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對大家而言“5S管理”可謂耳熟能詳，對公司員工，特别是制造業的從業者來說，做好5S管理被看成是在進行精益管理工作必不可少的功課，通過5S現場管理來改善工作，提高效率。

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首先想讓大家知道的是5S的目的絕不僅僅是“讓工作場所變得整潔”。它背負着“完善工作、提高效率，而最終提高企業及其員工素質”的重任。雖說我們将5S作為公司員工必須遵守的準則執行，而實際上還是“說起來容易做起來難”。

同時，對于這個大家都可以脫口而出的詞語，其實卻很少有人能十分準确地把握其中的含義。通常情況下我們都将整理、整頓作為日常用語來使用而未加區别，實際上這兩個詞的含義不同，所以相對應的行動也會有所分别。

5S的S，大緻上依次被定義為以下5個内容。整理，将繁多的物品分為需要的和不需要的，将不需要的物品及時處理掉；整頓，在整理的下一階段。将需要的物品擺放在任何時候任何人都能方便地取用的位置，使之處于随時可以使用的狀态。

清掃，達到無垃圾、無髒污的狀态。其中最基本在于清掃和洗手；清潔，保持無垃圾、無髒污的狀态。即将清掃工作習慣化；素養，顧名思義即為“端正身體”。換言之則是養成遵守規則的好習慣。并不是讓自己死闆地被規矩束縛，而是切實地養成自覺自律好習慣。

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熵的法則是一個物理法則，指的是“任何事物如果将其棄之不管就必然導緻無序化混亂。”将這個法則運用于5S，則可以表述為“收拾得再幹淨也有重新變得淩亂的那一天”。換句話說就是我們如果不堅持不懈地經常收拾，整理和整頓工作就無法堅持下去。這個持續性、習慣化就是5S實施過程中最大的難點。

要養成實施5S的持續性、習慣化，也必須得認清人的毅力是有限度的這一事實。如果忽視了這點，即使一味地重複“必須遵守制度！”的口号，也隻能達到短期的效果。如果換一種思路，讓員工“盡量地不違反規定，做到自覺遵守規定，盡可能地按照規定辦事”效果反而較能持久。而且，為了實現這一全新思路系統觀念是必不可少的。

造成5S無法堅持實行的最大原因即在于公司往往給員工一種這一切都是被迫實行的感覺。而這也是所有工作順利開展的一大絆腳石吧。被迫感的一大危害在于，隻要一有這種感覺，創造性就霎時被拒之門外。而如果想讓5S達到更高的境界就決少不了個人主觀能動性的大力協助。可以說如何将機械地按照規章辦事轉化為自發性行為，是維持5S實施持久性的一個要點。

新進員工在某種程度上是貫徹5S的第一棒，從自發性和創造性來看，可以說各位新進員工就是5S最适合的推行着。這是因為對新進員工而言，老員工們認為是已經駕輕就熟的工作方法都顯得那麼新鮮有趣。同時他們也還未形成實際實施5S的知識和經驗。大家都像幼兒般地一邊問着“這是什麼”，“為什麼要這樣做呢”，一邊對5S也是躍躍欲試。

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對于推行5S管理，要形成系統觀念，這裡所說的系統觀念指的是要創造讓人們能比較容易遵守的規章系統。所以，既然說是系統，就必須以讓大家都可以輕松地實行為标準。也就是要以怎樣才能更輕松地做到更準确、更迅速、更便捷、更安全為思考的起點。

對于“什麼才是輕松實行”大家恐怕各有各的看法。另外，對所謂的系統觀念在大家想象中也可能是很浩大的工程。而實際上，從點滴入手逐步做一些改善也未嘗不可。同時稍稍留意便可發現，所謂的創意無非那樣那樣一步一步産生的東西。我們這樣那樣創造性的弱點可是依靠某些法則一一克服。這些法則被稱為蹦跳法則，在新産品開發等領域被作為不二法則而廣為應用。

對于5S管理可以有各種各樣的實施辦法，而無論采用什麼方法都必須注意要因地、因時至宜。時刻都要想着“在什麼樣的情況下應該采取什麼樣的辦法”，然後請大家來看一些事例。

1、紅牌策略，大家都知道所謂的紅牌策略就是使用紅色的牌子來通知工廠裡的所有人有不良品出現的整理方法。通過貼上紅牌的物品為不良品、封藏品時需向物品保管人提議将其廢棄，而為滞留品的則向物品保管人提議其将其搬運至固定的存放地點。

2、VM法是通過拍照、制作幻燈片、制作錄像帶等手段來改進5S管理的方法。平常司空見慣的地方從照片上來看反倒變得新鮮且容易發現許多問題。通過拍下發生問題的地方,将照片貼在相冊中進行展覽，進行錄像放映會。開展全體員工都參加的讨論會來提出問題的改善方法，給改善前和改善後的物品拍攝對比照片，進行評價。

3、定點攝影指在同一位置同一高度同一方向連續拍攝同一對象。因可顯著表現出按照時間順序狀況的變化而容易對人起激勵作用。也可用于全體員工邊看同一事物邊進行讨論。

4、肉眼管理，實施僅通過肉眼觀察來判斷目标物的正常與否的管理方法，因其操作的簡便性具有讓所有的作業員及員工都可進行管理的益處。例如事先在挂物闆上劃出切割金屬所用的鈎子、螺絲鉗、鐵錘等工具的外形，在相應外形的位置挂上相應的工具便可有效防止工具的遺失。

5、看闆管理适用于對庫存機械設備實施“整頓”。例如可在挂看闆标明某種機械設備由于何種原因正在被誰使用。

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