一個工作八年的hr?隻是做事務性的工作，其實離一個優秀的HR還非常遠如果隻做事務性工作，雖然每天忙的不可開交，但在企業眼裡卻替代性很強，對HR的滿意度一直都不高，對HR價值的質疑也從來就沒有停止過，因為HR和企業管理者多數時間都不在一個頻道上，現在小編就來說說關于一個工作八年的hr?下面内容希望能幫助到你，我們來一起看看吧!

一個工作八年的hr

隻是做事務性的工作，其實離一個優秀的HR還非常遠。如果隻做事務性工作，雖然每天忙的不可開交，但在企業眼裡卻替代性很強，對HR的滿意度一直都不高，對HR價值的質疑也從來就沒有停止過，因為HR和企業管理者多數時間都不在一個頻道上。

在當前這種充滿挑戰的環境下，變革管理是一項十分重要的工作。愛德華.勞拉教授曾總結說，随着越來越多的企業面臨适應快速的競争性變化的需求，“對于人力資源管理活動的組織來說，關注戰略、組織發展和組織變革成為一項具有很高回報的活動”。

改變什麼是首先需要回答的問題。在魯西南工作期間第一次如此深入地了解下線市場，目前我們很多下線市場的企業都到了新老交替的階段，而且在當下互聯網大潮的沖擊下（一切行業都可以重構），企業面臨的競争壓力也與20/30年前不可同日而語。

二代接班人通常受過良好的教育（很多人都有留學的背景），在接班後都急于改變家族企業的現狀，期望企業能和現代企業接軌，期望企業能抵禦互聯網大潮的沖擊。但怎麼改變，如果改變？很多二代接班人就開始在市場上找所謂的咨詢機構來幫助企業，但當下資訊機構魚龍混雜，而且組織内部抵觸情緒也非常大，如何開展這項工作是需要每一位HR的組織者深思的。

組織轉型通常從公司的戰略、使命和願景等方面轉變，即戰略性變革開始。盧因的解凍-改變—再凍結的變革過程理論或許可以幫助我們找到一條捷徑。

解凍階段首先要樹立緊迫感，通過共同診斷問題調動大家的共同承諾，當年G老闆開務虛會的時候就用的這個方法，一方面宣導企業面臨倒閉的邊緣，一方面讓所有管理層組建一個或多個任務小組共同來診斷公司面臨的問題，而且必須在哪些方面有所改進達成共識，從而形成一種共同承諾。

改變階段，建立一個領導同盟、形成并傳播共同願景、幫助員工作出改變、鞏固成果，進一步推進變革。

再凍結階段，通過改變公司的系統和流程來強化新的行為方式，最後，領導人還必須監控和評估變革所取得的進展。

回顧那場務虛會，在解凍階斷其實管理層并未達成共同承諾（後續工作推動有快有慢），在改變階段又未能及時鞏固成果，再凍結階段也未能通過改變系統和流程來強化新的行為方式。再回顧筆者在魯西南工作的經曆，我個人感覺更多的問題是沒有形成有效的戰略，僅僅想通過組織架構的調整來改變是不現實的、也是沒有靈魂的。

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