商業購物中心怎麼破局?據有關資料統計，我國40多個大中城市每年新增購物中心數量約100家如此衆多的購物中心投入市場，但品牌主力店的數量卻很有限，因此，不少商業地産購物中心項目不惜犧牲自身利益，甚至犧牲其他中小店鋪的利益，來換取主力店進駐，将最好的黃金位置“無私奉獻”給了這些主力店，這也為購物中心後期“去主力店化”埋下了隐患，我來為大家科普一下關于商業購物中心怎麼破局?以下内容希望對你有幫助!

商業購物中心怎麼破局

據有關資料統計，我國40多個大中城市每年新增購物中心數量約100家。如此衆多的購物中心投入市場，但品牌主力店的數量卻很有限，因此，不少商業地産購物中心項目不惜犧牲自身利益，甚至犧牲其他中小店鋪的利益，來換取主力店進駐，将最好的黃金位置“無私奉獻”給了這些主力店，這也為購物中心後期“去主力店化”埋下了隐患。

由于主力商店已經是市場的強勢品牌，在多年的運營實踐中已經形成了自己的标準化管理體系，它們也并沒有把自己當成購物中心的一份子來經營。因此，國内大多數主力店基本呈現出一種與購物中心完全沒有關系的經營個體的業态。

作為購物中心最主要的承租商，主力店與開發商項目運營的矛盾越來越突出。購物中心的開發商或運營商究竟該如何科學地選擇符合自身差異化定位與經營特色的主力店，便愈加引人關注。

選擇主力店先看定位

選擇主力店要注意項目所處的城市、區域、地區的市場因素，例如百貨商店不适合定位于社區型購物中心的主力店，而區域性的購物中心一般應選擇大賣場、百貨店為主力店；一二線城市成熟商圈中的購物中心多以年輕時尚或高檔精品的主題來選擇主力店的定位，而城市新興商圈或郊區中的購物中心項目則多以家庭娛樂、和生活 配套的主題來選擇主力店的定位。

主力店的選擇本身就是項目市場定位的直接表現，不同的主力店代表着完全不同的項目定位。因此，在引進主力店前，首先必須要明确購物中心的定位主題，根據該定位确定需要什麼類型和檔次的主力店來支撐，是否需要組合幾家主力店滿足一站式消費，以及該主力店的客流是否能被其他店鋪共享。

不同的主力店對物業設施都有着不同的軟硬件要求，如荷載、高度、卸貨、進深、面寬等。比如：建材超市要求荷載4噸，普通超市和書店為1噸，普通百貨荷載為500公斤；物業層方面，生活超市層高5米、倉儲超市一般為9米，電影院則會要求為10米。因此，隻有先認真測評項目的定位和物業條件是否與選擇的主力店匹配，以及進行技術對接，才能成功引進購物中心所需要的主力店。

此外，要特别注意的是，在選擇與引進主力店的過程中，如果利益過多傾向于主力店，項目的其他部分不能受益于主力店，主力店的作用就喪失了，項目失敗的風險也将大大提高，并且最終可能殃及主力店自身。而利益若過多傾向于購物中心運營商，對主力店的經營又不利，最終也會導緻主力店經營艱難，從而傷及項目自身。

培育期應選大賣場為核心

處于市場培育期或新興商圈的購物中心，以一個10萬平方米的購物中心為例，通常要選擇2至4家主力店，主力店一般為大賣場、百貨和與生活相配套的主力店(餐 飲、娛樂業态)等。在購物中心培育期應選擇集客能力強的大賣場作為核心主力店，尤其要重視餐飲、家庭娛樂業态的主力店。

以廣州白雲新區萬達廣場為例，其主力店共有8家，分别為萬達百貨、萬達影城、沃爾瑪、國美電器、大歌星KTV、大玩家超樂場、奇樂兒兒童樂園、大椰豐飯(萬達把經營面積逾3000平米以上的店稱之為主力店)。

由于白雲萬達廣場處于廣州新區的一個新興商圈，因此，其在選擇主力店時非常重視對與生活配套和餐飲娛樂業态主力店的選擇。而白雲萬達廣場開業後，發現可以支持其成功的并不是萬達百貨等零售業态主力店，而是餐飲、娛樂業态的主力店。

因此，根據定位正确選擇主力店，對項目客流的吸引、對項目的發展和項目安全性的保障均起到了有力的支撐。同時，借由主力店吸引來的人流量實現客流共享的中小型店鋪，也可為購物中心提供較好的收益。通過對主力店的選擇，大小商家組合成一個統一的具有強大聚客能力的整體，在内部形成良性競争，讓客流在購物中心内循環流動，最大限度地滿足客戶的消費欲望，從而帶動整個購物中心的互惠共榮。

一二線城市青睐次主力店

一二線城市的購物中心經過數年運營後，已經逐漸步入商圈成熟期。與高速發展期不同的是，成熟期的購物中心對租期長、租金低的百貨店整租模式開始排斥，而更青睐租期較短、調整起來相對靈活的次主力店。

