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先設計好激勵模式，還是先看員工的表現再激勵？

很多企業在設計激勵的時候都會說先看看員工的表現，看看他的結果，比如有一些大的結果，可能會采用提成，特别獎勵的方式去做。

但是對于一些過程性的激勵，就沒有系統性的标準，如果預先設計好激勵模式，員工就更願意去達到結果，會鼓勵員工及時的表現。

對員工的表現要不要給予評價？在管理理論當中有XY理論，更多的人會偏向于什麼Y 理論，特别在中國目前的員工素質層面，Y理論告訴我們，人本來是懶惰的，或者人本來不是很積極，除非為自己做，如果在為别人做的時候，他的積極狀态，努力程度一定是下降的，這一點我相信大多數人是認可的。

所以在這種情況之下，我們去評價他的表現，能夠通過評價的結果給他一個回饋，或者給他一個激勵的時候，可以幫助員工有更好的表現。

管理是以評價為導向，還是重在激勵的設計，我覺得對于管理而言，一定是七分勵，三分管。思維首先要重在激勵，然後才是管理，也就是說我們百分之七十的機制是以激勵為導向，而百分之三十的機制是以管控為方向，兩者之間要把它組合起來。

除了直接的利益驅動，有沒有系統性的綜合激勵？說到激勵，大家一定會想到更多的就是物質驅動。毫無疑問，物質驅動是所有激勵力度當中最有能量的部分。可是并不代表它是唯一的，也不代表它是激勵的全部。物質以外，我們還要有更多的激勵方式。

我們要對有結果的，有重要價值的方面給予物質的驅動。但是有些工作他并不能夠馬上帶來結果，可是他的工作的過程直接會對結果産生重要的影響，對這樣的過程我們需要給予認可和激勵，如果能夠在過程性的努力當中給予員工認可的時候，實際上也在間接的幫助員工做到更好的結果。

即使沒有結果，如何鼓勵員工的努力過程？馬雲曾經說過，給努力掌聲，給結果獎勵。

所有的努力我們都要給他鼓勵，給他認可。所有的結果都要給他獎勵，有些努力是沒有結果的，但是這個努力值得我們去肯定，因此我們又有很多方式，如果用錢，可能很多企業會覺得增加成本。

而且努力的過程是千百不一的，很難建立很好的标準，如果标準不夠清晰明确，然後獎勵金錢，有的時候會造成不必要的攀比，既增加了成本，又帶來了攀比。如果我們降低它的敏感程度，用積分的方式來做，這種攀比的程度不會太高，操作的難度就會大大地降低。

很多人問員工的标準到底是什麼？如何構建公平的标杆？

很多企業做出一些标杆，比如優秀的員工，表現好的員工，價值高的員工，這些都是在主觀思維當中去感覺的。

通常來講，很多人的感覺是沒有問題的，但是如果我們有更好的量化尺度，是不是可以更清晰明确的建立标杆，而且讓員工不會産生值質疑。通過分值得比較更好地把一個人的表現結果，用量化的形式來展現，減少不必要的抱怨，從而建立起更清晰明确的量化标杆。

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