國和德國，躍居世界之首。1992年，随着泡沫經濟的消失，日本經濟的發展遲緩下來，進入到一個調整期，但日本經濟在世界範圍内仍維持着巨大的規模。

在整個日本經濟發展中，企業的成長和貢獻是最為重要的。日本憑借其強大的制造業和舉世無雙的企業管理制造出數量多而質量好的産品，并将其成功地行銷全世界。日本企業在海外建廠并積極合并和收購外國企業。近幾年日本企業的管理也呈現一些新動向。今年元月我在日本海外技術者研修協會研修了一個月，通過授課、閱讀資料和到日本企業見習，了解了一些日本企業的經營管理情況，現整理出來與大家交流。

日本企業大多是股份制公司，而有代表性的企業又大都是上市的股份公司，家族公司極少。日本企業的股份已高度分散化了，一般來講，銀行等金融機構持有相當大的股份，一些相關企業相互持股也占一定數量，而一般公衆持股比例不是很高，約占20%左右，在企業中，以社長為首的經營層持股比例也不高。因而日本企業的股東是一個多層次的群體，所以也有人說日本企業是向着産權模糊方向發展的。

從董事會的章程看，日本企業和其他國家的企業沒有什麼不同，但實際操作卻不盡相同。日本企業的最高經營層的組織結構極為封閉，除了極少數人從交易銀行和相關企業、或從政府辭職的官員中來以外，最高經營層中大部分人是從企業中層幹部中選拔出來的。由于股份的分散化，股東大會也變得徒有虛名，一般開會也隻要兩三個小時。

日本企業領導層的構成是會長(董事長)、副會長(副董事長)、社長(總經理)、副社長(副總經理)、專務董事、常務董事、董事，這一排列十分重要。但在現實的日本企業中，會長一般是社長年長以後出任的。和其他國家的公司總經理任命不同，社長不是由董事會任命而是直接由股東會選舉産生的，所以社長實際上擁有很大的權力。大多數企業是會長主持對外事務，而社長對内管理整個企業。當然在日本也有會長執掌大權的，這往往因一些具體條件而定。此外，原來受股東委托的監事會也隻限于形式。這些與國際上通用公司規則的不同，反映了日本的文化和組織特點。

日本企業的董事一般在20名左右，但大公司也有的達到60名，一般來講董事人數與職工人數的比例約為1∶200〜1∶150，由于日本企業實行年功序列制，所以要晉升為董事，年齡一般在55歲〜60歲之間。

日本的企業組織一般采用事業部制和事業本部制，事業部和事業本部對相關産品系列進行統一管理，在某種程度上把責任分給了事業部，以提高事業部的盈利意識。在許多企業中，事業部的實力比總公司辦事機構還要強。

早期日本企業不大願意設立子公司，對分公司控制也很嚴。随着向海外的發展，尤其1992年日本泡沫經濟破滅以來，日本企業在海外謀求生存和發展、在海外建立子公司已成常事，但其組織總的來講是比較緊密的。

日本企業的資産負債率一般在50%左右，其負債中約30%是從銀行獲得的貨款，而20%則是通過債券等形式得來的。企業的籌資基本由4種形式組成，即股東的資本金、通過債券發行的社債、銀行貸款和企業留利。日本企業十分重視企業留利，在飛速發展時期企業留利要占總利潤的80%左右，是企業發展獲得資金的重要來源。但近年來由于企業的持續不景氣，為了照顧股東的分紅，以維持股票的面值和獲得股東的新投入，企業留利水平逐年下降，一般降到40%左右，而這恰恰和美國目前的水平相當。

在過去幾十年中，日本企業奉行的是企業本位制，即追求企業的膨脹、産品市場占有率、經營者和員工的收入福利，而對股東權益照顧不夠。但在那個時期，日本股票的升值也是驚人的，所以隻要企業紅火，股東就可以在股票升值中得到收益。但從1992年以來股票指數幾乎跌了50%，因而股東越來越重視企業的紅利。從另一方面看，日本企業不重視股東利益的傾向也受到了來自美國方面的壓力，而企業要從股東那裡得到投資，也隻能保證股東投資的回報率，這是日本企業的一個大的轉變。

