#頭條創作挑戰賽# #管理#

計劃管理表現在管理方式上其實是目标管理。而目标管理是由彼得·德魯克提出來的最重要的思想。

目标管理

所以在制定團隊目标的時候，你必須首先認識到，團隊或個人目标與組織目标需要保持一緻。想要搞清楚這個問題，我們就得站在公司的高度去思考一下組織也就是公司/企業的目标。

彼得·德魯克在《管理的實踐》書中寫道：

企業的目标應該是什麼呢？隻有一個答案：任何一個績效和結果對企業的生存和興旺有着直接和舉足輕重影響的領域，都需要有目标。由于管理層的每個決策都會影響到這些領域，因此每個管理決策也都應該考慮到這些領域，這些領域決定了企業管理的實質意義所在，需要達到哪些具體成果，要達成哪些目标，以及需要采取哪些有效的做法。

這些關鍵領域的目标應該能做到5點：

1. 能用簡潔易懂的語言說明所有的企業現象；
2. 在實踐中接受檢驗；
3. 能預測行為；
4. 在決策制定過程中，就能加以評估；
5. 能讓實際經營者分析自己的實踐，并因此改善經營績效

在不同的企業中，各個關鍵領域強調的重點都不同，每家企業在不同的發展階段也會強調不同的重點。但是無論從事哪一種行業，經濟情勢如何，企業規模是大是小，或發展到什麼階段，關鍵領域都不會改變。

企業應該設定績效和成果目标的領域共有8個，包括：

• 市場地位
• 創新
• 生産力
• 實物和财力資源
• 獲利能力
• 管理者績效和培養管理者
• 員工績效和工作态度
• 社會責任

如何去設定關鍵領域的目标，隻有一個有效的方法：先确定每個領域中要衡量的是什麼，以及衡量标準是什麼。因為采用什麼衡量标準，決定了企業要把注意力的焦點放在哪些方面。如此一來，該做的事情會變得更具體和透明化，衡量标準中所包含的項目也變得彼此相關，不必再分心注意沒有包括在内的項目。

公司目标，按照期限可以分為使命、願景與公司目标，其關系如下圖所示。

公司目标

使命指公司長期的目标，一般不輕易改變。使命可能50年、100年都不會改變，也可能永遠不會過時。例如，迪士尼公司的使命為“使人們過得快活”。

願景指公司中期的目标。願景一般為5年、10年或20年的目标，随着一個願景實現公司會重新制定新願景。

公司目标指公司的短期目标。一般為1年，公司的目标要能支持公司使命和願景，能推動公司願景和使命的實現。

在短期目标的這個部分，我們可以通過平衡計分卡（BSC）去看公司目标的制定，這個方法也是制定團隊目标可以思考的角度。

平衡積分卡（BSC），被《哈佛商業評論》稱為75年來最偉大的管理工具，作為管理者很值得認真學習。

平衡計分卡的核心思想就是通過财務、客戶、内部流程和學習與成長四個方面的指标之間相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌迹，實現組織績效和公司戰略。

平衡計分卡

簡單來說，平衡計分卡為大家提供了四個視角去思考公司目标：财務視角，客戶視角，内部流程視角，學習與成長視角。這四個視角的目标體現如下：

• 财務視角的目标，一般與增長、盈利、成本和風險有關系。比如，提高銷售額，擴大市場，提高股價，降低政策風險等等。
• 客戶視角的目标，反映的是從客戶角度來看的價值創造和差異化戰略，也就是圖中價值主張的部分。比如說，為年輕用戶提供更具個性化的服務，提升産品質量，讓顧客享受五星級服務等。
• 内部流程視角的目标，一般與可以提高客戶和股東滿意度的業務流程有關系。比如說，改善現有的服務流程，以提升服務響應速度。
• 學習與成長視角的目标，反映的是企業不斷提升其向客戶和股東提供價值的能力。比如，打造優秀的人才隊伍，建立高效的信息傳遞機制，打造成長型思維的團隊文化。

各個視角的目标是支撐關系，學習與成長部分的目标，支撐着内部流程層面的目标。同時又和内部流程目标一起，支撐客戶層面或财務層面的目标。而客戶層面目标的達成，能直接支持财務層面目标的實現。

