調查同時顯示，在被問及企業進行收購的目的時，中國企業将擴展企業規模（85％）、拓展新市場（79％）和獲得新技術或成熟的品牌（75％）分别列在了前三位。

企業家們都明白，當宏觀經濟和企業财務狀況有所改善時，企業将目光從生存問題更多地轉向策略性增長，而并購也成為利潤增長的重要途徑。

并購是一項複雜的過程，必須在戰略、财務、控制、運營等方面找到平衡的解決方法。以下是企業并購的一般流程和幾個案例，供大家參考。

并購原理

1 概念

企業并購即兼并與收購的統稱，是一種通過轉移公司所有權或控制權的方式實現企業資本擴張和業務發展的經營手段，是企業資本運作的重要方式。

1、并購的實質是一個企業取得另一個企業的資産、股權、經營權或控制權，使一個企業直接或間接對另一個企業發生支配性的影響。并購是企業利用自身的各種有利條件，比如品牌、市場、資金、管理、文化等優勢，讓存量資産變成增量資産，使呆滞的資本運動起來，實現資本的增值。

2、兼并通常是指一家企業以現金、證券或其他形式取得其他企業的産權，并使其喪失法人資格或改變法人實體的行為。

3、收購是指企業用現金、債券、股權或者股票購買另一家企業的部分或全部資産或股權，以獲得企業的控制權。

4、并購對象有資産、股權與控制權

5、并購方式包括兼并、收購、合并、托管、租賃、産權重組、産權交易、企業聯合、企業拍賣、企業出售等。

2理論分析

企業發展通過外部兼并收購方式比靠内部積累方式不僅速度快，效率高，而且相對風險較小。

• 首先，通過兼并方式投資時間短，見效快，可以減少投資風險，降低投資成本；
• 其次，可以有效地沖破行業壁壘進入新的行業；
• 第三，充分利用了被并購企業的資源。企業是有效配置資源的組織，企業資源除了廠房、建築物、土地、機器設備、原材料、半成品、産成品等有形資産，商标、專利權、專有技術等無形資産外，還包括人力資源、客戶資源、公共關系資源、企業文化資源等，通過并購全面有效地利用了企業所擁有的全部資源；
• 第四，兼并充分利用了經驗效應。在很多行業中，當企業在生産經營中經驗越積累越多時，可以觀察到一種單位成本不斷下降的趨勢。企業通過兼并發展時，不但獲得了原有企業的生産能力和各種資産，還獲得了原有企業的經驗。

規模經濟是指随着生産和經營規模的擴大而收益不斷遞增的現象。企業規模經濟是指由企業經營規模擴大給企業帶來的有利性。這種規模的擴張又主要表現為聯合在一個企業中生産同樣産品的若幹生産線（或工廠），或者是處于生産工藝過程不同階段的若幹生産線在數量上的增加或生産能力的擴大。

交易費用這一概念是在科斯分析企業的起源和規模時首先提出的。交易費用（也稱交易成本）是運用市場價格機制的成本，主要包括搜尋成本和在交易中讨價還價的成本。企業的出現和存在正是為了節約市場交易費用，即用費用較低的企業内部交易代替費用較高的市場交易。可以說，交易費用的節約，是企業并購産生的一種重要原因。而企業并購的結果也是帶來了企業組織結構的變化。企業内部之間的協調管理費用越低，企業并購的規模也就越大。

經營多元化、生産專業化與産品或服務多樣化。

3 并購目的

為發展戰略服務，實現企業業務、資産、财務等方面的結構性調整；為生産經營服務，實現産品的升級換代、不斷擴大市場份額；為體現企業的價值，實現資本價值的增值。

4 并購分類

（1）橫向并購，是指為了提高規模效益和市場占有率而在同一類産品的産銷部門之間發生的并購行為；

（2）縱向并購，是指為了業務的前向或後向的擴展而在生産或經營的各個相互銜接和密切聯系的公司之間發生的并購行為；

（3）混合并購，是指為了經營多元化和市場份額而發生的橫向與縱向相結合的并購行為。

（1）規模型并購，通過并購擴大規模，減少生産成本和銷售費用，提高市場占有率，擴大市場份額；

（2）功能型并購，通過并購實現生産經營一體化，完善企業産業結構，擴大整體利潤；

（3）成就型并購，通過并購滿足企業家的成就欲。

（1）協商型，又稱善意型，即通過協商并達成協議的手段取得并購意思的一緻；

（2）強迫型，又稱為敵意型或惡意型，即一方通過非協商性的手段強行收購另一方。通常是在目标公司董事會、管理層反對或不情願的情況下，某些投資者用高價強行說服多數股東出售其擁有的股份，以達到控制公司的目的。