目前日本企業仍把從股東那裡獲得股本金作為籌資的第一手段，這是因為發行股票在企業遇到困難時可以不分紅，而獲得的資本金股東也不能抽回，所以這對公司來講是最穩定的資金來源。

很多日本企業也很重視發行債券。一般債券為3〜4年期，最近也發行了7〜10年期的更長期債券，還有一種債券叫作可轉換股票的債券，換成股票的價格是事先決定的，在股價比預先制定的價格高時，投資者就可以轉換成股票抛售。

企業向銀行的借款分為長期借款和短期借款兩種。長期借款用于廠房設備投資，短期借款主要用于生産經營的流動資金。目前整個日本投資需求不足，而銀行資金十分充足，因此隻要是優秀企業，就比較容易獲得貸款。日本企業在銀行開戶借款一般也是多頭，大多在20家銀行左右，但是50〜60家的也不少，像NEC公司的貸款銀行就有40家左右。

不論發行債券還是向銀行貸款，最重要的是企業的資信度。在日本，由大藏省批準的民間評定等級的機構來評定企業的信用等級，每年評定一次，每次評級須有兩家評定機構分别進行評定。日本企業的信用等級分為AAA、AA、A、BBB、BB、B、C等幾個等級，目前多數企業的等級是BBB，為AAA的公司為數不多。一般來講，信用等級在A級以上的企業，銀行非常願意提供貸款，發行債券也十分順利，而且信用等級越高，發行債券和銀行貸款的利息就越低。在處理擔保和抵押上，不同信用等級的企業也有不同，A級以上信用等級的企業貸款時一般可以不做擔保或抵押。

日本現在投資不足，政府為刺激經濟，實行低利率政策，一般存款利息為0.1%〜0.2%，而貸款利息長期貸款為2.5%，短期貸款為1.625%，中央銀行的貼現率也隻有0.5%。對于好企業，銀行還實行優惠利率，如A級以上信用等級企業的優惠利率為0.8%。但即使這樣低的利率，目前仍然不能促使日本企業的投資大幅度增加。

日本企業十分重視資金的管理和運作，非常重視壓縮總投資和縮短投資建設期，在日常生産經營中，對于原材料和在制品的成本都主張壓至最低，對于應收賬款也十分重視，從而減少占用資金的規模。企業千方百計追求高利潤，除了為滿足股東分利和企業留利，更重要的原因則是隻有經營好的企業才能有高資信度，才能在高度競争的市場中得以生存。

日本企業的人事勞務管理是與終身雇傭制、年功序列制、企業内工會等基本性質相配合的各種完備的制度。

長期以來，日本企業實行的是從錄用到退休的終身雇傭制度，員工以廠為家，企業也用提供相應穩定的收入和高福利來營造家的氛圍。在日本鐵路分化為股份公司以前的國營時代，曾經有聞名于日本的“國鐵一家”的企業文化，日本的豐田公司也是以“以廠為家”為主體文化，這些是日本社會固有的集體主義精神在企業組織中的體現。日本社會具有2000多年種植水稻的曆史，在這漫長的過程中，為了共同使用水利資源，需要家庭之間的合作與協調，這是日本集體主義思想的曆史根源。當日本進入工業社會以後，沒有把市場壓力分給每一位員工，而是由一個一個整體來共同面對。在日本企業中倡導一種社風，即大家都要維護企業，而企業又要維護每一名員工。在終身雇傭制下，每一位員工的晉升和待遇都是随着年頭排列的，這就是所謂的年功序列制。終身雇傭制和年功序列制使公司形成了牢固的組織人事關系，而這種穩定的關系為日本企業創造輝煌起了非常大的作用。但随着經濟持續低迷，越來越多的問題呈現出來，企業要壓低成本，要增加人的創造力，就使得一些企業為了壓低人工費用而提倡早退休（可給早退休的員工以多的薪水和獎勵），另外大量雇傭臨時工和海外研修生，以此來回避過多的教育培訓費用、住房及保障費用補貼等開支。此外，和年功制相對應，一些企業開始實行年俸制，即一年評定一次工資，将個人貢獻放在首位，這樣高科技公司可以鼓勵有才華的年輕人勇于創造的積極性。但在深入考察日本企業後不難發現，無論經營者還是員工，大家都十分留戀終身雇傭制這種穩定的環境，真正要打破這個鐵飯碗談何容易。

