作者：[美]布魯斯·格林沃爾德(Bruce Greenwald),[美]賈德·卡恩(Judd Kahn)
企業是否有競争優勢？如果有，競争優勢的來源在哪裡？評估競争優勢三個步驟：
1、确認企業所處的競争領域，企業實際位于哪些市場？每個市場的競争者分别是誰？
2、檢驗每個市場是否存在競争優勢。在位企業是否保持穩定的市場份額？它們是否長時間擁有非常強的盈利能力？
3、識别任何存在的競争優勢及其可能的本質屬性，在位企業擁有專有技術還是向右客戶鎖定，是從規模經濟效益還是法規壁壘中獲益？
第一個步驟列出細分市場及主要競争對手。細分市場的識别是一個重要問題也是一個難點問題，太細不行，太粗則可能忽略細分市場。
第二個步驟看是否受到進入壁壘的保護，有兩個明顯的指标：
指标一是企業間市場份額的穩定：如果市場份額在競争者之間經常性此消彼長，沒有競争優勢保護，相反，如果長時間穩定的保有自己的市場份額，競争優勢在保護各自的市場地位；曆史上進入和退出細分市場越頻繁，競争壁壘越少。如果一隻手數不過來一個行業的頂尖企業，那麼這個行業大概率不存在進入壁壘。
指标二是細分市場企業的盈利情況：如果一個市場裡的企業能夠維持顯著超過其資本成本的回報率，那麼大概率這些企業從進入壁壘和競争優勢獲益，衡量盈利能力的指标包括ROE和ROIC。衡量的基準是稅後投入資本回報率在15%以上。衡量的難度在于很多企業都存在多元化業務，細分市場的數據無法得到。
第三個步驟是識别和确認競争優勢的可能來源，這個有時候不一定能夠得出明确的結論。
對于“專精特新”企業來說，是否能成長要看企業是否處于有吸引力的細分市場，五個方面：
明确的能夠被鎖定的客戶；
相對于固定成本而言，整體市場規模較小，也就是說，在起步階段，對于潛在進入者沒有足夠的吸引力（比如，在五線城市，一個大型購物中心開業後，相對于固定成本來說很難再養活另一個購物中心）；
沒有占支配地位且警惕敏感的競争對手；
具備一定的可擴展性，包括地理的可擴展性，或者是客戶的可擴展性，或者是業務的可擴展性，比如軍工企業可以擴展到民用領域。
第五點尤其重要，如果不具備可擴展性，企業将無法持續增長，很快就會遇到天花闆。
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