基本框架：　　

　　【知識點】宏觀環境分析（熟悉）　　PEST分析：　　（1）政治和法律因素（Politica●factors）　　（2）經濟因素（Economica●factors）　　（3）社會和文化因素（Socia●factors）　　（4）技術因素（Technologica●factors）

　　（一）PEST：政治和法律環境　　1.政治環境分析　　（1）所在國家和地區的政局穩定狀況。　　（2）政府行為對企業的影響。　　（3）執政黨所持的态度和推行的基本政策（如，産業政策、稅收政策、進出口限制等），以及這些政策的連續性和穩定性。（側重于政策的制定規則和連續穩定性）　　（4）各政治利益集團對企業活動産生的影響。　　2.法律環境分析　　國家主要是通過制定法律法規來間接影響企業的活動。　　法律法規的存在有以下四大目的：　　（1）保護企業　　（2）保護消費者　　（3）保護員工　　（4）保護公衆權益免受不合理企業行為的損害　　（二）PEST：經濟環境　　1.社會經濟結構：産業、分配、交換、消費和技術結構。　　2.經濟發展水平與狀況　　3.經濟體制　　4.宏觀經濟政策：财政政策和貨币政策，以及收入分配政策和對外經濟政策。　　5.其他經濟條件: 如工資水平、供應商及競争對手的價格變化等經濟因素。

　　（三）PEST：社會和文化環境　　1.人口因素（人口的客觀因素）　　居民的地理分布及密度、年齡、教育水平、國籍等。變量：結婚率、離婚率、出生率和死亡率、人口平均壽命……　　2.社會流動性：社會的分層情況、各階層之間的差異以及轉換、人口内部各群體的規模、财富及其構成的變化以及不同區域（城市、郊區及農村地區）的人口分布等。　　3.消費心理。　　4.生活方式變化。　　5.文化傳統。　　6.價值觀。

　　（四）PEST：技術環境　　（1）能對市場及客戶進行更有效的分析。　　（2）使社會對本行業産品和服務的需求增加，從而使企業可以擴大經營範圍或開辟新的市場。　　（3）創造競争優勢。　　（4）可導緻現有産品被淘汰，縮短産品的生命周期。　　（5）關注環境保護、企業的社會責任及可持續成長等問題。

　　【知識點】産業環境分析　　産業的常用定義：“一個産業是由一群生産相似替代品的公司組成的。”　　（一）産品生命周期★★★　　（二）産業五種競争力★★★　　（三）成功關鍵因素（KSF）分析★★　　

　　（一）産品生命周期（掌握）　　4個階段：導入期、成長期、成熟期和衰退期。以産業銷售額增長率曲線的拐點劃分。　　

　　産品生命周期理論的局限：　　（1）各階段的持續時間随着産業的不同而顯著不同，并且一個産業處于哪一階段通常不易區分清楚。削弱了此概念作為規劃工具的有用之處。　　（2）産業的增長并不總是呈“S”形。有的産業跳過導入期。　　（3）公司可以通過産品創新和産品的重新定位，影響形狀。　　（4）競争屬性随着産業的不同而不同。有些産業開始集中，後來仍然集中；而有些産業集中了一段時間後就不那麼集中了。

　　（二）産業五種競争力（掌握）　　波特在《競争戰略》一書中，提出了五種競争力分析。　　在一個産業中，這五種力量共同決定産業競争的強度以及産業利潤率，最強的一種或幾種力量占據着統治地位并且從戰略形成角度來看起着關鍵性作用。　　

　　1.五種競争力分析　　（1）潛在進入者的進入威脅。進入行業的難易程度。　　潛在進入者進入威脅的大小取決于“結構性障礙”和“行為性障礙”。　　結構性障礙：　　①規模經濟。　　當産業規模經濟很顯著時，處于最小有效規模或者超過最小有效規模經營的老企業對于較小的新進入者就有成本優勢，從而構成進入障礙。　　②現有企業對關鍵資源的控制。　　一般表現為對資金、專利或專有技術、原材料供應、分銷渠道、學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。　　③現有企業的市場優勢。　　主要表現在品牌優勢上，這是産品差異化的結果。還表現在政府政策、法規和法令會限制進入或清除不合格者上。　　行為性障礙：　　①限制進入定價　　是在位的大企業報複進入者的一個重要武器，特别是在那些技術優勢正在削弱而投資正在增加的市場上。福禍相生。　　在位企業試圖通過低價來告訴進入者自己是低成本的，進入将是無利可圖的。　　②進入對方領域　　寡頭壟斷市場上常見的一種報複行為，其目的在于抵消進入者首先采取行動可能帶來的優勢，避免對方的行動給自己帶來風險。

