#我在頭條搞創作第二期#

原創 李圓方

公衆号 圓方你怎麼看啊

在今年七月的時候，寫了一篇《管理者到底有幾個層級？》把圓方心目中的管理者分為了五個層級（職能），分别是：

自律者

律他者（初階）

創新者（中階）

分配者（高階）

信念者

把每個層級的特點寫了一寫，很多小夥伴說有受到啟發，當時圓方就計劃把這個系列擴充一下，作為今年重點寫的内容，争取能夠集結成冊。

在8月份的時候答應大家要把這篇文章補充完整，把“五層管理者的五十個工具”寫出來，拿給大家，結果鴿子了……

這九月份又說要寫，這一眨眼發現九月就快過完了……不能又鴿子呀，剛好今天上午兩個會議被取消了有些時間，今天就聊其中的一個層級，分配者（高階管理者）。

大家好，我是圓方，今天我們一起聊聊：

送給高階管理者的十個工具

什麼樣的管理者是高階管理者（分配者）呢？

在《管理者到底有幾個層級？》圓方說：

第四層管理者，我願稱之為“分配者”（高階）

是的，這一層的管理者的主要工作，其實就是分配資源。資源的包括很廣，資金，物資，人力，宣傳都是資源，包括上級領導的時間和信任，也是資源。

對于這個層級，本質上是一個承上啟下的工作，他需要落實上層領導（董事長）的方向命令，同時他需要從下層團隊（經理）中找到那些能創新、有能力把資源轉化為标準和業績的人。

對于這個層級來說，争取資源，分配資源，選人用人是最重要的工作。

讓我們做一個定量的分析，來看看什麼樣的管理者可以夠得上這樣的稱謂。

為什麼今天在寫這個“管理者”系列的時候，先從“分配者”這個層級開始寫呢？

因為，這樣一個角色其實才是構成整個社會運行機制的核心。從企業端來看，企業規模超過五個億及以上，基本主要工作其實就是分配資源了，而從政府端來看，行政級别達到副廳及以上，基本主要工作其實就是分配資源了。

當然，級别和企業規模并不決定一切，但是，往往是到了這個規模，到了這個級别所掌握的資源已經足夠找到有“創新力”的團隊與個人了。

比分配者低一檔的是“創新者”（中階管理者），并不是說到了分配者這個層級的領導不懂創新，不能創新，不想創新。事實上，絕大部分分配者都是從創新者這個層級升上來的。而是到了這個級别，管理者自己去創新已經并不夠發揮組織的最大效能了。

那麼，想要知道作為這個層級的管理者者需要具備什麼樣的工具，首先需要徹底明白這個層級的管理者需要擔負起什麼樣的任務。

大體上有五個方面的主要任務：

一、領會目标，弄清楚上級領導的戰略意圖

二、向上管理，最大限度為本部門争取資源

三、分解任務，把意圖與資源結合形成路線

四、選人用人，把分解後的路線給到創新者

五、建章立制，用制度保證項目健康的發展

事實上，如果這五個方面的任務能夠完成，這個“分配者”的工作就基本合格，可以打80分了。但是如果這五個任務沒有完成，哪怕其他做的再多，大概率工作也是不太合格的。

那想要完成這五個方面的工作，需要什麼樣的管理工具呢？我們一個一個看。

一、領會目标，弄清楚上級領導的戰略意圖

不要認為聽懂話很容易，很多話有時候就算說了個三四遍，很多人還是一知半解。要不然也不會出現中央三令五申，地方上依然我行我素的行為，除了中間有利益糾葛的種種問題以外，很多管理者、很多部門并沒有弄懂上級的戰略意圖，或許才是帶來這種問題的根本原因。

事實上，對于任何一個組織來說，最大的成本就是溝通成本。溝通成本，不僅是體現在現金成本的支出上，還體現在了時間成本的浪費以及因為不當溝通所引發的不必要的内耗。這對于現在企業的管理者來說，就是如何在複雜體系内，有效的降低溝通的成本，從而創造更大的收益。

比如房住不炒，比如雙碳經濟，比如内循環這些個問題，真真吃透弄懂，并且從根子上明白其背後邏輯，并且能付諸實施的又有多少呢？很多時候，我們在落實很多工作的時候，隻是“知其然而不知其所以然”的，那麼怎麼才能避免這樣的問題呢？