看懂了目标之間的支撐關系，在制定目标的時候，你就不會隻制定一些單一目标，能夠從全局的角度看到目标的實現方法。一般來說，你通過平衡計分卡的四個視角分析，會得出很多的目标。但是，在一段時間内，我們所能達成的目标是有限的，如果目标過于分散，可能到頭來我們什麼目标都無法實現。因此，在使用BSC思考目标知道時，我們需要對目标進行取舍。在對目标進行取舍的時候，我一般推薦四條原則，其中第四條原則最為重要，也最考驗管理者的戰略能力。

目标取舍原則

而公司的目标同樣也可以圍繞BSC提供的四個角度進行思考。比如說，優化某個項目的流程（流程視角）提高服務質量（價值主張），打造成長型思維的團隊（學習與成長視角），監控間接和輔助性開支水平，提高項目的投資回報率（财務視角）。

總結一下，作為管理者在制定團隊目标的時候，不能隻看到單一的業務指标，要結合上級目标和團隊情況，制定出能夠與組織目标一緻，相互支撐的目标。

心理學家發現：人們對于目标的思考有兩種模式，分别是從為什麼角度思考，以及做什麼角度思考。比如說，你在使用吸塵器，這個舉動可以被理解為“打掃衛生 ”或者“從地上吸走碎渣 ”。對于「在數學考試中拿到A的成績」這個目标，我們可以将其解釋為“把大部分題目做對 ”，也可以解釋為“熟練掌握代數 ”。對目标采用“為什麼”式的思考，會讓人們着眼大局的思維，有助于增強動力，使大家備受鼓舞、專注于能得到的回報，并提升自制力與毅力。而對目标采取“做什麼”的思考，會讓人們着眼細節的思維，對着手做困難或陌生的事情非常有幫助，使人們專注于操作性細節，從而完成任務，并且幫助你防止拖延。

因此，我們可以比較抽象地考慮目标，也就是從“我為什麼做這件事”的角度來思考。或者，也可以比較具體地考慮目标，也就是從“這件事情究竟是什麼”的角度來思考。

好的團隊目标應該為定性描述，它的重點在于标明前行的方向，向下屬傳遞意圖或策略，它不嚴格要求明确地界定實現的程度，也不體現具體的行為。比如說“增加新銷售額”這個目标中，“新”就是定性描述的，表明在未來一段時間内追加銷售和交叉銷售不是優先事項，第一優先事項是，我們作為一家公司應該聚焦關注新的銷售額。

那為什麼用定性而非定量的目标呢？

使用定量作為目标，容易會産生兩個問題：

1. 給定的數字可能會壓抑員工的努力，給員工限制，員工有可能會超越這個目标；另一方面也可能會給員工帶來心理壓力。
2. 給定的數字，可能會對關鍵結果設置帶來思考限制，人們有可能直接想到數字的分解，或者讓人們糾結于數字，而忽視行動的多種可能性。

我們該如何将定量目标轉為定性目标？

比如目标“銷售收入提高20%”，可以去掉數字量化的部分，即修改為“提高銷售收入”。此外，也可以思考定量目标背後的意義，将其轉化成定性目标，即可以修改為“讓更多人體驗我們的産品”。

有句老話說：“如果所有事情都同等重要，就意味着它們也同等不重要。”

我們常常會有很多目标，這些目标看起來都很重要，都有必要去實現。但如果要求你必須把這些目标定個等級，你可能會把它們按照重要性排序。公司目标管理也會有類似情況。公司擁有很多員工，所以很容易認為可以同時推進更多目标。但現實是，運營一家公司本身就有衆多日常事務，每天員工都有常規的工作内容：處理訂單、搞定客戶、留意設備運行狀況等。

想要在同一個周期内，同時達成多個目标幾乎是不可能的。為多個目标設定優先級，讓你和你的團隊專注在重要的事情上，更容易取得成功。

在對目标進行優先級排序的時候，我們可以采用産品設計當中的方法進行，他們會用Pn來表示優先級，n越小優先級越高，對完成度的要求也越高。

這裡你可以參考下表的說明，對目标進行優先級排序。

目标優先級

特别值得注意的是，我們對目标進行優先級排序并不是為了考核。其目的在于：幫助我們進行資源與精力的調配和關注度的調整。當然，優先級排序并不是必須要的，當目标較為聚焦，且團隊資源能夠确保目标實現時，可以不用進行優先級排序。