　　（2）替代品的替代威脅。　　

　　替代品的替代威脅并不一定意味着新産品對老産品最終的取代，幾種替代品長期共存也是很常見的情況。如運輸工具和城市交通。

　　（3）供應者、購買者讨價還價的能力。　　

　　讨價還價的能力大小，取決于實力：　　④信息掌握的程度。（情報）　　①買方（或賣方）的集中程度或業務量的大小。（數量）　　②産品差異化程度與資産專用性程度。（産品特色）　　③縱向一體化程度。（威脅）

　　（4）産業内現有企業的競争。　　④産業中存在過剩的生産能力。（供給大）　　③顧客認為所有的商品都是同質的。（無差異）　　②産業發展緩慢。（需求增加少）　　⑤産業進入障礙低而退出障礙高。（對手多）　　①産業内有衆多的或勢均力敵的競争對手。（對手多或強）

　　2.對付五種競争力的戰略　　首先，公司必須自我定位。成本領先或者差異化。（内）　　其次，細分市場。波特提出的“集中戰略”。（内）　　最後，公司必須努力去改變這五種競争力。（外）　　3.五力模型的局限性　　模型假設方面的局限：　　（2）該模型分析營利企業。　　（3）該模型假設一旦進行了這種分析，企業就可以制定企業戰略來處理分析結果，但這隻是一種過于理想的方式。　　（4）該模型假設戰略制定者可以了解整個行業的信息，現實中并不一定存在。　　模型分析過程的局限：　　（1）該分析模型基本上是靜态的。　　（5）該模型低估了企業與供應商、客戶或分銷商、合資企業之間可能建立長期合作關系以減輕相互之間威脅的可能性。　　（6）對産業競争力的構成要素考慮不夠全面。　　哈佛商學院教授大衛·亞非提出了第六個要素，即互動互補作用力。　　亞非認為，任何一個産業内部都存在不同程度的互補互動（指互相配合一起使用）的産品或服務業務。　　企業認真識别具有戰略意義的互補互動品，并采取适當的戰略，會使企業獲得重要的競争優勢。

　　（三）成功關鍵因素（KSF）分析（掌握）　　成功關鍵因素（KSF）是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資産，是企業取得産業成功的前提條件。　　成功關鍵因素是産業和市場層次的特征。　　啤酒行業：釀酒能力、強大的批發分銷網絡、上乘的廣告　　服裝生産：吸引人的設計和色彩組合，低成本制造效率　　鋁罐行業：工廠置于最終用戶的近處　　成功關鍵因素随着産業的不同而不同，甚至在相同的産業中，也會因産業驅動因素和競争環境的變化而變化。　　不同産業中的成功關鍵因素

　　産品壽命周期各階段中的KSF

　　【知識點】競争環境分析（熟悉）　　競争環境分析的重點集中在與企業直接競争的每一個企業。　　競争環境分析又包括兩個方面：　　一是從個别企業視角去觀察分析競争對手的實力；　　二是從産業競争結構視角觀察分析企業所面對的競争格局。　　（一）競争對手分析（知彼）　　站在競争對手的角度進行戰略分析和選擇　　

　　1.競争對手的未來目标（了解對手的志向）　　2.競争對手的假設（競争對手對自身企業的評價和對所處産業以及其他企業的評價）　　3.競争對手的現行戰略　　4.競争對手的能力：　　（1）核心能力　　（2）成長能力　　（3）快速反應能力（對手對其他公司的行動迅速作出反應的能力）　　（4）适應變化能力（能否對外部事件作出反應）　　（5）持久力（會涉及管理人員、财務等）

　　（二）産業内的戰略群組　　戰略群組是指某一個産業中在某一戰略方面采用相同或相似戰略，或具有相同戰略特征的各公司組成的集團。（歸類）　　1.戰略群組的特征　　用于識别戰略群組的特征可以考慮的變量（17個）。　　必須選2～3項，在“戰略群組分析圖”上标出　　2.戰略群組分析　　（3）有助于了解群組内企業競争的主要着眼點。（個體）　　（1）有助于很好地了解群組間的競争狀況，主動地發現近處和遠處的競争者，也有助于很好地了解某一群體與其他群組間的不同。（個體之間差别）　　（2）有助于了解群組之間的“移動障礙”。（個體之間轉變）　　（4）利用戰略群組圖還可以預測市場變化或發現戰略機會。“紅海戰略”“藍海戰略”（整體上找空白機會）

