在這個案例中，案主分享到，團隊一部分人做預算，一部分人做分析，效果很好。

我們再來看看反方分享的案例：

木棍先生是反方堅定的擁護者，他認為财務BP的組織不應是按工作内容分，而是應該按事業部按區域劃分，每位财務BP都會做預算分析等工作，但負責的事業部不同。這裡我們也請木棍先生詳細闡述一下他們财務BP組織的架構和實踐。

01

财務部高度職能化

木棍先生：和許多中國公司的财務部按區域劃分的結構不同，我們公司的财務部門是按職能來劃分的。

财務部，總的分成兩大部分：一大部分是财務運營，另一部分，是籌投資管理。

我們所在的團隊，是财務運營團隊。在财務運營中，我們按照傳統三支柱來劃分。分為：會計，業務财務（BP）以及COE卓越運營團隊。

1. 會計部門，主要分為兩大團隊：一個團隊，我們叫做國家會計團隊，或者叫業務會計團隊。另一個團隊是共享中心。

1.1 共享中心的主要職責，是做賬工廠，标準化批量生産分錄，他們僅僅分布在全球3個區域，每個區域都是百人大團隊，負責賬務處理。

1.2 國家會計，主要負責各國當地的稅務，财務報表，審計對接，業務會計，合同應收等工作。這些同事，基本上沒有做賬權限，但可以查看該區域的全部賬目。人數相比共享中心的體量來說，相對要少一些。

2. 業務财務團隊，是按照職能來進一步劃分，劃分為生産BP，研發BP，銷售BP等。同時，我們在國家和區域層面會統一設置業務财務報表團隊，這個團隊，一方面協助當地的CFO來整合數據，做各種報告，另外支持BP的日常工作。

3. COE團隊，主要是專業領域專家，負責稅務、合并報表、資金、内控等專業的工作。這些同事，根據業務需要，在集團總部和各個國家區域有不同的設置。

從彙報線上來看三支柱的負責人，以及國家的CFO向财務運營負責人彙報，财務運營負責人，向CFO彙報。從彙報線上來說，我們是國家和職能雙管齊下。

02

剝離标準化工作

BP專注價值創造

公司在财務設置上，是專業的事由專業的人來處理。

剝離賬務處理，交由共享中心，過去手工分錄的年代，一筆分錄錄入SAP系統需要幾分鐘。共享中心使用Winshuttle上SAP系統，一筆賬幾萬行，2分鐘就上好了，效率大大提升。

剝離業務财務中的報表職能，進入報表團隊，财務BP從标準化的工作中解脫出來，專注為業務提供一對一的服務。

03

國家CFO管什麼

很多人好奇，國家的财務團隊是怎樣的？國家的CFO主要做哪些工作呢？

我們的國家财務團隊，人數相對還是比較少的，畢竟賬務已經全在共享中心集中處理了，不需要花太多的時間。國家的CFO總的來說，做的就是一個大BP的工作，同時管理團隊。

國家的CFO的團隊如下：

從上圖可以看出，國家的CFO會親自帶各個事業部的大BP，我就其中之一，哈哈。每個BP都各負責一塊業務，相當于各個事業部的小CFO。

會計負責人，主要負責業務會計，稅務，資金等工作。他要同時和共享中心，總部會計，總部COE，各個财務BP對接，有時候也要和業務部門直接對接，工作繁重且責任重大。

04

财務BP的職級

總的來說，直線向國家CFO彙報的同事職級都不低。

會計負責人的職級，在高級經理到總監。

财務BP的職級，在經理到總監。

報表内控負責人，在經理到高級經理。

我們每一個财務BP都是各個事業部的班子成員，因此比較有話語權。

另外我們的工資也和事業部班子成員對标，這樣就算請個客，我們也不至于占下風，哈哈。

至于工資可以對标，我覺得最主要的，是因為我們對生意的貢獻，不遜于銷售、市場等的負責人。但是，我們的職業風險，和責任也是對等的。天下沒有免費的午餐，如果我們做生意的能力不行，生意不好的話，我們也要連帶承擔責任，卷鋪蓋走人。

05

BP不帶人

許多公司，讓BP帶報表團隊的小BP，但我們公司不是這樣的。

我們公司的BP，就是單打獨鬥，報表數據，由報表的團隊搞定。我們主要服務業務，增加企業的收入、利潤，平衡風險。

在BP圈子有這樣一句話。如果你去找工作，兩個公司同樣的工資，一個帶人一個不帶人，最好選不帶人的那個。倒不是因為不帶人的工作輕松，而是帶人的BP，更像是表哥表姐的媽，工作價值被稀釋。

如果一個組織，BP可以無後顧之憂，安心服務業務，向CFO彙報，那感覺，就很不錯了

06

報表團隊做什麼

報表團隊主要的工作包括：

1. 幫助區域CFO彙總數據，制作報告，彙報等；

2. 統籌預算的進度；

3. 統籌區域的數字，費用分配，費用政策等；

4. 提供統一的報表；

5. 負責系統對接、會計對接等；

6. 支持财務BP的日常工作等。

報表團隊是我們最親密的戰友，他們相當于是我們的後援團。我們常常和業務出差，去開會。他們會統一協調預算的時點，分發表格，提供培訓等等。

另外，他們是最知道老闆有沒有多餘預算的人。沒錢的時候先問問，說不定不用去老闆那裡，他們那裡調撥一下，幾百萬的費用就分過來了。

有一段時間，我也兼任了報表團隊的負責人，這種情況比較多見。因為BP熟悉底層業務邏輯，兼任報表負責人可以更好服務其他的BP夥伴。我感覺，我一個人身兼兩職是蠻好的，而且可以帶上幾個小姑娘，幫我把一些BP的雜事處理掉。

07

财務部演化進階

有些小夥伴問我，現在我的财務部是大區制，大區的主要職責是管會計核算，然後下面有人專門負責做财務BP。這樣的組織架構可以如何演變？

第一步，先剝離核算進共享。

隻有把“會計工廠”的工作剝離開，我們才能真正專注在價值創造上。不要怕管的人少了。财務負責人的工資與價值從不與下屬人數直線挂鈎，僅與你為公司創造的價值相關。你看投資部的負責人，幫公司融資幾百個億，人家的工資比我們多了好幾個0，那是共享中心負責人比不了的。

第二步，解放大區财務總，向大BP方向發展。一個大區，至少要有一個BP方向的明白人。

第三步，進一步剝離BP中的标準化工作，進入報表團隊。

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