行動建議：

1. 嘗試制定團隊的雙月或季度目标。在不熟悉目标制定前，先不要制定年度目标。
2. 在一個周期内，目标的數量不要超過5個。過多的目标會導緻資源投入不集中。
3. 在團隊資源有限的情況下或目标較多的時候，對目标進行優先級标注。
4. 對目标進行優先級排序時，也可以把重要目标放在前面，即按照優先級從高到低排列。

一般來說，團隊的目标往往是從組織的高層管理者一步一步分解下來的，但是在信息傳遞過程中往往存在損耗的情況。如果你在沒有搞清楚上司真正目的的情況下，就開始制定團隊目标，很容易就會造成團隊資源的浪費。再誇張一點，如果方向完全搞錯了，不僅無法取得業務成果，還沒有辦法達成組織的目标，團隊成員也會跟着難受。

所以，讓團隊目标跟組織目标保持一緻的關鍵就是：确保與上下級對齊目标。

目标對齊

由于目标制定得不規範，上級的目标可能會模糊不清，難以理解。此外，由于管理者對于某些領域不夠了解，可能會制定出和實際情況不相符合的目标。無論是什麼情況，當你沒有與上級就目标達成共識之前，最好不要貿然行動。

與上級對齊目标，可以從這4個方面進行提問：

舉個例子，比如現在上級交給你一個任務，需要你們部門研發一個新産品開拓市場。在制定團隊目标前，你首先需要跟上級問清楚，目的到底是什麼。

先問第1個問題「為什麼」：為什麼要做這件事？通常至少需要追問3次，才可能問清楚最根本的需求。通過至少3次“為什麼”的追問，你也就基本搞清楚上級交代任務的核心目的是什麼了，在制定團隊目标的時候也會更有把握。

再問第2個問題「是什麼」：這是一件什麼樣的事情？在增加營收這個目标當中，除了研發新品之外，當然還可以做其他的事情，比如通過微小創新改善現有産品，這樣的做法其實也是可行的。也就是說，在某個原因之下，我們可以嘗試做的事情可能不止一件。在與上級對齊目标的過程中，可以與上級探讨到底要做什麼樣的事情，才最有利于目标的實現。

接下來，是第3個問題「是不是」：這是不是團隊應該做的？搞清楚了公司做這件事的根本需求之後，還要進一步問自己一個問題：這是不是我的團隊應該做的？在上面的例子中，為公司帶來30%的新增營收确實是團隊應該做的。但如果最終目的是想通過跟風研發新産品來暫時搶奪市場紅利的話，作為管理者的你，就要重新考慮這是不是你的團隊該做的事了。

而這就是管理者需要考慮的最後一個問題「值不值」：考慮到機會成本，這件事值得團隊去做嗎？

機會成本

還是上面的例子，如果是領導一拍腦袋，決定跟風研發新産品，導緻占用團隊原本用于開發更具原創性的産品的資源，後者就是你和團隊的機會成本。如果這樣的話，那這件事還值得你和你的團隊去做嗎？如果你認為不值得，你需要跟領導說明你的理由和思考，而不是凡事都被領導牽着鼻子走。這也是一個成熟的管理者應該具備的思考和決策能力。

通過以上4個問題，對組織的目标進行深度理解後，才能為自己的團隊制定更有方向和價值感的目标。

而我們作為管理者，在與下屬對齊目标的時候，需要認真向下屬解釋第1、2個問題。也就是說，我們要講清楚目标「為什麼」以及「是什麼」兩個部分的内容。同時在對齊的過程中，對于「是什麼」的部分，也要積極征求下屬的想法。因為達成目标的行動從來不隻一個，或許他們有更好行動方案。

總結一下，在與上級對齊目标的時候，我們需要通過問清“為什麼、是什麼，該不該、值不值”4個問題，來對齊目标。在與下級對齊目标的時候，我們要講清楚“為什麼，是什麼”2個問題。

新手主管在制定工作目标的時候，要首先考慮到所在組織的戰略與目标，然後從财務、客戶、内部流程與學習成長四個維度去設定不同的目标，并對這些目标進行優先級取舍，然後與上下級對齊目标。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!