薪酬體系設計的依據分為哪四種?華博咨詢：科學化薪酬體系設計原則與流程（四），今天小編就來聊一聊關于薪酬體系設計的依據分為哪四種?接下來我們就一起去研究一下吧!

薪酬體系設計的依據分為哪四種

華博咨詢：科學化薪酬體系設計原則與流程（四）

本文整理自吳迪老師主講的華博咨詢線上課程《科學化薪酬體系設計原則與流程》

接下來我再簡單跟大家回顧一下，做一套科學的薪酬體系大體的一個流程是什麼樣子的？通常從我們做咨詢的角度來講，我們會分8個步驟或8個環節進行一個薪酬的體系設計：

第1個是崗位職責梳理，為什麼我們做的是薪酬，還要進行崗位職責梳理呢？其實前面也說了，我們付薪的原則的第一條的就是為崗位付薪。如果我們的崗位職責梳理不清晰，那我們在後期崗位價值評價的時候，這個結果可能就有偏頗，就無法體現出公平公正性。所以崗位職責梳理是我們薪酬設計的一個前提，隻有把崗位職責梳理清楚了，明确了每個崗位的工作範圍、需要什麼樣的能力、具備什麼樣的素質，這樣我們在後期崗位價值評價的時候才能有據可循，才能進行一個比較客觀、公正的崗位評價。那麼崗位評價的結果相對客觀的情況下，我們才能進行比較公平和公正的一個價值分配。所以看起來我們做的是薪酬，但它的底層架構是組織崗位職責梳理，沒有這一步的話，我們建立的薪酬體系也是經不起推敲的，它的合理性也是容易被質疑的。

第2個，在進行薪酬體系設計之前我們要做的工作就是薪酬調研和診斷。其實前面我們已經用了比較大的篇幅來說這個問題，也就是說隻有找到問題的根本，我們才能對症下藥，進行這種靶向的優化調整。

第3步就是薪酬策略的制定，我們做任何事情都要有戰略、有策略。我們通常會遇到的薪酬策略主要有三種，第一種我們叫領先型的薪酬策略，第二種是跟随型的薪酬策略，第三種是滞後型的薪酬策略。我想很多HR朋友可能會比較熟悉，這裡我們會在确定這種薪酬策略的時候會提到一個概念，就是薪酬分位的問題。所謂薪酬分位，說白了就是假如我們找100家和我們自己類似的公司，把同樣的崗位薪酬按照從低到高進行排序，排在第90位的我們就叫做90分位，排在第75分位的薪酬數據我們就叫做75分位，排在50分位的就是50分位，排在25分位的就叫25分位。通常來講，50分位以上的薪酬的話都可以稱作領先型薪酬策略。50分位基本上是市場的一個平均值，這個算是一個跟随型的薪酬策略。在25分位左右的話，就是低于市場上的一個平均值了，這種情況我們叫滞後型的薪酬策略。這三種情況在實際應用時，針對不同企業的不同情況，要辯證的來看。如果我們企業處于行業的領先地位或者是龍頭企業，這個時候我們吸引來的人才通常是行業的佼佼者，我們的薪酬策略通常也是采取的領先型薪酬策略。這一點來講的話，華為公司做的應該就比較有代表性，他們的薪酬通常是這種領先型的薪酬策略，大學生、研究生一畢業他們可能就會給到9000- 1萬這樣一個水平，而對于其他企業來講的話，大學畢業生可能隻能給到四五千這樣一個水平，不同的地區可能會高一點會低一點。那麼我們在做薪酬設計的時候，也會根據企業的一個實際情況，不是說一刀切的，我們公司所有的崗位都要适應這種領先型薪酬策略，或者說所有的崗位都是這種跟随型的薪酬策略。這個主要還是根據我們公司現行的這種用人的策略相結合的，對于一些關鍵崗位的關鍵人才，其實我們可以采取這種領先型的薪酬策略；對于市場上比較容易找的一些普通崗位的員工，我們就可以采取這種跟随型的薪酬策略；對于可能業務需要調整、需要割舍的一些崗位上的員工的話，可能采取的是這種滞後型的薪酬策略。或者說有些企業它的經濟效益比較差，處于虧損狀态，馬上要結束掉這個業務的時候，有可能也采取這種滞後型的薪酬策略。通過這種滞後型的薪酬策略，讓不滿意薪酬待遇的人自然的走掉，相對來說也是幫企業節約了一筆開支。所以說薪酬策略的制定并不是一刀切的，還是根據企業的實際情況進行設計的，這是我們在薪酬策略的時候需要考慮的一些因素。