近年來，次主力店在購物中心中的地位越來越高，一方面是因為次主力店自身的迅速發展，另一方面也在于它們給運營商帶來了實實在在的利益。次主力店在聚客能力、租金貢獻、時尚度等方面的優勢尤其突出。例如，位于北京王府井大街的北京APM，美國時尚品牌Forever21開業的火爆場景，讓業界感到沒有傳統意義上的百貨主力店依然可以吸引全城消費者。

另外，次主力店對物業的要求相對較低，隻要有适合的位置和面積加上适當的人流即可。在經營能力上，次主力店各有特色，在營業時間、管理成本、經營靈活性等方面比主力店更有優勢。不完全依賴主力店的帶動就可以獲得盈利，其利潤率一般也比主力店高。

在租金貢獻方面，主力店租金低、租期長，而次主力店能給購物中心帶來租金回報遠高于主力店。按業内慣例，主力店占有購物中心70%的面積，卻隻能貢獻30%的租金;而次主力店卻剛好與之相反，占有購物中心30%的面積，卻可貢獻70%的租金。

因此，購物中心次主力店的經營能力大多已超過主力店。以北京為例，今年新開業的購物中心項目中，隻有極少數項目引入了主力百貨店，大多數購物中心均以面積小、品類較齊全的次主力店取而代之，如H&M、ZARA、優衣庫等快時尚品牌店，蘇甯、國美、順電等3C賣場。

三四線優選“生活配套”

與一二線城市相比，我國三四線城市數量龐大，但商業發展程度較低，很多商業街多為曆史沿革自發形成，缺少城市人文或系統科學的規劃，商業形态比較初級、原始業态、業種雜亂零散，商業以傳統超市、百貨為主，消費群體對國際知名名牌不太重視，消費結構多以生活相關的支出占比較大。

國家統計局數據顯示，随着城市化進程加速，三四線城市人口規模不斷擴大，三四線城市規模增長，人均GDP、固定資産投資規模增長迅速并大幅超過一線城市的增速。人均年末存款餘額和人均可支配收入同比增速都在7%以上，居民收入大幅增長，人均消費支出同比增速均在10%以上，社會消費品零售總額增長勢頭強勁，三四線城市的居民消費水平和可支配收入都處于上升通道。

基于三四線城市的商業環境及人口消費特點，購物中心在選擇主力店時，應結合三四線城市當地的消費特點，要特别重視優先選擇生活配套主力店與家庭娛樂主力店的引進，通過最基本的生活業态如餐飲、美容SPA、兒童業态，家庭娛樂如院線等來引領城市的消費潮流。

值得一提的是三四線城市核心商圈的百貨主力店市場潛力巨大，購物中心在後期運營時再加強時尚業态的引進可逐年提升經營檔次，從而打造當地惟一的彙集生活、休閑、餐飲、娛樂、購物于一體的一站式家庭娛樂型生活廣場，成為城市商業的新地标。

休閑業态避免同質化

根據購物中心産業資訊中心統計，在會員單位的主力店商家組合中，主要以單一的超市或百貨或家居或電器賣場形式為主，專賣店為輔的結構占比1/3。而在主力店品牌構成方面，18個百貨品牌、23個超市品牌的占有率中均高達到50%左右，即購物中心的主力店重複度較高，大多數購物中心同質化程度較高。

雖然近年來新開業的購物中心，其餐飲業的比重得到加強，但休閑業态的比例卻仍舊很低。這一方面基于休閑業态租金承受能力低，該行業還沒能适應購物中心；另一方面由于購物中心經營者還沒有意識到如何突出自身特色，商戶組合雷同，都是以百貨 超市 電影院等作為主力店。

鑒于購物中心的同質化趨勢愈來愈嚴重，在有條件的購物中心完全可嘗試将餐飲或生活配套業态的特色店培養或打造成主力店，比如，選擇數十家以餐飲店集群作為主力店的購物中心，從而避免以百貨 大賣場為主力店的傳統模式。此外，也可以突出家庭娛樂業态與商務娛樂業态的主力店，比如，萬達神采飛揚電玩每天可以吸引5000至8000人光顧，這對購物中心客流來說貢獻巨大，完全堪比主力店。同樣以萬達購物中心為例，萬達影城，神采飛揚電玩、大歌星KTV這3個娛樂的主力店，曾一度在萬達内部被稱為萬達“三劍客”，幾乎每一個萬達廣場裡都有它們的規劃店面。因此，真正的購物中心不僅僅是單一的“購物”中心，而應該是“餐飲中心”、“休閑娛樂中心”等能提供多重享受和消費的體驗平台，以适應不同消費者的需要。

對于購物中心主力店的選擇，由于每個購物中心内外部環境不同及項目自身條件不一，在以上各種業态的主力店選擇上也會有所不同。但随着國内購物中心如火如荼的發展，購物中心業态發展多元化、主題化、休閑化的趨勢将成為主流。

未來，國内購物中心的經營者們将面臨諸多挑戰，而國内購物中心的主力店業态現也正在處于轟轟烈烈的變革期，究竟要選擇什麼類型的創新業态作為主力店，值得購物中心的經營者們認真思考、總結，從而為國内購物中心主力店組合尋找到一個富有特色的盈利模式。

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