這裡提供兩個工具，希望對小夥伴們有幫助，

分别是：結構化傾聽 與 角色模拟。

先看結構化傾聽

什麼是結構化傾聽，很多時候領導安排工作，并不是像十四五規劃這樣有着非常邏輯化的結構，很多時候很多工作的溝通，其實是在日常溝通和開會的場景中出現的。這個時候領導所表達的内容，和你所感知到的内容如果想無縫對接，那麼單獨聽表面的内容，其實是不夠的，而需要做到結構化傾聽。

對方表達的時候，你作為傾聽者，接收到了源源不斷的信息。這時候你要做一件事，那就是請你在頭腦裡自動畫三個格，把聽到的所有信息，進行分類處理：

第一格：對方陳述了一個什麼樣的事實。

第二格：對方表達了一種什麼樣的情緒。

第三格：對方期待我作出的行動。這一點非常重要。

總結來說，結構化傾聽 = 接收事實 感受情緒 理解對方期待的行動。

事實上，很多時候，隻有能夠做到結構化傾聽，才能真正理解領導意圖，如果覺得還不夠，在結構化傾聽之後，可以抓緊用“反向叙述”的方式，來确認自己所感受到的内容，

所謂反向叙述，是按照自己理解的邏輯，重新描述一遍前面結構化傾聽獲得的信息，請領導做個确認。

不過需要注意，一般來說作為接收“信息的一方”你接受到的信息往往是：從事實（最近某某工作有些不足）到情緒（對此上級很不滿意）再方案（下周要拿出一個解決方案）。

而反饋的時候，一般是：從情緒（您指出的問題我們也很愧疚）到事實（這個問題我們也很頭疼）再方案（您看下周這樣這樣處理是否合适）。

比較好的順序應該是：相應情緒，确認事實，明确行動

再看看角色模拟

很多人始終不能真正理解上級的要求，是往往有着很強的本位主義，總是站在自己的角度去想問題，而想要理解上級安排的任務，角色模拟其實是一個很好的方式。

什麼角色模拟，就是大膽努力，把自己帶入到領導的所處的位置，所面對的挑戰，所追求的目标去思考問題，實現與領導同層次思維。

“橫看成嶺側成峰”，對同一事物、同一問題，站在不同的角度會得出不同的結論。很多人在貫徹領導意見中有疑問，有困惑不全是水平不行，而是缺乏與領導同層次思維。

在進行角色模拟的時候需要從三個方面進行思考：

第一，思考領導的核心目标和任務是什麼？

任何層級的領導，都不可能隻有一個目标。但是一定有一個是最主要的目标或者核心目标，那麼這幾項任務的重要性排序是怎樣的決定了事情的輕重緩急。

領導從始至終總是強調的問題，往往就是需要投入更多資源的目标。

第二，思考領導所處的環境和遊戲規則是什麼？

任何層級的領導，都會面對資源的束縛，和規則的束縛。當領導做決策、下達要求的時候，不得不考慮外部條件的制約。

這些外部條件，要求我們對組織整體特别是未來的發展方向有所了解。

第三，思考領導的個性習慣和個體需求是什麼？

領導也是個體的習慣、需求，對我們怎麼辦好被交付的工作很重要。領導個體的人生觀，世界觀，價值觀很多時候也決定了決策的走向。

這需要平時對領導思維方式的理解，和認知體系的洞察。

結構化傾聽 角色模拟

大概率就能夠幫助你領會目标，弄清楚上級領導的戰略意圖

二、向上管理，最大限度為本部門争取資源

資源永遠是有限的，小到一個家庭，大到一個國家都是這樣，企業和組織更不能例外。如果土地财政的遊戲可以永遠玩下去，那麼營商環境好不好又有什麼重要？如果一個國家的士兵和士氣像遊戲作弊一樣永遠無限，那麼和平永遠将不會來臨。

所以，任何發展，任何領導，任何管理，本質上都是在進行一個資源優先的遊戲和誰能夠更加高效的利用資源相比，對于“分配者”這個角色而言，先争取到足夠的資源或許是更為關鍵的一步。

