華章妹說

在一般公司裡，通常會有三類人群：普通員工、中基層管理者、高層領導者，人數占比為員工>管理者>領導者。

這裡說的是通常情況，像那種剛成立的創業公司，總共5個人，1個CEO和4個副總裁的不在讨論之列。

不管哪個公司，高層領導者都是鳳毛麟角，即便是世界五百強之類的大公司，也沒多少高管，中基層管理者才是管理的主力。

人們津津樂道的“管理話題”，如非特别強調，指的就是公司裡中基層管理者幹的活兒。

于是問題來了，在公司裡，上有高管，下有員工，怎樣才能成為一名優秀的管理者呢？

要想做一個優秀的管理者，起碼要做好如下4件事——

作者：陳向東

來源：陳向東（ID：larry_chen_）

01 幹成事：執行力第一，業績好

這是管理者最核心的存在價值，永遠永遠永遠不要忘記，執行力就是管理者的生命力。

不出活兒的人，永遠都無法引起高層的重視，更别提重用了。

絕大多數的高管，都是從中基層管理崗位上一步一步走過來的。

他們之所以能成為高管，一定是在當中基層管理者的時候，做出過突出的成績和貢獻。

遠如大神級的業界領袖，近如你公司的副總裁，都是這麼熬出來的。

他們當初的成績和貢獻是怎麼掙來的呢，最重要的原因，就是超強的執行力。

我經常跟管理者強調的一個觀點：别告訴我你想了什麼，請展示出你做了什麼。

作為管理者，執行力就是占比最重的考核指标。

在實際工作中，總是有人拍着胸脯說：

“我有這方面的經驗和能力，隻是手下的人不給力，所以這次沒做好，隻要換幾個得力的人，我就一定能做好。”

不管你們信不信，反正我是不信的。

執行力強的管理者，其團隊成員的執行力也不會弱，否則就沒法形成一個團隊。

要麼是團隊成員“大換血”，要麼是管理者“換位子”，總之不會長久。

如果經過了一個不短的磨合時間，團隊的整體執行力還是有問題，就等同于管理者的執行力有問題。

所以，最終結論顯而易見，如果不換掉管理者，把團隊成員換再多也是白搭。

可惜的是，總有管理者在執行力這個問題上跑偏，大概有兩種情況：

● “招式不對”

他在做員工的事情，陷入繁雜的具體事務中不能自拔。

沒能在整體上掌控事情的流程，自己累得要死不說，還影響團隊發力。

● “心法不對”

他在做高管的事情，整天思考戰略，為公司的前途擔憂，卻忘記了本職工作，拿不出過硬的業績來。

出現這些問題的中基層管理者，不在少數。

如果上面安排下來的任務，大多數人沒完成，那有可能是戰略層面的問題。

如果大多數人都完成了而你沒完成，那隻能是你執行力的問題。

其實，作為一名管理者，想要修煉執行力并不難——

隻要學會分解任務、制定計劃、責任到人、監督反饋、及時彙報等基本原則，過腦走心，堅決推行，就能達到執行力不錯的狀态。

還有一點需要提醒一下，中基層管理者要多問“是什麼”，少問“為什麼”。

團隊聚在一起開個工作溝通會，大家往往會對一個具體問題展開激烈的争論。

對于具體計劃的争論，各種思想的碰撞，這是好事，值得鼓勵。

但有一種聲音要警惕，那就是“我們為什麼要做這件事情”，這種聲音不應該出現在工作溝通會上，而是應該出現在戰略讨論會上。

在工作溝通會上，大家要讨論的不是“做不做”，而是“怎麼做”。

再次強調一下，執行力，就是管理者的生命力，它是所有考量中的最高優先級。

一個執行力不強的管理者，是不合格的。

02 帶出人：用心帶團隊，人才多

既然是管理者，下面一定有團隊，那就必須會帶團隊，這是管理者的基本職責之一。

帶團隊的方法有很多，隻能因地制宜，因人而異，在此就不再贅述。

不過有兩點需要特别說明一下。

一是關于确定團隊制度優化工作流程的問題，好的團隊一定是高效的團隊。

在管理團隊的時候，制定制度和優化流程是非常重要的，做任何事情，書面的制度與流程總比口頭的協議要靠譜得多。

二是關于團隊成員個人成長的問題，管理者必須要以培養團隊成員為主調，帶着團隊一起進步成長。

現在有很多公司，在考核中基層管理者時，有個重要的指标就是“人才培養率”，看你到底給公司培養了多少人才。

比方說你是公司的銷售經理，你手下的銷售員在你手下幹過一段時間後。

如果他們紛紛成為業績高手走上基層管理崗位并且幹得不錯，那麼毫無疑問的，你就一定是個不錯的管理者。

提到培養人才的話題，不得不引用傑克·韋爾奇的經典名言：

“在你成為管理者之前，成功的标準是如何使自己成長。在你成為管理者之後，成功的标準是如何使别人成長。”