　　【知識點】國家競争優勢（鑽石模型）分析　　

　　1990年波特，《國家競争優勢》，鑽石模型4要素是：　　生産要素——包括人力資源、天然資源、知識資源、資本資源、基礎設施。　　需求條件——主要是本國市場的需求。　　相關與支持性産業——這些産業和相關上遊産業的競争力。　　企業戰略、企業結構和競争對手的表現。

　　（一）生産要素　　波特将生産要素劃分：　　（1）初級生産要素　　（2）高級生産要素（與技術或深加工有關）　　波特認為，初級生産要素重要性越來越低。　　從另一個角度（用途），生産要素被分為：　　（1）一般生産要素（通用）　　（2）專業生産要素（特定）　　越是精緻的産業越需要專業生産要素，而擁有專業生産要素的企業也會産生更加精緻的競争優勢。　　一個國家如果想通過生産要素建立起産業強大而又持久的産業優勢，就必須發展高級生産要素和專業生産要素。　　豐富的資源或廉價的成本因素——無效率的資源配置；　　不利因素——刺激産業創新，促進企業競争優勢持久升級。一個國家的競争優勢可以在不利的生産要素中形成。

　　（二）需求條件　　國内需求市場是産業發展的動力。　　本地客戶的本質非常重要，特别是内行而挑剔的客戶。　　預期性需求。本地顧客需求領先，為本地企業優勢。　　（三）相關與支持性産業　　波特：“産業集群”，就是一個優勢産業不是單獨存在的，它一定是同國内相關強勢産業一同崛起。　　供應商是産業創新和升級過程中不可缺少的一環。　　即使下遊産業不在國際上競争，隻要上遊供應商具有國際競争優勢，對整個産業的影響仍然是正面的。

　　（四）企業戰略、企業結構和同業競争　　推進企業走向國際化競争的動力很重要。這種動力可能來自國際需求的拉力，也可能來自本地競争者的壓力或市場的推力。創造與持續産業競争優勢的最大關聯因素是國内市場強有力的競争對手。　　成功的産業必然先經過國内市場的搏鬥，迫使其進行改革和創新，海外市場則是競争力的延伸。　　企業外部環境分析：　　

　　企業内部環境分析：　　

　　【知識點】企業資源與能力分析　　（一）企業資源分析（了解）　　1.企業資源的主要類型　　●有形資源　　●無形資源　　●人力資源　　（1）有形資源。　　是指可見的、能用貨币直接計量的資源。　　●物質資源：土地、廠房、生産設備、原材料等。　　●财務資源是企業可用資金，應收賬款、有價證券等。　　反映在資産中，但是賬面價值不能完全代表戰略價值。　　（2）無形資源。　　是指企業長期積累的、沒有實物形态的，甚至無法用貨币精确度量的資源。包括品牌、商譽、技術、專利、商标、企業文化及組織經驗等。　　難以精确度量，但由于一般都難以被競争對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業核心競争力的來源。相當一部分無形資源遊離在資産負債表之外。　　（3）人力資源。　　是指組織成員向組織提供的技能、知識及推理和決策能力。　　研究發現，能有效開發和利用其人力資源的企業發展更好、更快。在企業中的作用越來越突出。

　　2.決定企業競争優勢的企業資源判斷标準　　（1）資源的稀缺性（稀缺的資源）。稀少短缺，不一定排他　　企業掌握而競争對手不能獲取，則企業獲得競争優勢。　　（2）資源的不可模仿性（不可模仿的資源）。4種形式：　　①物理上獨特的資源。房産極佳的地理位置、開采權、專利。排他　　②具有路徑依賴性的資源。前因後果，海爾售後、營銷體制。　　③具有因果含糊性的資源。無原因，西南航空企業文化（感召）。　　④具有經濟制約性的資源。市場空間有限。　　（3）資源的不可替代性（不可替代的資源）。例如景點，獨一份　　（4）資源的持久性（持久的資源）。

　　（二）企業能力分析★　　企業能力，是指企業配置資源，發揮其生産和競争作用的能力。企業能力來源于企業有形資源、無形資源和人力資源的整合，是企業各種資源有機組合的結果。　　

