班尼路，曾經是國内一線潮裝品牌，如今混到了無人理睬的地步。

要不是前段時間，班尼路的老闆潘德浩花了3566萬港元，在香港富人區買了三個車位，不少人可能以為班尼路已經倒閉了。

一邊是班尼路6年時間關了3000多家門店，另一邊是老闆花3500萬買停車位，真搞不懂潘德浩哪來這麼多錢揮霍？

其實，這兩件事并不矛盾，都與優衣庫有關。優衣庫在市場上擊敗了輝煌一時的班尼路，然後把班尼路的工廠變成了自己的代工廠。

給優衣庫代工錢掙得固然比自己做品牌少，但并不妨礙老闆發财。

2003年，優衣庫第一次來中國時，首店選在了北京。此時，班尼路正處于高速擴張時期，全國門店數600多家，輕而易舉把“默默無聞”的優衣庫擊潰，優衣庫被迫退出中國市場。

班尼路之所以能戰勝優衣庫，得益于強大的渠道能力。彼時的中國零售市場尚處在“渠道為王”的時代，誰能在最短時間内開最多的店，便具有難以撼動的優勢。

巨額廣告投入 快速鋪店是品牌成功的不二法門。

娃哈哈是“渠道為王”的典型案例。娃哈哈本是浙江當地一家瀕臨倒閉的校辦企業，在宗慶後接手後，在全國31個省市選擇了1000多家一級經銷商，組成渠道骨幹，而剩下的二級、三級經銷商負責下沉市場任務。

娃哈哈很少幹預二級三級的野蠻生長，讓他們放手去幹，正是這種“抓大放小”的戰略，使得娃哈哈既紀律嚴明又不失靈活，産品能滲透到全中國每一個村莊。

上世紀80、90年代，消費者有些迷信廣告，娃哈哈在全國各大電視、報紙投放廣告，一句“喝了娃哈哈，吃飯就是香”迅速植入消費者心中，讓娃哈哈成為中國第一飲料品牌。

這套玩法放到班尼路身上同樣成立。1996年，中國香港德永佳公司收購了意大利品牌“賓奴”，準備趁着回歸祖國的機遇，進軍内地服飾市場。

但考慮到“賓奴”這個名字在内地有點貶義的味道，就把名字改成了更洋氣的“班尼路”。

在内地市場，班尼路高舉高打，請來劉德華、王菲做品牌代言人，帶着當時特有的“香港光輝”高調進入廣州，在明星 廣告攻勢下，成為年輕人向往的高端品牌。

一件T恤能賣到200元，當時普通工人一個月工資才500-600元。

同時，班尼路為了快速擴張，開店模式采取直營 加盟，極大減輕了資金負擔，在2003年時，已擁有了600多家門店，而且所有的門店集中于一二線城市，就如同今天的LV、巴寶莉、普拉達不會去三四線城市開直營店一樣，班尼路就是那個時候的奢侈品。

擊敗優衣庫後，班尼路一發不可收拾，2003年-2008年進入高速擴張階段，門店數從1000家幹到了2000家。

2006年拍攝的《瘋狂的石頭》裡有一個橋段，生動體現了班尼路的影響力。黃渤指着身上穿的衣服一臉得意地炫耀：“别亂摸我衣服，賠得起嗎？牌子！班尼路！”

班尼路公司創立者之一陳勉接受《人物周刊》采訪時表示，班尼路未來的發展目标是成為“中國服裝零售行業的航空母艦”。

一片輝煌之下，誰也沒注意五年後，敗走京城的優衣庫又回來了，拉開了班尼路大潰敗的序幕。

敗退中國後，優衣庫老闆柳井正覺得，優衣庫不是敗在渠道上，而是消費人群定位上。優衣庫在日本是個大衆消費品牌，他們“為所有人生産衣服”，價格相當親民。

可到了中國，優衣庫得了洋品牌的毛病，想把自己打造成高端品牌，一件T恤對标班尼路賣200多。質量是和班尼路一樣，可班尼路知名度高，消費者不知道優衣庫，不會為品牌支付更多錢。

所以，柳井正決定再戰中國，踏踏實實做個平民品牌，日本怎麼定位，中國就怎麼定位，價格降了一半。

而班尼路正陷入渠道危機。班尼路用的直營 加盟模式，有個天然弱點，對終端實際銷售情況掌控不足。

據一位班尼路加盟商反應，他的店一天能賣七八件衣服，一個月賣個300件，毛利在7萬元左右。

但上級代理為了多賣貨，會經常壓貨下來，明明自己賣不掉，還要他吃貨，一次兩次可以，搞多了，任憑上級代理怎麼勸，也不願幫忙。

班尼路公司不知道真實銷售情況，以為一家店一個月真能賣500件，就按照500件的數量生産，結果造成了大量庫存賣不掉。

為了消庫存，2008年起，班尼路瘋狂開店，加盟門檻一降再降，原本高檔的門店裝潢也不要了，隻要挂班尼路的牌子就行。

2014年，班尼路門店數量達到4044家。庫存壓力減小了，班尼路的品牌也坍塌了。

優衣庫則堅決不用加盟模式，隻搞直營，門店大都選在一二線城市的商圈，人流有保障，價格便宜，款式新穎，逐漸被年輕人青睐。

2008年後，中國消費者的習慣改變了，不再相信廣告，更喜歡通過社交媒體口口相傳的品質，渠道 廣告的老套路失靈了。

優衣庫從來不起大明星代言，專注于服飾設計，或許某些款式有些山寨奢侈品牌的影子，但質量沒話說。

2014年，班尼路門店4044家，2018年隻剩下1000多家，6年時間倒閉了3000多家門店。

最後反過來為了生存，班尼路的工廠開始為優衣庫代工，貼上優衣庫的牌子銷往全國各地，據悉，全國優衣庫門店銷售的服飾中，有10%來自班尼路的工廠。

2008年之後，中國服飾品牌失敗的不止班尼路一家，海瀾之家、美特斯邦威、森馬、以純、李甯、佐丹……都遭遇了相同的命運——庫存壓力過大，門店成片倒閉，與輝煌的過去形成鮮明對比。

這些品牌的失敗有個共同原因：敗于渠道。過度迷信市場規模，認為規模越大越安全，盲目擴張，不重視服裝設計。

優衣庫、ZARA、H＆M等國際快時尚品牌，最大的特點是緊貼潮流，一款新衣兩個月左右即可上架，而國内品牌困于庫存，這季賣的是上一季的産品，早過時了，自然賣不過，庫存越壓越多，陷入惡性循環。

在消費升級的趨勢下，消費者越來越重視衣服的款式與設計，半年一波新潮流基本已成了常态，國内的服飾品牌顯然沒有适應這樣的節奏。

電商平台的崛起，更讓線下門店經營為主的國産品牌雪上加霜，雖然他們都在天貓淘寶開了線上店，但運營起來，顯然不如“淘品牌”會玩，對他們來說，淘寶天貓無非是多個渠道，與其他經銷商沒什麼區别。

國産品牌想要突圍，就要改掉迷信規模的怪圈，踏踏實實一家一家開門店，把控供應鍊，不做甩手掌櫃。

前幾年李甯押寶90後失敗，上百億的庫存讓退居二線的李甯不得不重新出山，瘋狂去庫存，并定下了“國潮”風格的發展方向，總算把李甯又帶回了盈利的軌道。

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作者：江左佑安

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