通俗直白，一語中的。

03 會說話：向正确的對象傳遞正确的信息

作為管理者，一個重要的作用就是“上傳下達”，把基層的聲音向上傳遞，把高層的決策向下送達。

但是，這裡面有個關鍵因素你一定要明白：

基層員工和高層領導者，對于同一件事情，他們關注的落腳點是完全不一樣的。

因此，管理者一定要學會，向正确的對象傳遞正确的信息。

對于基層員工而言，高層為什麼要這樣決策他們不太關心。

他們關心的是做這件事對我的個人成長有沒有好處，能不能給我帶來更多的收入。

對高層來說，基層員工怎麼想可能不是他們最關心的話題，中層怎麼推進這件事情可能也不是他們關注的重點。

他們最在乎的，是這件事最終帶來的結果，以及這個結果可能會給公司整體帶來的利益和影響。

這就對作為“中轉樞紐”的管理者提出了新的要求和挑戰——

他們一方面要充分理解高層的決策，并把決策變成可以執行的計劃，另一方面還要動員基層員工，并帶領大家按照計劃推進工作。

所以，作為中基層管理者，在向高管彙報時，結果一定是最重要的，在動員員工時，個人利益一定是要提及的。

在員工面前，多談具體利益，讓他們知道這麼做不僅對公司有好處，對自己也有好處。

“完成這個任務，每人獎勵1000元，業績第一的升職加薪”比“董事長要求我們奮戰一個月創造新輝煌”要有用得多。

在高管那邊，多談結果，并尋求支持。

“目前已經完成了總體目标的60%，如果能再給一些急需的支持，我們就有信心提前完成。”

04 能分憂：當好處理器，快速解決小問題

當你不小心碰到一個很燙的東西時，你會“下意識”地猛然縮手。

這種“下意識”的行為，在生物學中被稱之為脊椎神經反射。

這個處理過程，并未經過神經中樞大腦，而是由脊椎神經主導完成。

為何會這樣？

因為時間緊迫，身體為了避免受到更大的傷害，于是進行了一個更為便捷簡單的處理方式。

想象一下，如果你的手背被煙頭燙到，痛感從手背傳入，經過神經束到脊椎，然後再到大腦......

大腦先指揮眼睛先去确認，發現是煙頭在燙手背，然後下達挪動手臂的命令，命令先到脊椎，然後再到三角肌，手臂終于挪開了……

可是，燙了很久好嗎，皮膚早就燙傷了。

管理者也有這種類似于脊椎神經的功能，快速解決一些小問題，避免公司或者團隊受到更大的傷害。

公司越大，問題就會越多，很多具體問題如果不盡快解決，會造成嚴重的影響。

高層距離基層較遠，如果什麼問題都層層上報，不及時處理，非要等高層來表态，就會向上面提到的“煙頭燙手背”那樣，太慢，把小問題給拖成了大問題。

當然，中基層管理者一定要把握一個度，哪些事情是可以馬上解決的，哪些事情是必須請示的。

即便是一些馬上解決的小事，事後也要報備。

打個不恰當的比方，每年夏天南方都有汛情，很多河流水位暴漲，水災随時都有可能發生。

整體防汛工作，當然應該在中央的統一指揮下進行。

但是如果遇到決堤、潰口這樣的突發情況，作為中基層的各地方防汛部門，就不必等中央的命令，而是應該馬上行動。

在上報的同時就疏散群衆，搶險救災，這就是脊椎神經反射。

總的來說，

幹成事，你就是一個合格的管理者；

幹成事并帶出人，你就是一個不錯的管理者；

幹成事帶出人的同時還會說話，你就是一個優秀的管理者；

幹成事帶出人會說話并且能分憂，那你很快就不再是管理者。

因為那樣的你，遲早會成為高層領導者。

來源：陳向東（ID：larry_chen_）

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