接下來第4步就是崗位價值評估，崗位價值評估實際上最終會反映在薪酬等級的設計上面。因為崗位價值評估的結果，實際上就是我們用一套科學的工具，也就是相當于一把尺子對公司内部所有的崗位進行一個測量，按照價值高低進行一個排隊，價值低的排在前面，價值高的排在後面。那麼在崗位價值評估的過程中可能需要注意的有兩點，一個是說崗位價值評估的時候，最好成立專業的評估委員會，邀請熟悉公司業務的一些領導或者是一些核心員工共同來進行評價，這樣的結果相對來說比較公正。第二個就是說崗位評估的這種工具也好、結果也好，要事後要進行一個宣導，讓員工了解這種評價的公平性。那麼崗位評估的結果，最終會形成崗位等級表，崗位等級表就是我們薪酬用表設計的一個基礎了，這是崗位評估部分。

第5步來講會做一些外部薪酬調查，前面也說了，員工在進行這種公平性比較的時候，内部公平性比完了以後還會進行外部公平性的比較。在薪酬調查這部分也給大家幾個小的方法，一般外部薪酬調查常規的操作方式可能就是從正規的公司購買一些薪酬數據報告，像美世的薪酬數據報告。但是這種薪酬報告從我們做咨詢的角度來講的話，對于公司的規模、體量可能有一些影響，特别像美世這種外資公司的薪酬報告，它通常找的對标公司都是規模相對比較大的，那對于一些小的公司來講，它的指導意義或者參照價值就會偏低一點。對于國内的一些薪酬報告來講的話，這個水平還是參差不齊的。所以在實際選擇報告的時候，還是要注意或者說酌情進行使用的。還有兩個可以獲取薪酬數據的手段，一個就是我們自己參加薪酬調研，自己參加薪酬調研的話，一般來講我們提供薪酬數據給這種薪酬調查公司的話，最後薪酬調查公司會把數據打亂之後給到我們一個反饋。那在實際操作過程中來講的話，這個數據的有效性其實也有待商榷。因為有一些公司從這種保密性也好，或者是其他的一些原因也好，提供的數據可能并不是完全真實的，一家公司提供的不完全真實，兩家公司提供的數據不完全真實，那麼最終拿到的這個報告數據的真實性大家也就可想而知了，這是第二種就是我們拿自己的薪酬數據可以去換取同類型公司的薪酬數據。還有第三種，其實我建議第三種大家可以常用，就是通過招聘的方式獲取薪酬數據。這種方式來講的話，當你的數據足夠大的時候，你這個薪酬數據的報告的真實性反倒更準确一點。可能有的人會說應聘的人他會不會把工資說的特别高，也偏離了市場的真實性？他可能會說高，比如說他原來在原單位是8000塊，但是他為了獲得你這個工作，他也不會說的太離譜，往高了擡一點的話也就1萬塊，人數多了以後上上下下的，像我們做了多年的人力資源的工作來講的話，大體上也能判斷出來真實的市場數據水平是什麼樣子的。通過這種招聘的方式，大數據法則獲得的數據反倒可能會比較客觀和準确。以上是我們在做薪酬調查時常用的一些方法，也算是小技巧，跟大家做一個分享。