日本每一個企業都有自己獨樹一幟的特征文化，包括價值觀、工作作風，甚至工作程序和方法，因此即使是東芝和日立這樣十分相近的公司，職員要互相流動也非常困難，因為在某一公司做久了，已經熟悉了這個公司的工作套路，到另一個公司就派不上用場，在新公司不知如何入手。從公司來講，轉變一名已帶有其他公司定勢文化的員工的習慣遠比培訓一名新員工費事得多。

其實，終身雇傭制又是一種年輕時為年老時儲備的勞動制度，即在年輕時多幹一些，少收入一些，而年長時公司多付一些報酬。這使得公司具有一定的穩定性。多數有一定工齡的員工是不能接受取消終身雇傭制的，所以要取消這個制度确實存在困難。而要深刻理解終身雇傭制，也隻有将之放在日本這個特定的環境中。

日本企業一般每年4月份從新畢業生中錄用新員工，錄用考核采取面試和筆試的方式，任職時除了在技術部門有一定的專業對口外，多數與所學專業無關。日本企業中有廣泛的崗位輪換制度，目的是讓員工掌握更多的技能，另一方面也使員工對工作常有新鮮感，刺激員工的工作熱情。企業也十分重視培訓，其目标是将員工培訓成為實際的專家。培訓分為脫産培訓和在職培訓，大多數企業實行員工的在職培訓。企業對幹部的考核主要分為3個方面，即能力、成績和情意考核，其中情意是指人際關系和對企業的忠誠心。日本企業的晉升比較緩慢，在早期經濟快速發展時，企業迅速擴張，可晉升的位子和機會相對多一些，而現在企業處在固守期，因而很難騰出新位子。為了解決這個問題，企業現在實行一種資格制度，即分為一級、二級、三級，分别和部長、課長、細長等職務相對應，這一點和我國企事業單位中的處級、科級主辦科員相似。

日本企業員工收入是按年功序列排列的，一般剛入企業的員工月收入大概17萬日元左右，試用一年期滿達到20萬日元左右，一個20年工齡的課長月收入大概為50〜60萬日元，而一個中等公司的社長年收入一般在2000萬日元左右。在日本公司，隻要說出一個人的工齡和職務，就能大概猜到他的收入水平。日本企業每年發一次獎金，金額相當于5個半月的工資，這實際上已成為企業的一種工資形式，其目的是培養員工的報恩思想。

在日本企業中，除了工資和獎金之外，還有各種津貼，如加班津貼、家屬津貼、住房津貼、全勤和精勤津貼、交通費、地區津貼、夥午津貼等，一些好的企業還向員工提供租金十分優惠的住房，應該說日本企業的福利是一項龐大開支。

日本企業每周的正規勞動時間大約40〜46小時，全年節假日120天左右，工廠内大多實行兩班制或三班制。

日本企業的工會是一個比較溫和的組織，加入工會的員工比例為20%左右，雖說每年4月有一次日本人稱之為“春鬥”的勞資談判，但極少發展到對抗程度。工會往往是經營者的一個助手，幫助企業安排完成任務。例如日本國鐵私營以後的幾個股份公司是由工會倡導開展全員質量管理的，當企業出現困難時，工會甚至主動做工作減少工資以幫助企業渡過難關。日本企業的工會幹部有不少被提拔到管理層，因而有人批評日本工會對企業缺乏監督，這也是日本企業勞動組織的一個特點。

