專業的人力資源是啥樣的，也許你見過，也許你沒見過，無論見過沒見過，恐怕你說不出來。

其實我賭看到這篇文章的人，3/4應該都見過有能力的HR，但也至少3/4的人沒見過專業的HR。

為啥呢？

因為真正的人力資源管理興起沒多少年，就跟心理學似的，才剛剛從前範式科學被認可為科學，仍百花齊放的人力資源領域，充斥了各種噱頭的管理概念，管理形式也在不斷裂變與重組，人力資源從業者的專業性并沒有理論上的定論。

但我們可以肯定一點，在如今高揮發性、不确定性、複雜性、模糊性VUCA時代，人力資源也不能豁免，面對模糊和快速變化的市場環境，人力資源對企業發展承擔着從未有過的重要責任：

既要抵禦激烈的人才競争滿足企業發展對人才的需要，

又要應對具有我國特色的高水平社會保障負擔，

還要能從員工的心理指标入手提高人力資源的敬業度，激發員工的動力，提供人力資源效能，（兄弟，這可不是說着玩的）。

将是一個長期不變的考驗……

大部分的HR都在抱怨人力資源不被重視，哥們，你錯了，是你不被重視，如果HRD在總經理辦公會上被訓了個狗血淋頭，這還不足以說明人力資源很重要但你不夠專業沒有達到老闆預期嘛！

老周試着結合德魯克、明茨伯格、尤裡奇和合益的一些觀點，來講講專業的HR應該是啥樣的。

一、精通業務

不懂業務的HR，是無法紮根的浮萍，可得一時燦爛卻成不了參天大樹，你談些敬業度、組織氛圍、繼任者計劃之類名詞有模有樣，但業務部門老闆一句話“不接地氣”就把你怼回去了。

所有公司都是非常重視業務人員的，因為他們是企業營收的創造者，換句話說你的工資就是人家掙回來的，人家當然不樂意風餐露宿出差回來還被你拽些有的沒的在這胡哔哔，誰甩你臉看。

隻有懂得企業所處行業競争情況、企業經營模式、組織結構、發展周期、客戶分布等等，以及更加隐蔽的權利結構、組織氛圍和人員背景，至于生産企業你連工藝流程都得知道，這樣才能和業務部門老闆開心地坐在一起溝通，才有可能做出科學合理、恰當适用的解決方案，才有可能得到業務部門和公司老闆認可，取得好的結果。要不然強推文件就如一紙政令，大家嘻嘻哈哈一下就完了，談什麼落地執行呢~

所以HR得有經營意識，而這點能做到的，呵呵，由于許多HR都很清高，認為自己是管理人員，這點并不樂觀呢。

二、洞察人心

HR作為對人負責的部門，所有員工的事跟你都有關系，你要是不懂員工，遑論人力資源，人事也過不去。

一般公司不會讓HR新手寫管理文件，這都是職能經理或COE的事，為啥呢？你寫個幹部選拔文件，看似科學有效、公平合理，也突出了能者上庸者下的思路，跟老闆在年初工作會上定的調子如出一轍呢，怎麼不得給打個90分。

哥們，要真按你寫的來，人力資源總監的飯碗恐怕就不保了。

你的唯績效考核分數論萬一出個意外選出來老闆不喜歡的人怎麼辦？

你的學曆門檻一下子打擊了一幫老員工，合着人家打了天下現在後浪起來不帶人家玩了是吧？

你的民主測評要是把咱董事長三姨夫的小舅子的妹夫的親外甥給卡住了怎麼辦？

所以說，想要參與或負責人力資源政策制訂，你要是沒有換位思考的同理心，脫離不了本位主義，心裡沒時刻懸着五個字“利益相關者”，你就永遠被貼上标簽：不成熟。

現實中真有這樣的HRD認為人力資源是管理中心而不是服務中心，當然了叫宇宙中心也無所謂，不過人工成本幾乎已成各類知本企業（各種知識型員工為主體的企業）的最大成本，我們應該着眼于如何提高人力資源效能，而用管理的俯視視角，勢必導緻本位主義而無法獲得員工認同，認同尚有困難，更别提忠誠度和敬業度。