第6步，其實就進入到薪酬設計的比較關鍵的環節，薪酬方案的設計。在這部分來講的話，其實我們要解決的是兩個問題，一個問題是薪酬水平的問題，第二個問題是薪酬結構的問題。前面根據崗位價值評估來講，通常我們可以在崗位價值評估的基礎上進行一個寬帶薪酬的設計。通過結合薪酬政策以及外部薪酬數據水平我們可以進行一個測算，最終确定公司的一個薪酬等級用表，可能在實際操作過程中更多的是這種數據的反複的驗證。在這部分還有一個在薪酬方案設計過程中比較重點的就是薪酬結構的設計，我們要根據崗位的特點的不同，比如說管理序列的人他的固浮比怎麼設計是比較合理的，研發人員他的固浮比怎麼設計是比較合理的，銷售人員他的固浮比怎樣設計是比較合理的。以及固定部分的薪酬設計哪些項目是合理的，浮動部分設計哪些項目是合理的，是說月度獎金、季度獎金、年度獎金，還是什麼樣的一個薪酬給付項目，這都是在這部分來完成的。

整個薪酬方案設計之後，我們第7步就會進入薪酬管理制度的設計。薪酬管理制度的設計更多的是為了便于我們日後薪酬方案執行做一個指導。比如說我們新員工來了的時候，我們怎麼給新員工定薪？我們老員工晉升的時候，晉升到哪一級是合理，晉升的标準又是什麼樣子的，每年的年終獎金發放的一個流程規則是什麼樣子的？通常我們會在薪酬制度裡進行一個說明。

那經過多方面溝通，薪酬定稿了以後的話，我們做的最後一步第8步就是員工的薪酬套改。所謂員工薪酬套改，就是我們要把現有員工薪酬體系下的這種規範化的薪酬和原有的薪酬進行一個匹配，原有的薪酬體系可能在水平差距上存在一些不合理的現象。為了讓方案比較平穩的過渡，我們也必須靈活的進行一些調整，給出一些具體的進入的指導原則。比如說所有員工在進入新的崗位職級的時候，我們可能會從中位值進入。那針對那些實習人員或者是工齡比較低的人員，我們給出的進入區間是什麼樣子？針對這種能力比較強、工齡比較高的人員的話，或者是能力、業績比較強的人員，我們也要給出一個指導意見。這樣的話我們這種新老薪酬體系才能進行一個平穩的過渡。那麼在薪酬套改的時候需要注意一點，就是薪酬套改前要跟員工的主管領導進行一個充分的溝通，了解到員工真實的一個工作的狀态，這樣套改出來的這種薪酬的結果，相對來說比較容易被員工所接受，那我們的薪酬方案才能得以平穩的過渡。以上8點就是我們在做薪酬設計的時候，常用到的一些具體的操作流程。

下面就快速帶過一下，這是我們做崗位評估的一些常用的維度。通常來講，我們做一套完整的薪酬體系，項目上來講也好或者是我們公司内部做一些薪酬體系設計來講的話，有幾個成果是一定要有的。第一個就是崗位評估的結果，上面應該還有一個崗位說明書，然後就是崗位評估的結果，然後是薪酬優化的一個方案，薪酬薪檔的一個用表，還有薪酬測算和套改的一個用表，還有外部薪酬數據的對标，最後就是指導我們日後薪酬工作開展的一個薪酬制度。這是整個薪酬體系設計的時候輸出的一些成果，這些成果你做到位了，我們薪酬體系相對來說的完善度也就達到了。

以上就是跟大家分享的薪酬設計的一些基本的思路，以及在薪酬診斷上的一些思路和方法。薪酬來講的話，真的要講透了可能需要一天的時間，單單是一個崗位價值的這種評價的話，可能就要一兩個小時才能把它講透了。今天更多的是從思路和概念上給大家做一個分享。我今天的分享就到這裡，謝謝大家的聆聽。

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