資源的種類有很多，資金資源、物質資源、市場資源都是，但是更多看不到的諸如人才資源、政策資源，甚至上級部門的“注意力資源”其實都是需要去争取的。

但是資源不是随機分配或者是努力工作即可獲得的合理分配，有價值的資源都是拼來的、争取來的，這既需要實力也需要技巧。你和别⼈級别相當，為什麼别⼈⼀開⼝就能從領導那⾥獲取資源⽀持，⽽你總是碰壁。

這裡提供兩個工具，希望對小夥伴們有幫助，

分别是：完整（Complete）原則 與 資源分類

什麼是完整（Complete）原則

Complete 齊全的；完備的；完全的；完整的；極度的；絕對的；徹底的；十足的；全然的；完成的；圓滿的

拆解看大概是三個維度的Complete：

一、争取資源需要從組織完整的（Complete）利益出發

上級在做決策時，最關鍵的是要考慮組織的利益和發展。領導的最終決策，一定是将資源交付給那個能夠為組織帶來回饋價值更高的人和團隊，所以你的方案一定是從組織的角度出發而不是個人或者部門的角度出發去看問題。

二、争取資源的方案要是完備的（Complete）才有效果

上級在分配資源時，既不希望自己的資源打水漂，也不會完全信賴空頭支票。讓領導看到靠譜的解決問題的方法，或者實現目标的路徑，他才會更放心地把資源交到你的手中。

三、争取資源需要是一個圓滿的（Complete）靠譜形象

靠譜有兩點，一個是你本身靠譜，一個是領導覺得你靠譜，這兩點缺一不可。這個時代千裡馬太多，伯樂的選擇也就更多。任何想要獲得資源的人，都要學會打破沉默，學會展示自己。

從整體出發，有系統方案，是靠譜形象。如果能有這三個Copmplete，大體上就可以去争取到資源了。

再看看資源分類

事實上，世間萬事萬物都是資源，有時候你所看不上的“垃圾”，或許就是别人眼中求之不得的“資源”，垃圾，就是放錯了位置的資源。

那資源的分類有哪些呢？分别是：有形資源，無形資源，隐形資源。

有形資源比較好理解，比如資金，房産，設備，車輛，這些物質上的資源是大家都能夠看得到摸得着的。

無形資源相對複雜點，比如人才，專利，信息，渠道，這些知識上的資源是大家容易忽略的，這些無形資源需要轉化才能産生收益，但其實是更重要的。

隐形資源就更加負責，比如品牌，政策，人脈，注意力……這些無形中的資源是大部分人感知不到的，但是就像空氣一樣對于一個企業不可或缺，也是最最珍貴的資源。

大部分人去争取資源的時候往往都盯着有形資源，也是搶的最厲害的，但是就圓方的觀察來看，如果争取到的是隐形資源，往往經過自己的整合可以吸引來無形資源，而無形資源再經過努力可以變換成有形資源。

所以想給所有小夥伴說，當大家都在争搶“有形資源”的時候，不如格局打開，視野放寬，去看看無形資源和隐形資源，或許會有不一樣的收獲。

完整（Complete）原則 資源分類

大概率就能夠幫助你向上管理，最大限度為本部門争取資源

今天這篇《送給高階管理者的十個工具》貌似有些長，一兩個小時貌似寫不完，今天先寫到這裡，現在簡單複盤一下：

我們非常簡略的用了4000字介紹了前面兩點和四個工具，分别是

一、領會目标，弄清楚上級領導的戰略意圖

結構化傾聽 角色模拟

二、向上管理，最大限度為本部門争取資源

完整（Complete）原則 資源分類

剩下的三個“職能”六個“工具”：

三、分解任務，把意圖與資源結合形成路線

四、選人用人，把分解後的路線給到創新者

五、建章立制，用制度保證項目健康的發展

我們留待下一期有空了再寫。

希望這些在管理上的思考，能夠給小夥伴們一些幫助。

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我們堅持發展是第一要務、創新是第一動力、人才是第一資源，确立人才引領發展的戰略地位，發揮重大人才工程牽引作用，深化人才發展體制機制改革，激發各類人才創新活力，各地區各部門抓人才工作的積極性和主動性前所未有，事業發展和政策創新為人才營造的條件前所未有，人才對我國發展的支撐作用前所未有，中華大地正在成為各類人才大有可為、大有作為的熱土。

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