三、權衡決策

有從業經驗的人知道，我們關于人力資源的政策與決策，往往沒有錯對之分，隻有适合與不适合之分。

為啥呢？

相比在銷售、生産中有着一些公式，比如投資機器能夠提高多大效率，改善工藝能提高幾個良率，增加渠道返現能夠提高幾個點銷售，降價促銷能帶來市場占有率提高幾成。但人力資源是沒有這樣的公式的，雖然我們有一些常識和經驗性認知，但這堆積到一起并不能形成一個影響鍊條。比如，漲工資能提高敬業度嗎？提高學曆門檻能找到更有能力的嗎？加大培訓能提高員工技能和管理人員素質嗎？

如果你回答的是并不一定，恭喜你，至少不是個妄自尊大的HR小白了。

沒錯，HR就是在這樣一個充滿了各種變數的因變量和自變量之間做出權衡，在老闆的壓力和員工的期望間妥協，修修補補，拿出一個權變的結果，使得真理得以聲張，長短期利益平衡，各方給予認可，方案才能夠切實可行。

這，并沒有那麼簡單。

原因是：你得懂得各種因變量和自變量，還能避開市場上魚龍混雜的磚家們的忽悠，找到一條路。就比如說，公司想要降低員工離職率，你做了個員工調查，發現大面積的員工有離職傾向，原因有三，平台小發展機會小、薪酬漲幅小不具市場競争力、工作内容單一感覺技能上難以成長。你看看，問題了解清楚了，你是要建立員工多序列發展通道、普調薪酬或增大浮動部分還是要輪崗/授權以提高工作豐富度呢？

這三點孰前孰後、孰輕孰重？即便執行，人工成本可以随便加但公司這幾年的效益還有預算嗎？輪崗就能随便輪嗎會不會影響生産和銷售業務？

一想到這些，是不是就開始頭暈了？所以成熟的方案是我對ABC三個方案前因後果了然于胸，權衡輕重，選擇了A。我知道B雖好，現在上馬可能帶來一連串其他效應，得慢慢來。而不專業的HR可能這麼想的，我靠，你看人家隔壁公司就上馬了B項目，咱們要不上一個，老闆會不會說我不注意學習，員工會不會說人力資源不作為，一拍屁股上馬B項目~

所以同樣都是做，其中還涉及到了，到底懂不懂，是規劃還是被動，你知道後期帶來什麼影響嗎？

四、戰略規劃

無論什麼職位，選對工作方向一定比把一件事做好更重要。

一個地産公司的朋友問我，現在處于業務淡季，應該做些什麼，她現在正在做一下福利方面的規劃。

我說你做的很好啊，應該做的就是人力資源規劃。她說，我覺得那些詞好高端我就做好人事管理就覺得已經不錯了。

我說，你其實早就在做人力資源規劃的事情了，比如上次你給我說，辦公室空間不太夠用看看以後員工坐哪？還有公司的女員工比較多，可能會有一波生育潮需要做一次梳理看看留誰踢誰你這都是人力資源規劃啊。

不要被戰略人力資源管理、人力資源規劃、培養體系、人才梯隊所吓到。也許你的公司沒有這些高大上的名字，但工作早就在做了。

比如發現員工離職率最近較高，就開始調查離職原因，發現是因為公司缺少發展機會導緻的，那麼咱們看看要怎麼打通發展通道吧，比如設置一些專業技術序列，設定多維發展通道。

比如發現客戶滿意度不高，據了解，原來銷售崗員工面對比較長的産品線鍊條，知識不夠鞏固。沒問題啊，根據員工所屬領域、面對客戶的差異性，設定一些針對性的銷售技能和産品知識課程大綱，開設公開課，然後讓員工根據自己的弱項進行自主學習。你看，你這内部知識管理體系和學習地圖都出來了。

再比如，你們老闆不是說了3年規劃嗎？以當下的業務模式，那麼大的銷售額需要多少銷售、多少市場、多少售前售後技術支持，而這些人員按現在的營業與支持的對比，需要幾個人力、行政、财務？再單說銷售，面對3年後翻幾番的業務量，銷售團隊增加幾倍，銷售部可就不是“十幾個人,七八條槍”了，得形成梯隊，有總監、有大區經理、區域經理，問題來了，現在的人需要培養哪些能力、怎麼培養？現在這些人有發展潛質嗎？如果沒有，是現在招聘培養還是獵頭空降？競争對手那怎麼樣，是不是可以挖幾個過來？

