互聯網産品經理隻是産品經理中的一種，與之相對應的是工業産品經理。那麼你對工業産品經理又了解多少呢？這篇文章将圍繞着智能硬件講述産品經理，從産品經理的初階，中階以及高階進行談論。對産品經理有興趣的小夥伴不要錯過哦！

産品經理是一個曾經很火熱的崗位，當然目前熱度依然在線。産品經理概念的火熱和普及，是伴随着移動互聯網的興起而來。

因互聯網産品用戶棄用成本太低、極易流失，催生了一批以“拜用戶教”為信仰的互聯網産品經理，左手用戶右手體驗，沉溺于手機或電腦屏幕這塊方寸之地指點江山激揚文字而無法自拔。

然而，互聯網産品經理隻是産品經理中的一種，與之相對應的是工業産品經理，一虛一實交相輝映。

公認的說法，世界上最早的産品經理來自于寶潔，生産的是快消類産品。

廣義上所有實物類産品都可認為是工業産品，而硬件産品則可認為是其中的電子類産品。

智能硬件産品又屬于硬件産品下的一個子類，目前并沒有業界統一的定義，但從歸類上來看，可以将市面上存在的智能硬件産品分為四類——噱頭型、聯網型、弱AI型和強AI型。

• 噱頭型：和智能基本無關，純屬蹭流量的;
• 聯網型：産品能夠聯網，并配以APP，當前的智能硬件大多屬于此類;
• 弱AI型：用上了語音AI，視覺AI技術的硬件産品，如智能音箱、智能門禁;
• 強AI型：搭載了強AI能力的産品，如自動駕駛。

作為一名（智能）硬件産品經理，想成為真正的産品高手，需要從初階（P1）到中階（P2）再到高階（P3）這三個裡程不斷進階，走完英雄之旅。

一、P1

P1階段PM（産品經理簡稱，下同）的定位是：

• 能夠跟進好一個給定的現成項目；
• 關注産品怎麼做出來；
• 微觀注意力，主要放在産品本身。

以上幾點體現為：

1. 重點關注産品階段中的開發階段

對于一個硬件産品從0到1的過程，包含了多個階段。在P1主要關注其中的開發階段，包括了設計和生産。

• 設計：ID外觀（Industrial Design）、MD結構（Mechanical Design）、RD電子（R&D）和PD包裝（Package Design）;
• 開發：EVT、DVT、PVT、MP。

把握好了設計和生産兩條腿，項目跑起來基本就不會有問題。

2. 能夠做好幾份關鍵項目文檔

• 産品規劃報告（BRD）：講清楚為什麼要做一款産品；
• 産品定義（PRD）：講清楚這款産品要做成什麼樣子；
• 業務流程圖：以流程圖的方式，講清楚用戶從拿到帶包裝成品，到完成産品主線功能使用的全流程；
• 頁面流程圖：如有配備APP，在業務流程圖中的APP環節基礎上稍作展開，仍以流程圖形式，同時展現各頁面關鍵要素；
• 原型圖：如有配備APP，在頁面流程圖基礎上繼續展開，将各頁面的關鍵要素，豐富成型為原型圖。

3. 知識能力儲備

了解足夠的電子和結構工程知識，以自學為主。關鍵能力為執行力。

二、P2

P2階段PM的定位是：

• 能夠帶領團隊從0到1做出來一款産品；
• 關注産品做成什麼樣；
• 中觀注意力，放在用戶、對手和自己（指企業）。

以上幾點體現為：

1. 重點關注産品規劃

産品規劃包含了一個産品的單産品規劃和産品組合的多産品規劃。

單産品規劃圍繞着用戶需求、競品分析和資源整合展開。

看用戶可知做什麼，看對手可知别人如何做，看自己可知内外部有多少資源、如何整合，進而知道怎麼做。

多産品規劃方式有多種，可形成不同的産品組合，舉個例子：

• 旗艦型産品：以拉升品牌形象為目的；
• 利潤型産品：以收割利潤為目的；
• 流量型産品：以收割流量為目的，盈利為次。

另外需具備通過數據分析反向疊代産品規劃的能力，用數據來指導産品工作。

通過數據保證穩定産出，通過數據來做疊代的依據。包括以下幾點：

• 問題分析：通過數據認識并還原用戶使用産品路徑，從而發現、解決問題；
• 用戶分析：用數據給用戶分層，精準解決特定用戶的問題，方便做精細化運營及制定運營策略；
• 需求排序：數據能幫助确定需求影響面、使用頻率，助于需求優先級排序。