日本企業認為以往那種隻重視利潤目标的企業經營已很難向前發展了，因而十分重視經營理念，企業經營是以貢獻于社會為目的，為實現這一目标而生産和銷售使顧客滿意、放心的産品，從而獲得企業利益。

日本一家電氣公司自1932年起在一貫如一的經營方針下，一直在産業界保持最高的業績，其經營方針是：“我們公司以奉獻給顧客優質産品和優質服務為使命，利益來自其結果，近視眼式的、自我利益為中心式的經營，是不會為神一般的公正的衆目所容忍的。”“形成具有相同的理想并親善合一的大團體能力的有機結合體，通過相互充分地有效地喚起個性，以自由的形式發揮各自的聰明才智、獨創見解，使全體人員感到生存的意義和快樂，從而為社會作有意義的貢獻。”類似以上的方針是日本大多數企業目前所訂立的經營方針。

日本企業認為，企業為了獲得社會的承認，得到生存和發展，需要有自身的哲學和思想，通常反映為企業的社是、社訓、細領等，企業用這些企業哲學教育員工，形成共識，這是其他國家的企業很難與之相比的。

具體到日本企業管理，一般首推日本的生産現場管理和以TQC(全員質量控制活動)聞名于世的小組改善活動。當然日本企業推行的精益生産也非常值得學習。

日本人常常以匠人自居，而将中國人稱為商人。确實日本的制造業堪稱世界一流，而制造業之所以能夠質量好、成本低，又和它特有的管理方式有關。以整理、整頓為核心并為大家熟知的5S現場管理目前仍是日本大多數企業遵循的基礎管理，整理、整頓使得即使是傳統的建材企業也環境優美、幹淨得幾乎一塵不染。由于日本營銷和生産是分開的，所以工廠以工場而命名，不介入銷售活動，而專心緻志地搞生産，從場長到每一位員工都将全部精力用于生産活動。再就是日本生産管理活動強調全員性，所以TQC(全員質量控制活動)、TQM(全員質量管理活動)、TPM(全員設備維護)、TVE(全員價值觀)等都是以T(全員)打頭。企業中達到全員的手段是小組活動，在工場内根據工作的相關性組成若幹個小組，訂立階段目标，組織實施，定期評價和開報告會。日本許多企業堅持小組活動已有三四十年的曆史了，而直到今天，這種活動依然十分強勁，仍是日本企業管理者十分珍視的管理方法。日本企業生産管理的一大特點是重視改善，在工場中，沒有不知道“改善”二字的，改善就是主張不斷發現工作中的問題、提出建議、實施改進的過程。日本企業在将ISO9000和TQC對比時，講ISO9000告訴人們怎麼做，而TQC則要人們不斷地按更合理的方式和流程去做。

随着市場競争的加劇，壓低成本成了企業管理的一大目标。日本企業在精益生産方面做得十分突出。精益生産活動應首推豐田的JIT(JUST IN TIME)，所謂JIT是指及時供應零部件方式，豐田方式的核心是自動化再加上JIT。自動化(帶人字旁的動)有兩層意思，一是實行了自動化，讓機器帶有和人一樣的判斷力，另一層是尊重人，發生問題時工人可以自主停止生産線。在狹義的JIT中最重要的是“平穩化”的概念。這裡所說的平穩化，是指在一定期間内生産線之間保持生産的平衡，使生産數量及生産時間均等化，這意味着生産計劃要按年、月、日如期制定，使用看闆等手段采取後一道工序向前一道工序訂零件的方式達到零庫存的生産。豐田生産方式的第三個特點是利用多道工序和U字型排列，讓個人承擔U字型排列的複數工序，把他們培養成多面手，以達到提高效率從而減少用人的目的。