　　（三）企業的核心能力★★★　　1.核心能力的概念　　所謂核心能力，就是企業在具有重要競争意義的經營活動中能夠比其競争對手做得更好的能力。　　從總體上講，核心能力的産生是企業中各個不同部分有效合作的結果，也就是各種單個資源整合的結果。

　　2.核心能力的辨别　　企業的能力應同時滿足以下3個關鍵測試才可稱為核心能力：　　（1）它對顧客是否有價值？　　（2）它與企業競争對手相比是否有優勢？　　（3）它是否很難被模仿或複制？　　幾種識别的方法：（如何找到核心能力）　　（1）功能分析。隻能識别出具有特定功能的核心能力。　　（2）資源分析。分析資源。　　（3）過程系統分析。分析多種活動形成的整體系統及過程。

　　3.核心能力的評價（對已找到的核心能力進行評價）　　（1）評價的基礎與方法。　　①企業的自我評價。　　②産業内部比較。　　③基準分析。　　④成本驅動力和作業成本法。成本角度　　⑤收集競争對手的信息。　　（2）基準分析概述。（熟悉）　　基準分析是企業之間進行業績比較的一種重要方法。　　①基準對象。　　企業可以主要關注以下幾個領域：　　●占用較多資金的活動；　　●能顯著改善與顧客關系的活動；　　●能最終影響企業結果的活動。　　②基準類型。五種類型。　　●内部基準。　　●競争性基準。競争對手　　●過程或活動基準。類似核心經營企業，不直接競争（不同行業）　　●一般基準。具有相同業務功能的企業（相同産業）　　●顧客基準。顧客的預期

　　③基準分析實踐。　　選擇作為基準對象的過程——責任分配——确定潛在的合作夥伴——交流——分析——實施——評價。　　a.管理人員在明确基準對象時應盡可能地精确。　　b.下一步是建立工作小組，小組成員應包括涉及每項活動的戰略上、功能上及戰術上的代表成員。　　c.接下來的工作是決定需要進行基準分析的問題，并決定對哪家企業做這樣的分析。借助專家顧問、産業協會以及産業新聞媒介的力量，企業可以作出正确的決定。　　d.收集對方的數據進行分析，把本企業的業績與對方的業績進行比較，以幫助自己找到可以改進的地方。工作小組通過衡量消除自身與對方差距的收益與成本來決定企業如何改進。

　　4.企業核心能力與成功關鍵因素　　擁有成功關鍵因素是獲得競争優勢的必要條件，而不是充分條件。　　成功關鍵因素指向行業内企業成功的普遍因素。　　企業核心能力是某企業自身的特殊因素。　　企業核心能力和成功關鍵因素的共同之處在于它們都是公司盈利能力的指示器。　　雖然它們在概念上的區别是清楚的，但在特定的環境中區分它們并不容易。

　　【知識點】價值鍊分析★★★　　企業所有的互不相同但又相互關聯的生産經營活動，構成了創造價值的一個動态過程。　　

　　（一）價值鍊的兩類活動　　●基本活動　　●支持活動　　

　　1.基本活動　　基本活動，又稱主體活動，是指生産經營的實質性活動，與商品實體的加工流轉直接有關，是企業的基本增值活動。　　内部後勤。進貨物流。原材料裝卸、入庫、盤存、運輸及退貨等。　　生産經營。機械加工、裝配、包裝、設備維修、檢測等。　　外部後勤。出貨物流。最終産品入庫、接受訂單、送貨等。　　市場銷售。廣告、定價、銷售渠道。　　服務。培訓、修理、零部件供應和設備調試。　　2.支持活動　　支持活動，又稱輔助活動，是指用以支持基本活動而且内部之間又相互支持的活動。四種輔助活動如下：　　采購：廣義。例如，企業聘請咨詢公司為企業進行廣告策劃、市場預測、管理信息系統設計、法律咨詢等都屬于采購。　　技術開發：廣義，生産和非生産性技術。IT、領導決策技術。　　人力資源管理：招聘、雇用、培訓、提拔和退休。　　基礎設施：企業的組織結構、慣例、控制系統以及文化。　高管。

　　（二）價值鍊确定　　為了競争并判定競争優勢，有必要确定價值鍊。　　價值鍊中的每一個活動都能分解為一些相互分離的活動。　　分解的适當程度依賴于這些活動的經濟性和分析目的。　　分離這些活動的基本原則是：　　（1）具有不同的經濟性；→特點　　（2）對産品差異化産生很大的潛在影響；→ 差異化　　（3）在成本中所占比例很大或所占比例在上升。→成本領先　　（三）企業資源能力的價值鍊分析　　資源能力的價值鍊分析要明确以下幾點：　　1.确認那些支持企業競争優勢的關鍵性活動。（點）　　2.明确價值鍊内各種活動之間的聯系。（線）　　3.明确價值系統内各項活動之間的聯系。（面）