（1）協議并購，指并購公司不通過證券交易所，直接與目标公司取得聯系，通過談判、協商達成共同協議，據以實現目标公司股權轉移的收購方式；

（2）要約并購，指并購公司通過證券交易所的證券交易，持有一個上市公司已發行在外的股份的30%時，依法向該公司所有股東發出公開收購要約，按符合法律的價格以貨币付款方式購買股票，獲取目标公司股權的收購方式。

“收購要約”是指收購人向被收購公司股東公開發出的、願意按照要約條件購買其所持有的被收購公司股份的意思表示。

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【案例】要約收購第一案 南京股份

2003年3月12日南京鋼鐵股份有限公司（股票簡稱：南鋼股份，股票代碼：600282）的控股股東南京鋼鐵集團有限公司與三家複星集團的關聯公司複星集團公司、複星産業投資和廣信科技共同出資設立注冊資本為27.5億元的南京鋼鐵聯合有限公司，其中南鋼集團公司以其持有的南鋼股份國有股35760萬股（占總股本的70.95%）計11億元出資，占注冊資本的40%。

2003年6月12日，南鋼股份發布要約收購報告書，成為國内資本市場全面要約收購的第一例。收購标的為除南鋼集團之外的所有股東持有的南鋼股份股權，拟接受的非流通股支付價格為每股3.81元，高于淨資産0.25元；流通股價格為5.86元。流通股的收購價格為5.86元/股，而收購報告書摘要公布當日的市場價格為7元；除非南鋼股份的股價在收購要約正式發出後的30日内跌至收購價格以下，否則流通股股東不會接受這一價格。南鋼股份的股價在短期内如此大幅下跌的可能性幾近于無，相反倒因要約收購這一利好消息而上漲。

由于收購價遠低于市場價，到7月12日要約期滿，第一宗要約收購以“零預售、零撤回”結束。

5按并購後被并一方的法律狀态分

（1）新設法人型，即并購雙方都解散後成立一個新的法人；

（2）吸收型，即其中一個法人解散而為另一個法人所吸收；

（3）控股型，即并購雙方都不解散，但一方為另一方所控股。

6按并購支付方式分

（1）現金支付型：自有資金、發行債券、銀行借款；

（2）換股并購型；

（3）行政劃撥型；

（4）承債型。

7按并購手段分

（1）特許經營性；

（2）托管型；

（3）租賃經營型。

8其他分類

（1）杠杆收購：是指收購者通過舉債（有時可以以被收購公司的資産和未來的收益作為抵押）籌集資金用于收購的一種行為；

（2）管理層收購MBO。

并購業務流程

并購過程一般可分準備階段、談判階段和簽約、成交階段，其具體步驟為：

1準備階段

1.明确并購動機和目的：企業首先應明确為何要進行并購，通過并購想達到什麼目的。企業并購的動機一般不外乎擴大市場份額、排擠競争對手、提高利潤率、分散投資風險、獲取品牌和銷售渠道等。

2.制定并購戰略：在制定并購戰略時，要選定目标公司的行業及其産品、目标公司所在的國家及目标公司的規模（銷售額和稅前利潤），并對目标公司産品的銷售市場及産業發展前景進行全面的分析，在此基礎上初步設定并購成本，策劃一個大緻的并購方案。

3.成立内部并購小組：内部并購小組應由公司領導挂帥、各有關部門領導組成，以保障快速應變和決策及對外聯絡的暢通。

4.選擇并購投資總顧問：一般選擇知名的咨詢公司或、會計公司律師事務所擔任并購投資總顧問（lead advisor），如系大型跨國并購，需聘請投資銀行擔任并購總顧問。

2談判階段

1.尋找目标公司：一般需與并購總顧問簽約，委托其在規定的期限内尋找目标企業。

2.與并購總顧問讨論初選名單，從中篩選出3至5家較為理想的目标公司。

3.摸底：讓并購總顧問出面了解目标公司的股東背景、股權分配和董事會意向及心理價位等情況，并向股東發出正式的接洽邀請。

4.第一次談判：聘請稅務、審計顧問和律師參加與目标公司的談判。

5.簽訂并購意向書（Letter of Intent）：意向書内容包括并購意向、非正式報價、保密義務和排他性等條款。意向書一般不具法律效力，但保密條款具有法律效力，所有參與談判的人員都要恪守商業機密，以保證即使并購不成功，并購方的意圖不會過早地被外界知道，目标公司的利益也能得到維護。