日本企業的質量管理最初是二戰後從美國傳入的，當時叫做統計質量管理(SQC)，後來W.E.戴明博士的管理圖和抽樣方法經由石川馨博士為中心的财團法人日本科學技術聯盟和日本規格協會等将統計質量管理發展為全員質量控制TQC。

日本企業的質量管理着眼點和組織方式都與美國不同。美國早期的質量管理是買方的質量管理，即企業的質量管理是按買方要求進行的，以最終适應檢查為标準；而日本企業将其發展為賣方的質量管理，即賣方在整個進程中自行進行的質量管理活動，這種重視過程的質量管理思想确實是日本企業對質量管理工作的一大貢獻。在質量管理的組織形式上，日本企業的另一大貢獻則是TQC活動，該項活動已從日本普及到許多國家的企業，它的特點一是現場化——直接由車間一線的工人參與，二是廣泛性——将質量控制活動遍布企業的整個生産經營過程。日本人将TQC和中藥相提并論，認為企業要花費較長時間從事這項活動，效果才能顯現出來，在許多企業TQC活動已堅持了30年左右。

随着企業管理向深層次發展，日本企業認為有必要将質量管理升華為質量經營，即以滿足顧客的需求和經營效率化為原則，将質量和經營結合起來考慮，在市場競争中，那種認為隻要符合規格的産品就是好産品，按标準作業就沒有問題的态度是不能達到競争目标的，必須轉變和加深對質量管理在企業經營體系中的重要性的認識，因為質量管理的成功與否越來越大地影響到企業能否發展。在經營效率化方面，日本企業認為，重視質量的企業，為了使質量組織活動确實有效，必然進行大量的探索和改進，這樣做對有組織的企業經營活動帶來很好的影響，從而提高企業活動的整體效果。日本許多企業在開展了多年TQC活動後，現在将其改進為TQM活動，這标志着從強調控制管理向強調全面經營管理的一個邁進。

在推動整個日本企業質量管理活動中戴明獎制度起了非常重要的作用。戴明(W.E.Deming)是美國的統計專家，他與日本質量管理的發展有着很深的關系。他應日本科學技術聯盟的邀請，分别于1950、1951、1952年到日本舉辦了質量管理和市場調查培訓班，對統計方法和質量管理在日本的普及和發展起到了很大的推動作用。1951年戴明獎設立，這項獎勵基金是日科聯的小柳專務理事接受了戴明博士在日講課教材版稅的捐贈，經日科聯理事會同意而設立的。戴明獎分為戴明本獎和戴明實施獎，本獎是獎勵個人的，而實施獎則是獎勵企業的。戴明本獎由戴明獎委員會推薦産生，戴明實施獎則通過實施委員會審查合格後授予。實施獎的審查是實施獎委員會根據企業申請進行的，實施獎委員會由各方面質量專家60人組成。戴明實施獎成為日本推進質量管理的一個重要力量，很多有代表性的企業通過獲得戴明獎提高了企業質量管理水平。最近幾年，日本企業又在積極推進ISO9000的認證，除了其産品出口所必需之外，日本企業認為ISO9000和TQC相比也有許多可取之處，因此ISO9000和TQC可以同時推進，并不矛盾。