　　【知識點】業務組合分析★★★　　（一）波士頓矩陣　　1.基本概念　　波士頓矩陣是由布魯斯﹒亨德森于1970年首創的一種用來分析和規劃企業産品組合的方法。　　這種方法的核心在于，解決如何使企業的産品品種及其結構适合市場需求的變化，并如何将企業有限的資源有效地分配到合理的産品結構中去，以保證企業收益，是企業在激烈競争中能否取勝的關鍵。　　波士頓矩陣認為決定産品結構的基本因素有兩個：　　（1）市場引力指标——市場增長率，外在因素。　　（2）企業實力指标——市場占有率，内在要素，顯示實力。　　市場增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件。

　　2.基本原理　　縱軸表示市場增長率，市場銷售額增長的百分比。表示相對吸引力。分界線10%　　橫軸表示相對市場占有率，與這個市場上最大競争對手之比。反映競争地位。分界線為1.0　　

　　（2）問題業務（導入期）　　

　　（1）明星業務（成長期）　　

　　（3）現金牛業務（成熟期）　　

　　（4）瘦狗業務（衰退期）　　

　　3.波士頓矩陣的運用　　通常有4種戰略分别适用于不同的業務。　　發展：“問題”變“明星”　　保持：“現金牛”　　收割：不佳的“現金牛”，沒有前途的“問題”和“瘦狗”　　放棄：無利可圖的“瘦狗”和“問題”　　4.波士頓矩陣的貢獻　　波士頓矩陣有以下幾方面重要的貢獻：　　（1）最早的組合分析方法之一，被廣泛運用。　　（2）簡單明了的效果。　　（3）每個業務單位了解自己的戰略發展方向。　　（4）推斷競争對手。　　5.波士頓矩陣的局限　　（1）在實踐中，企業要确定各業務的市場增長率和相對市場占有率是比較困難的。（兩個軸）　　（2）過于簡單。單一指标；兩個位級，劃分過粗。（軸的數值）　　（3）假設企業的市場份額與投資回報是成正相關的。（橫軸）　　（4）假設資金是企業的主要資源。（資金）　　（5）在實際運用中有很多困難。（内部管理）

　　（二）通用矩陣　　通用矩陣，又稱行業吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設計的一種業務組合分析方法。　　1.基本原理　　改進了波士頓矩陣過于簡化的不足。　　首先，在兩個坐标軸上都增加了中間等級；　　其次，多個指标。9個區域的劃分。　　

　　圓圈：大小與規模成正比。　　扇形：業務市場占有率。　　産業吸引力：　　産業增長率、市場價格、市場規模、獲利能力、市場結構、競争結構、技術及社會政治因素。加權平均數。　　競争地位：　　相對市場占有率、市場增長率、買方增長率、産品差别化、生産技術、生産能力、管理水平等。　　

　　局限　　（1）綜合指标裡的指标在一個産業或一個企業的表現可能不一緻，指标權數不準确帶來偏差。　　（2）劃分較細，對于業務類型較多的多元化公司必要性不大，且需要更多數據。

　　【知識點】SWOT分析　　（一）基本原理　　SWOT分析是一種綜合考慮企業内部條件和外部環境的各種因素，進行系統評價，從而選擇最佳經營戰略的方法。　　内部環境分析：S（Strengths），W（Weakness），　　外部環境分析：O（Opportunities），T（Threats）。　　

　　（二）SWOT分析的應用　　

　　第I類型的企業具有很好的内部優勢以及衆多的外部機會，應當采取增長型戰略，如開發市場、增加産量等。　　第Ⅱ類企業面臨着良好的外部機會，但受到内部劣勢的限制，應采用扭轉型戰略，充分利用環境帶來的機會，設法清除劣勢。　　第Ⅲ類企業内部存在劣勢，外部面臨威脅，應采用防禦型戰略，進行業務調整，設法避開威脅和消除劣勢。　　第Ⅳ類企業具有内部優勢，但外部環境存在威脅，應采取多種經營戰略，利用自己的優勢，在多樣化經營上尋找長期發展的機會；或進一步增強自身競争優勢，以對抗威脅。

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