OK，一個雖不高大上，但貼合實際的邏輯嚴密的人力資源規劃就出來了……

而這，又刷了一大批不專業的HR下來。因為我看到很多HRD，根本沒有這個意識。

除此之外，HR還要要關注那些看不到的東西，比如企業文化、組織氛圍、敬業度，未雨綢缪、近慮遠憂都考慮到，才能在企業業務和組織發展的時候，管理不會掉隊。

再看看你見過的HRD裡面，有幾個能算的上專業的？

五、HR有哪些出路？

簡單說，兩條路：甲方乙方。

甲方

1.1 HRVP/ HRD

不同公司名稱不一樣，從人力經理、人力總監、人力副總都有叫的，基本上這條線是比較正統的發展，按部就班、不偏不倚。在一個公司混的年頭夠久，是有機會熬到這個位置的，熬不到也沒關系，大衆創業、萬衆創新的時代，總是有那麼多的初創型企業，選一個跟着他一起成長，過幾年你也是上市公司的HRVP。

1.2 CEO/ VP

成為業務副總或總經理的我也見過，但都是從業務出身的，你說學人力資源出身一直幹人力資源，最後去做業務副總的有沒有？

這種配置風格在國企是非常盛行的，但囿于人力資源科班出身大多還沒工作多少年，比較少到VP這個位置，所以HR科班出身的幾乎沒有，如果你是從業務部門調到HR部門，再經曆一系列縱向和橫向晉升的，還比較有戲。

1.3 COE

這個職位很好玩，代表了一個公司的人力資源專業水平，算是in house的consultant，對應的咨詢顧問則是是service HR，二者經常跳來跳去，很多咨詢公司看重COE的專業性和實踐經驗，很多公司招聘外部consultant看重他們的方法論和閱曆。

當然一部分企業并沒有明确的COE，這種情況下，HR的Function Manager是準COE啦，不要以為這個位置小，其實在很多大的企業做到一個領域的精專的大牛也大有人在，拉出去秒殺一批HRD。

乙方

2.1.管理

很多國企出來的HR會靠積累(這個積累可不隻是認識，你懂的~)的人脈來開一個人力資源服務公司，有的人開咨詢、培訓類，有的開服務類如人事代理或勞務派遣，反正傍個幹爹有肉吃，靠着一個央企分子公司就能滋潤地養活一個小公司了……如果隻是靠專業性開拓市場比較難……你看合益都被光輝國際收了就不要談專業主義的發展了，這是一個寡頭合并同類項的時代……

2.2.咨詢

2.2.1 管理咨詢

從COE跳到這裡的比較多，小紅叔叔我也是，我認識很多有一技之長比如專業背景、數據分析能力等等的，進了tie2-3的國外和國内咨詢公司。因為管理咨詢和内部COE的高替代性，有人就拿這個當跳闆，先consulting幾年，再找個好的甲方落下腳跟，認識幾個最後又到成功回歸甲方懷抱，進入金融地産業的Consultant~

2.2.2 研究者

這樣的人比較少，至少在現在是比較少，為啥呢？擴招帶來的學曆通脹，導緻你要不是個博士都拿不出手。但凡個學校招聘講師都得要求你是doctor degree的，當然早些年進入學校的人另當别論，比如人大老人和北大光華的有些研究員和教授，看看履曆，都是做過人力資源（人事）的~

即便到現在，我認識倆朋友也成功從企業跻身大學研究員序列，拿着博士後津貼寫着書在外面講着課，飛來飛去悠哉悠哉……

2.2.3 培訓師

這個就不說了吧，有先當上HRD，出去做培訓師的，也有畢業一兩年不到，人事還沒摸到皮毛就進入培訓公司被批量塑造成培訓師的。

這個行業魚龍混雜，見過一個30出頭的培訓師，号稱自己博士騙騙人也就算了，還說自己在HR某個領域研究了10幾年，大叔我掐指一算，喲呵，感情你15歲從藍翔畢業就開始搞研究了，看來是民科青壯派帶頭人啊~

扯遠了，基本上市場人1/2的人力資源領域培訓師都是HR出身的。這個行業進入的門檻不高，加上培訓公司實在多入牛毛，所以機會滿地。

還有什麼嗎？

對了，還有個富二代，幹了兩年HR去國外開農場去了，這樣的不在咱們之列，咱這裡面主要講的是達到一定專業程度後的發展。

才疏學淺，講的不到的，還請各位官人包涵~~，同時歡迎各位留言讨論

本文作者：小紅拖拉機

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