企業經營活動的目的是獲得利潤、企業發展、對社會作出應有的貢獻，要達到這一目标必須有持續的競争力，而企業首先要有相應的競争戰略。

産品競争力要素有許多，如産品系列、産品質量、産品價格、付款方式、交貨期、服務、供應關系、購買的方便性、企業形象、新穎性、連續性等，可以說這些要素無一例外都與企業産品競争力有關。日本企業認為對競争要素的選擇有兩種：一是全方位的選擇，即将每一個要素都發揮其作用的一種戰略；二是重點競争戰略，即在競争要素中選擇一些重點要素進行強化的競争。日本企業大多數選擇重點戰略。在發展進程中，許多企業制定了質量穩定和低價位的戰略，着眼于從标準産品入手，産品檔次從中低檔定位逐漸向高檔發展。日本的精工表沒有去追勞力士和歐美茄，而是非常重視産品的可靠性和低價位，從數量規模上要效益；豐田公司的汽車也不在豪華度上趕超奔馳和寶馬，而是在不出故障和價格低廉方面下功夫。因而日本企業的産品在國際市場上的概念是質量可靠、價格便宜，這才迎來了日本貨大規模進入歐美市場的今天。從中低檔産品開發逐漸向高檔産品發展的例子可舉本田公司。本田公司最早是在自行車上加上汽油馬達，而後改良出5CC的小型摩托車，後來提高到10CC，并開始向美國出口，再逐漸發展為250〜400CC的中型摩托車，在這個檔次上的産品幾乎控制了美國市場，最後本田又向1500〜2000CC的摩托車挺進，擊垮了美國兩家大功率摩托車公司，現在本田的大功率摩托車已成為美國警方的配備産品。日本其他産業如鋼琴、造船等也幾乎走了同樣的道路。

日本企業認為，在工業發展初期，由于技術水平低，資金不雄厚，如果上來就在高級産品上下功夫，既不客觀也不可能，而有着非常廣闊的市場的中低檔産品正是歐美許多競争對手的短項，因此在中低檔産品質量和成本控制上下功夫，以數量取得經濟效益是十分可能的。在這個過程中，企業開發技術和積聚資金，迅速增長實力，再逐漸提高産品檔次。事實證明這是一個成功的競争戰略。

日本企業非常重視技術引進，但企業并沒有簡單地把引進的技術直接用在生産制造産品上，而是無一例外地進行了消化吸收，使之成為自己的東西。一般認為日本企業自己的基礎研發不夠，但工藝技術和應用技術非常高。半導體最早是美國人發明的，但使半導體收音機在全世界普及的卻是SONY這樣的購買美國專利的日本公司。

這裡值得一提的是早期日本企業也十分善于“偷”歐洲工業國家的技術。當年成群的日本代表團踏遍了歐洲和美國的工廠，在那裡學習、畫圖，回來研究、仿制。應該說，這種方法使日本企業在技術進步中極大地降低了成本，可能正是因為這一點，日本企業對出讓技術非常保守，而且現在對中國公司也常懷有戒心。

在整個20世紀70年代和80年代，日本基本上是以引進技術為主，但日本企業競争力的加強，使得歐美企業提高了警惕，所以日本企業也不得不轉向開發自己的技術。日本大企業現在都建有研發機構，并将相當于營業額3%的費用用于研發，進行許多前瞻性研究。如松下公司現在開發的液晶超薄高清晰度電視和利用等離子技術生産的超薄高清晰度大屏幕電視就已遠遠走在世界的前列。日本清水建設的科研院目前正在研究能容納100萬人口的立體金字塔城，據稱已解決了主要技術問題。該院還同美國公司一起研究月球城市，将地球上的氫氣帶上月球，用月球上的一種物質生産出氧氣，這些研究已遠遠超出了日本企業早期的技術研發思路。

随着在技術開發上的投入，日本企業也在思考由長期的制造業為主的經濟模式向技術産業化發展，最近日本技術出口也呈現增長的勢頭，1975年日本企業的技術出口和進口比值為0.2，即進口技術所花的資金是出口技術資金收入的5倍，而現在這一比值已經上升到0.5以上，當然這與美國等技術輸出國相比還是微不足道的。

