精益生産管理

編制生産計劃首先要進行産能測算。通常情況下，我們應該知道四種産能：理論産能、定額産能、效率産能、進度産能，這四種産能的測算依據分别是理論單産、定額單産、效率系數、進度誤差。

生産計劃的編制過程，實際上是訂單與産能的平衡過程。生産總監在對生産計劃進行審核時，要重視計劃編制的要求和依據，必須考慮制約因素、評估資源配備、測算産能狀況。我們将通過兩個圖形來演示生産計劃的編制過程：

一、六大制約因素

下圖所列出的是生産計劃編制前需要确認的六大制約因素，包括訂貨合同、工藝設計、原料準備、設備配套、人員工時和能源供應。

1.訂貨合同制約。主要包括生産的品種、具體的數量、交貨的時間。

2.工藝設計制約。主要包括采用什麼工藝、使用何種紗線、紗線用量多少。

3.原料準備制約。主要包括是外購還是自備、自加工需要經過的工序。如是否需要染色、是否需要撚制等。

4.設備配套制約。主要包括織機的種類和數量、前後工序的設備配套情況、專用配件配套情況等。

5.人員工時制約。主要包括不同品種的單位産量定額、每周開班次數、工人的出勤率情況等。

6.能源供應制約。主要包括電、水、氣等的供應情況。

這些制約因素，需要在生産計劃編制過程中逐一評估和相互平衡，否則生産計劃就無法編制。

二、八個評估環節

下圖所顯示的是生産計劃編制的一般流程，每一個流程點都有各自的評估重點。上面提到的六大制約因素所提出的制約點，就是每個流程點的評估重點。

1.設備能力評估。重點在于設備數量、設備種類、設備狀況。在色織布生産中，織機的分類方式有：按成品幅寬分，有窄幅機和寬幅機；按織造工藝分，有平紋機和提花機；按自動化程度分，有自動機和手動機。這些機種适合生産不同的品種，設備評估就是要按不同機種測算出各自的生産能力，了解設備的運轉情況。

2. 勞動效率評估。重點在于單産定額、開班情況、開機數量、實際單産、平均出勤率、平均次品率。設備産能并不等同于實際生産能力，要根據上面所列出的内容，分門别類地計算出不同機種的實際生産能力。

3. 訂貨合同評估。重點在于訂貨合同品種、數量、交貨時間。檢查合同所規定的要求是否與實際生産能力相匹配，能否在規定時間内完成生産。

4. 工藝設計評估。重點在于工藝要求、用紗類型、耗紗數量。核定拟訂合同所需的品種是否采用特殊工藝，紗線是否需要特别訂制，産品的耗紗量為多少。

5. 原料準備評估。重點在于原料數量、品種、使用時間。落實準備的原料是否能滿足拟訂合同的需要，特殊紗線是否可以在投産前備齊，需要再加工的紗線是否可以如期完工。

6. 能源供應評估。重點在于電、水、氣的供應。确定能源供應能否保障正常生産，是否還有特别的能源需求。

7. 生産進度評估。重點在于前一期生産計劃的執行情況。了解生産進度的實際狀況，确定計劃提前或推遲的天數。

8. 實際接單評估。重點在于落實接單數量、編制生産計劃。在完成前面幾項評估的基礎上，确定可接合同的數量，并根據所接合同的品種、數量、交貨時間要求，編制新的生産計劃。

八個環節的評估中，重點評估對象應該是設備生産能力和員工工作效率，因為這兩點才是決定産能大小的根本因素。

三、四種測算依據

編制生産計劃首先要進行産能測算。通常情況下，我們應該知道四種産能：理論産能、定額産能、效率産能、進度産能，這四種産能的測算依據分别是理論單産、定額單産、效率系數、進度誤差。

1.理論單産。單位時間内理論上可以生産的産品數量（不考慮設備和人員效率耗損）。比如根據織機速度和經緯密度，可以計算出單位時間内的理論産量。

2.定額單産。單位時間内考慮設備和人員的效率耗損後，可以達到的生産指标。

3.效率系數。依據設備完好率、平均出勤率、定額超産率、正品率等生産指标得出的系數。

4.進度誤差。實際生産進度與計劃進度之間的差距。

我們根據設備開機總數和分類開機數、每月開工天數、每天開工班次、每個班次的工作時間，以分類機種的理論單産為依據，用加權平均法可以計算出當月的理論産能。

同樣的方法，我們以定額單産為依據就可以計算出當月的定額産能。用定額産能乘以效率系數就可以得到當月的效率産能。用效率産能根據進度誤差進行調整就可以得出當月的進度産能。

理論産能是一種基礎，定額産能是一種目标，效率産能是一種推測，進度産能是一種現實。四種産能環環相扣、緊密相連。從理論産能、定額産能、效率産能到進度産能，是一個不斷擠幹“水分”的過程。隻有被擠幹“水分”的進度産能，才是最符合實際情況的生産能力。四種産能的關系如下圖所示。

企業的接單數量要根據進度産能來确定。除了進度産能之外，接單時還要考慮原材料和工藝的準備情況，以确保所接合同能如期完成。

合同簽訂後，我們就可以根據合同要求的品種、數量、交貨時間和工藝編制生産計劃了。生産計劃的格式、内容、周期可以按照實際需要設計。

生産計劃是企業計劃管理中的一個環節，編制生産計劃隻是計劃管理内容的一個部分。

案例

某公司是典型的多品種小批量生産模式，專門生産加工高精度的壓縮機機體，加工的零件主要由客戶提供圖紙，需求量一般不超過10件。

該公司的多品種小批量生産有三個特點：一是客戶均為國際制冷行業的龍頭企業，具有行業領先性；二是産品的生産方式都是小批量，具有生産模式的代表性；三是設備的加工技術都達到國際領先水平，具有管理硬件的可靠性。

該公司把生産計劃分解為三部分，一是采購計劃，二是産能計劃，三是生産計劃。

采購計劃。以客戶訂單為依據，根據全年預測、月度預測、當前訂單、最低庫存、安全庫存、實際庫存、經濟生産批量、鑄件報廢率和加工報廢率等數據，在進行物料需求分析的基礎上，制訂出當月鑄件毛坯采購計劃和外協零件采購計劃。

産能計劃。計算出制約多品種小批量的生産規模的關鍵設備工序産能，根據“每台設備的每天工作時間×月工作天數×機床利用率×設備台數”的算式得出的數值就是該工序的最大月生産能力。當産能負荷率超過100%時，說明生産負荷過大，需要将交貨期後延；當産能負荷低于80%時，說明生産任務過少，産能閑置過多，需要多接訂單。

生産計劃。根據多品種小批量的特點，為關鍵工序編制周滾動生産計劃，以根據客戶的不同要求和實際生産進度，及時調整偏差，靈活安排生産。

點評

某公司編制生産計劃的過程告訴我們，多品種小批量模式的生産企業，在編制生産計劃時，除了要對制約因素進行平衡外，更重要的是要安排好短期的生産計劃，隻有這樣才能适應多品種小批量的生産模式。

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