多年以前，曾給可口可樂（中國）公司翻譯營銷培訓材料。到今天仍然對其當時獨特的3A營銷策略還記憶猶新。所謂3A，就是樂得買（Acceptability）、買得到（Availability）、買得起（Affordability）的營銷組合。這簡單直接的經營思路和方法可以說奠定了可口可樂公司的長期發展。人們常常調侃說，可口可樂不就是一家賣水的公司嗎？是的，但是這家賣水的公司卻讓普通的小産品賣出了大市場，甚至成為了一種文化符号，據證券時報網，“可口可樂的股價近期創出曆史新高，其複權價在過去一百年中上漲了驚人的50萬倍”。

今天，有一個行業開始熱鬧了起來。2018年，中石油成立了昆侖好客咖啡，與此相對應，2019年，中石化在其加油站便利店開始了易捷咖啡，2022年，中國郵政的第一家郵局咖啡在廈門開始營業。現在，體育用品制造商李甯公司也要開始賣咖啡了。下面，我們不妨借用可口可樂的3A發展邏輯，梳理一下這個沸沸揚揚的市場，看看能否找到一點讓熱鬧轉化成長期商業價值的線索。

樂得買。看起來，對于咖啡這個“舶來品”，中國市場已經出現“樂得買”的狀态了。“據艾媒咨詢預測，中國咖啡市場進入一個高速發展的階段，2021年中國咖啡市場規模約3817億元，預計行業保持27.2%的增長率上升，2025年中國咖啡市場規模将達10000億元。”宏觀數字是用來描摹市場的，從更細微的角度看，身邊的朋友都越來越喜歡喝杯咖啡談談事情。學院旁的咖啡館，十年前還門可羅雀，現在連老闆對老熟人的态度都變得公事公辦了。另外，身邊的企業家朋友中，有越來越多人已經在投資咖啡或者走在投資咖啡的路上了。種種現象表明中國消費者和中國供應商已經接受了咖啡。

還有一個好消息：一個龐大的、高速增長的市場會大幅降低行業集中度，至少是在它高速成長的最初階段。由此判斷，今天所謂的市場份額數據會變得毫無意義，辛苦建立起的品牌知名度和影響力也會迅速被稀釋。當大量投資，尤其是帶着巨大品牌影響力的企業跨界進入的時候，洗牌是不可避免的了，與此相伴随，遊戲規則勢必也會發生改變。

這就好像撲克牌中的“拖拉機遊戲”。如果說，過去的玩家們是在玩一副撲克，那麼，現在就是在玩四副撲克的遊戲。很顯然，一幅撲克下的經驗和技藝與四副撲克是完全不同的。從這個意義上來說，那些真正手中握有好牌的玩家，一定能夠取得碾壓式的發展。從某種角度看，迅速擴大的市場讓新老玩家們似乎又都回到了同一個起點。所以，對于後來的進入者來說，市場的吸引力是真切和生動的，它會給後來的參與者以很大的信心。

買得到。為了能夠實現随時随地地滿足消費需要，可口可樂公司從産品設計、包裝、技術研發、渠道等多方面着手，這不僅強化了顧客的消費習慣，更是徹底建立起了顧客對于可口可樂品牌的忠誠度。

當人們有了購買意願之後，現在的問題就是能否買得到。我們先來看産品問題。瑞幸咖啡帶來的好消息是：産品不是問題。一方面咖啡産品可以做到标準化，這麼講，并不是否定咖啡博大的文化。從商業角度看，咖啡店的銷售标牌上的确是顯示出了标準化。另一方面，基于龐大的新生消費者群體，瑞幸咖啡能夠不斷地推陳出新，甚至制造出很多新的網紅産品，這種“泛”咖啡文化在一個成長中的市場是可以被接受的。就好像，十幾年前去美國的中餐廳，中國的遊客常常會說那裡的飯菜不是中國味，而老闆會告訴你說他們必須要考慮美國人的接受度。但今天再去美國的中餐廳，你會發現那裡的油潑面比西安的還要地道。

産品的問題解決後，更為關鍵的就是銷售網絡了。對于那些充滿小資情調的街邊咖啡店來說，盈利幾乎是一個不可能的任務。所以，商業化的目光自動就鎖定在那些已經擁有現成網絡的大型公司上了，邏輯簡單粗暴：賣什麼不是賣呢？

且不說中石油、中石化動辄就是幾萬家的加油站，單就李甯公司來看，截止2021年年底，李甯公司一共有7137家門店，如果這些門店自然地成為李甯咖啡的銷售網點，就已經輕松超過了目前星巴克和瑞幸在中國的門店數，它們分别是5360和5500多家。沿着這樣的思路，很容易就能聯想到未來可能還會加入咖啡賽道的就是中國的銀行們、中國的供銷社們、連鎖便利店們等等。

不管怎樣，現有的門店數是這些公司能夠開展咖啡業務的重要依托，甚至是它們參與咖啡賽道的關鍵能力來源。但是，必須要明白的是，有網絡并不意味着就有了咖啡銷售的網絡。這裡恐怕還需要完成驚險的一躍。與咖啡專業公司的終端相比，在這些公司已有的門店中，咖啡還隻是一種伴随性的存在。設若将咖啡作為重要的财務增長點，那些擁有巨大網絡的公司就需要對現有網絡做一些必要的布局調整，畢竟咖啡帶給加油站便利店的不僅僅是濃郁的香氣，還有新的品質要求。終端的優化勢在必行，而這“最後一米”其實是最較勁的。

買得起。互聯網思維下的補貼模式為瑞幸咖啡帶來了顯著的競争優勢，尤其是遭退市後還能茁壯成長，這給已經和正在準備進入咖啡賽道的企業們提供了深刻的參照。所以，目前的咖啡邏輯明顯地帶有互聯網思維，有業内人士認為，無論是郵局還是加油站，都将咖啡作為一個流量入口，目的是吸引用戶消費。

對于這種認識，建議還是要冷靜一些。一個産品的成本，不能通過其它方式轉嫁或轉移，否則，這個産品就是一種寄生性的存在。商業化的咖啡運營還是應該回歸到咖啡自身的價值。很難想象，讓一個市場份額超萬億的産品僅僅扮演流量的角色，而忽略或者根本沒有采取嚴肅的态度去研究、規劃、經營它。

聚焦産品本身，實現科學、規範的管理控制，真正做成市場能夠買得起的咖啡，才能建立起可持續發展的商業模式。有研究表明，在現階段的中國，咖啡消費者以中青年為主，從咖啡連鎖的布局看，還主要集中在一二線城市，消費者通常擁有較高的學曆和收入水平。所以，進入咖啡賽道的巨頭們必須思考它們的有效門店數，至少，現階段在中國的鄉村加油站和郵局顯然無法提供價格合理的咖啡産品。換句話說，咖啡恐怕不能像礦泉水那樣在巨大的網絡中同時鋪開。進一步精細化地進行區域分析，甚至在集權分權方面也做相應的組織調整，才能更好地拿捏發展的節奏。

或許我們可以說，咖啡賽道的産生是一種水到渠成，因為市場樂得買了。那麼，接下來，各類公司就要在這個巨大的市場，認真思考如何讓人們買得到，并且更進一步思考如何讓人們買得起。後面兩個問題考驗着公司的經營策略和市場布局，能夠妥善的解決它們，市場将會更加樂得買了。

關于作者 | 呂峰：南開大學現代管理研究所所長，南開大學商學院副教授

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