帶動日本經濟的是其大集團和大企業。日本的企業集團分為兩種，即金融型企業集團和母子型企業集團。金融型企業集團有被稱為日本六大企業集團的三井、三菱、住友、芙蓉、第一勸業銀行及三和集團，集團成員企業之間相互持股，集團内部往往有大量的合作項目，各成員之間的關系是對等的平衡關系，沒有所謂母公司存在，但是有明确的核心企業，這些核心企業有的是銀行，有的是商社，也有的是大規模的制造業企業；另外，在每個集團中，也有着一種産業至少有一個企業成員的傾向，這叫做集團的配套主義。這樣，日本的企業集團實現了作為整體的多樣化。母子型企業集團是由母公司及子公司、關聯公司或下包公司來組成，這種企業集團是有等級區别的垂直構造，子公司和關聯公司由母公司持股，而下包公司則有相當的交易關系。一般來講，母公司是制造業時，集團成員則部分是生産零件或有關産品的企業。日本的大公司出産産品大多是由其子公司提供零件組裝的，而不是由母公司進行大而全的加工，這是日本制造業的一個特點。

日本的下包企業，就是我們常說的協作廠或協力廠。大多數日本中小加工企業都是大公司的下包企業，下包企業往往有着機制靈活、成本低等特點，而其陳舊的設備亟待改造。下包企業往往承擔着大企業不願做的所謂3K工作，即危險(kilew)、繁重(kitsui)、不衛生(kitai)的工作。另外，下包企業客觀上還承擔着在經濟蕭條時先行倒閉和破産的風險，從而為大企業提供一個相對的緩沖餘地。日本的中小加工企業在繁榮日本經濟和安排就業中起到了十分重要的作用，因而日本政府對它們有一些優惠扶持政策，并在指導培訓和貸款利率上有很大的支持。目前有一些中小企業開始跟随大企業集團跨出日本國門在海外謀生存，在海外再與日本大企業形成新的下包企業，這也是一個新動向。

日本的商社體制也是日本經濟成功的一個重要原因。商社是日語，翻譯成中文是貿易公司的意思，但兩個都用漢字，所以我們就直接采用了。日本大企業大多沒有自己的銷售網，而采取委托商社進行銷售的形式，綜合商社既搞出口又搞進口，還從事第三國之間的貿易，因此人們常用“從方便面到導彈無所不包”這句話來形容綜合商社經營範圍之廣。除綜合商社外，日本還有大量的中小商社，它們一般有固定的業務，有一些批發店，并和一些企業形成了牢固的關系。商社的力量在于它建立的層層批發網，批發商和零售商之間的關系十分牢固，一般外部商品很難擠進，這往往成為日本與其他國家産生磨擦的原因之一。日本商社從企業收購産品，價格比較低，而銷售價格往往高出一兩倍甚至更多，這也是由于商社體制成本較高而引起的。企業依賴于商社，除因為商社的衆多批發零售店有良好的售前服務和售後服務外，還由于商社的信用較好。一般來講商社從企業購買産品是用3個月或4個月期的銀行彙票結算，長的要達半年左右。在這種結算方式下，企業不大願意與直接客戶打交道，而甯願與有信用的商社結成長期關系，企業也極少拿商社的彙票去銀行貼現，而是充分信任商社，滾動使用資金。

但日本的經濟也向着多樣化發展，一些大公司也紛紛建立自己的銷售網和分店，這使原來的一級、二級或三級批發店受到很大沖擊，尤其是20世紀90年代初日本泡沫經濟的破滅，使日本企業在購入原料和産品時更加注意價格，于是一些企業不再顧及傳統的供應渠道轉而尋找新的更加便宜的貨物，一些新型的供應商便趁機形成。也有客戶更加直接地從生産廠家購買，這就是所謂“價格破壞”，這種趨向很可能動搖商社這一牢固的流通體系。

總之，随着日本經濟的變化，日本企業的經營管理面臨許多挑戰，一方面日本企業希望保持原有的好的方法，而另一方面又在積極探索新的改進措施。認真研究日本企業經營管理的演變對于我們改革中的中國企業是十分有意義的。

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