需要注意的是：

• 對于不聯網的普通硬件來講，并沒有數據可以采集。
• 對于聯網的智能硬件，需要“埋點”關鍵數據點位，作為後續數據采集基礎。

2. 關注産品階段中的概念階段和上市階段

整個産品階段可大緻劃分為概念階段、開發階段和上市階段。

在P1主要關注開發階段即可，P2則需擴展範圍至上下遊，同步關注到概念階段（Concept）和上市階段（GTM，Go to Market）。

3. 知識能力儲備

• 知識儲備：儲備工業設計方面的知識，畢竟現在産品和人一樣，都是靠顔值吃飯的。另外，最好能夠掌握互聯網PM做産品的一些思維和方法論，對于做軟硬件協同的産品會有幫助。
• 能力儲備：此階段的關鍵能力為信息處理能力（也叫信商，即處理信息、判斷信息價值的智商）。從網絡結構的角度來看，将占據的網絡“搭橋者”這種獨特位置、連接兩個或多個割裂網絡的角色，叫做“結構洞”。

PM則恰好位于項目團隊中的結構洞，處于關鍵的信息集散地，有着最豐富的信息源。所以需要有能力且有義務做好信息處理，快速透過紛繁蕪雜的表象，洞察本質并做出合理決策。

三、P3

P3階段PM的定位是：

• 能夠帶好一條或多條産品線；
• 關注做什麼方向的産品；
• 宏觀注意力，具備行業格局和商業洞察力。

1. 行業格局

格局是個熱門詞彙，大格局普遍理解是“視野大、胸襟廣”的意思。

什麼是格局？

格，是“格物緻知”，就是認識事物、獲得知識的意思。局，是人與人、資源與資源、人與資源之間的相互關系。

所以，格局連在一起，就是把各種人和資源之間的關系都看透的意思。

格局越大，意味着能看透越複雜的關系。最大的格局，就是看到最透。把事情看到最透，就不會為一些細節所困擾，也就“想開了”，自然就有了大器量、廣胸襟。

理解了格局的概念，行業格局所關注的自然就包括了：

1. 行業内生産同類産品的企業與企業之間的關系，是為競争格局；
2. 行業内生産同一産品的上下遊企業之間的關系，是為産業鍊格局（産業地圖）；
3. 行業與行業之間的關系，是為商業格局。

自己所負責的産品，身處該行業格局中能夠取得怎樣的表現，需要關注以下幾個重要指标：

• TAM：即Total Available Market，總有效市場或者市場規模，這是行業空間的天花闆。然而，這是一個龐大的、基本沒用的數字；
• SAM：即Serviceable Available Market，可服務市場，在基于公司内外部資源的客觀條件下，所能服務到的市場範圍。這個數字小了很多，基本有點用了；
• SOM：即Serviceable Obtainable Market，可獲得市場，在能服務到的市場範圍内，有能力拿下來的市場範圍。這個數字進一步縮小，可以作為業務目标了；
• Market Share：市場占有率，關注該産品在TAM中所占有份額；
• Market Growth：市場成長性，關注整個行業TAM的增長或下降趨勢；
• Market Net Value：公司實際收入，基于SOM所推斷出來的公司實際收入（非流水，流水有可能隻是過賬戶一道手，不一定是收入）。

整體行業格局清晰之後，便可得出以下結論。

• 能不能幹：行業空間多大（包括TAM/SAM/SOM/MNV），增速多快，機會點在哪裡；
• 怎麼幹：通過競争格局，産業鍊格局，找到關鍵突破點；
• 給誰幹：洞察典型用戶模型，解決典型用戶的典型需求。

2. 商業洞察力

經典電影《教父》中，有這樣一句台詞：

花半秒鐘看透本質的人，和花一輩子都看不清的人，注定擁有截然不同的命運。

花半秒鐘看透本質，這就是洞察力的體現。

洞察力，就是透過表象，看清“系統”的黑盒子裡，要素以及要素之間連接關系的能力。

所有無法解決的問題，都是因為看不清。因為要真正解決問題，通常不是改變要素，而是改變他們之間的連接關系。

普通的人看到結果，優秀的人探索原因，頂級高手能洞察本質、抽象模型。

解決問題的辦法有上千種，但最有效的一種，一定是釜底抽薪，而非揚湯止沸。

3. 能力儲備

産品架構搭建能力、銷售思維、領導能力。

這裡對産品架構搭建能力大概展開說明一下。

産品架構搭建能力是什麼？

通常理解為産品技術方案架構，是将可視化的具象産品功能，将其抽象成信息化、模塊化、層次清晰的架構，并通過不同分層的功能模塊組合、交互關系、數據信息流轉，來傳遞産品的業務流程、商業模式和設計思路。

為什麼要畫？

1. 梳理産品方向的判斷：通過該架構圖可以厘清整體需求如何分期和落地，未來産品的可擴展性以及疊代方向；
2. 為技術和運營提供支撐：按照架構圖的結構和路徑，項目裡程碑就可以被清晰拆解出來，同時可據此産出技術架構方案、産品運營計劃等強依賴産品方向的方案；
3. 讓他人可視化理解産品架構：清晰簡單呈現自己的産品思路，明确産品邊界，指明産品方向。可用于複雜項目開始前的産品規劃，以及項目結束後的産品複盤。

從P1到P2再到P3，産品路漫漫其修遠兮，但路途風光無限，讓我們享受其中吧！

本文由@Ericleen 原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載

題圖來自 Pexels，基于CCO協議

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