6.制定對目标企業并購後的業務整合計劃（Business Plan）：整合計劃包括對目标公司并購後的股權結構、投資規模、經營方針、融資方式、人員安排等内容。整合計劃是赢得政府擔保和商業銀行貸款的關鍵因素。

7.開展盡職調查（Due Diligence）：從财務、法律、技術和稅務等方面對目标公司進行資産評估與财務審查，摸清目标公司的負債結構與償還能力、盈利來源與前景等真實情況，以降低并購風險。在開始做盡職調查前，應準備好給目标公司的問題清單，并協商好進入資料室及實地考察的時間。

8.與目标公司股東談判，讨論盡職調查報告，起草并購協議。

3簽約、成交階段

買賣雙方就并購合同達成一緻後，即可安排合同的簽署時間和地點等細節。并購有限責任公司的合同文本需經德公證機關公證。

并購合同應對資産移交手續有明确的規定。并購方一般先将合同款項彙入公證師的帳下，待全部資産和文件經清點和核準無誤後，方通知公證師付款，同時将資産轉移到并購方名下。按德國法律規定，資産隻有經過正式的移交才能變換所有人。至此，并購才算正式結束（Closing）。

企業在并購過程中進行風險規避隻要做好兩個方面就可以了，一是盡職調查要細；二是簽訂合同的内容要全面周全。

并購整合

整合是指重組或并購協議生效後，收購方通過調整企業的組成要素，使其融為一體的過程。具體講就是當一方獲得另一方的資産所有權、股權或經營控制權之後進行的資産、市場、技術、人力資源等企業要素的整體性、系統性安排，從而使并購後的企業按照既定的并購戰略目标、方針和組織營運。并購的後期整合很關鍵，許多并購失敗都是源于後期整合的失敗。企業控制權的更替，如果大量的高級管理人員調整崗位，必然涉及利益和權利格局的再分配，這種調整是有風險的，所以應當根據實際情況進行調整，而不應有所謂的統一的模式。

1人力資源整合：

（1）整合原則：必要的人事調整。穩定人心，留住人才。薪酬制度的改革或調整；

（2）管理層的整合：重點崗位一般是總經理、财務總監、人力資源部經理等；

（3）企業員工的整合：恰當的人事安排、合理的職工安置計劃、适當的激勵措施，可以調動生産經營人員的積極性和創造性，穩定員工情緒，提高勞動生産率。但大量事實表明，并購雙方的制度文化沖突，會導緻初期的抵觸、對抗情緒，破壞企業的正常運轉；

（4）薪酬計劃與薪酬制度，工資體制、績效考核、福利待遇、員工持股計劃等方面的改革。

2企業文化的整合：

不同行業、不同地域、不同環境、不同價值取向企業文化的内容會有不同。因此，企業文化整合并購方與被并購方的企業文化進行對比，然後從共同點和差異中找出相互矛盾的地方，根據症結所在重新進行調整和組合。

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【案例]】索尼收購哥倫比亞影片公司

1989年，日本索尼公司以60億美元的代價從可口可樂公司手中收購了美國哥倫比亞影片公司。索尼希望通過“軟件與硬件”的協同整合，使自己在影視産業中處于主導地位。但索尼沒有一個合适的管理機構來運作所購并的企業，隻能花費7億美元聘請專業管理人員，但效果并不理想。保守的日本文化與具有強烈自我意識的美國好萊塢商業環境格格不入。1994年11月，即購并後的第5年，索尼公司宣布在電影業中虧損了32億美元，并最終退出。

3經營環境整合

與政府及相關管理部門的關系。企業周邊單位及居民的關系。

4管理體制與制度整合

（1）組織機構整合：機構設置與定崗定編；

（2）内部控制制度的整合；

（3）規章制度的整合：公章使用管理辦法、内部文件審核會簽制度、物資管理制度、固定資産管理制度、投資管理制度、經濟合同管理制度。

5經營管理整合：

（1）财務管理整合。全面預算管理體制的整合、資金的整合、成本管理與費用控制的整合；

（2）資産整合。設備、廠房、土地等有形資産和專利權、專有技術、土地使用權等無形資産整合；

（3）市場資源整合。客戶資源整合與銷售渠道、銷售體系、應收帳款管理、采購體系、應付帳款的管理、企業品牌及價格體系的整合；

（4）生産技術管理的整合。

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