精亦誠劉欣

（本文來自原創作者劉欣“卓越運營實戰”公号，訂閱公号，一起實現卓越運營。）

績效考核在很多企業是個難點。

不考核吧，沒有牽引；考核吧，問題多多。

凡是在美的工作過的人，不論是在哪個崗位上，相信都被考核過。

因為美的做績效考核長達30年，過程中有過各種調整優化，但一直堅持做到今天，也一直都在發揮作用。

很多企業一談到績效考核，就立刻會想到指标怎麼設計、獎勵怎麼挂鈎，這些在操作層面很重要，但并不是績效考核發揮作用的關鍵因素。

我還是以美的為例，分享一下績效考核能一直起作用的四個方面。

我們慢慢往下看。

—1—

幹部管理失效，怎麼考核都沒用

有一次，我去一家集團型企業交流。

這家集團人力資源負責人和我抱怨說，“我們對下屬公司的績效考核方案，已經改了無數稿，可就是怎麼都推行不下去，下屬公司總是有這樣那樣的道理，來說明考核方案不合理，我們該怎麼辦？”

我一開始還問了些操作方面的問題，聽到後來，我忍不住直截了當的說，“再問最後一個問題，假設某個下屬公司總經理的考核業績很差，能不能換一個新的總經理？”他想了十幾秒之後說“不能，至少一年内都不能。”

問題的根源就在這裡，不能對幹部進行調整或淘汰，就說明幹部管理失效了。

幹部管理失效了，怎麼考核都沒用。

不僅僅是考核沒用，實際上所有的管理動作都是不能落地的。

我也不提倡，動辄就拿炒鱿魚來威脅，或看不順眼就對幹部進行淘汰或替換，但是幹部管理必須要嚴肅而有效。

美的在幹部管理上，可謂是下足了功夫，每月的幹部業績評價與排名，每半年的幹部工作述職，每年的幹部獎懲、升降、輪崗、優化等等，同時培養了大批的年輕後備幹部，這些都使得美的不可能出現下屬經營單位或部門幹部居功自傲、讨價還價、不接受考核的現象。

我還記得在一家企業的董事長辦公室裡，和他讨論各部門年度績效考核結果，當時我專門提到他們的物流部門，各項指标都不理想，發貨不及時，還遭到客戶抱怨。董事長說了一句話，當場就把我驚住了，“這個老王，我早就知道他不行了，銷售部要派車送貨，經常找不到人，我5年前就想換他了，也就是看他在公司做了20年，回頭我再說說他。”

5年前就想換，拖了5年都沒動，難怪他們部門的考核指标都不好呢！

人不對，一切都不對。

幹部沒管對，怎麼考核也不對。

—2—

“跳一跳，夠得着”，究竟跳多高算夠得着？

在制定考核目标時，很多人都知道目标要“跳一跳，夠得着”。

太高，會讓團隊直接放棄；太低，沒有挑戰性輕松躺赢。

問題來了，究竟跳多高算夠得着？

我曾經聽美的創始人何享健講過一個他的經曆，有一年他出國回來，在回國的航班上，很多人都在睡覺，隻有他不停地在白紙上寫寫畫畫。後來随身帶的白紙用完了，他就用飛機上發的餐巾紙繼續寫，但是餐巾紙太軟，很不好寫，經過的空乘人員看到後，就專門找了幾張白紙給他。何享健說，“我那時候在紙上寫的是什麼？我是在不停的算數字，我在算明年市場的增長情況，我在算美的每一個業務可能的增長情況，我在算每一個事業部最高能做到多少。”

可以看出，何享健在制定目标時，主要基于兩個判斷：一是市場允許你跳多高，二是你的能力允許你跳多高。

所以，定目标這事，雖然有拍腦袋的成分，但盲目拍和有根據的拍，還是有本質的差别。

應該說，美的每一年下達的目标都是高目标，但是高目标不代表不合理。

我們每一次年初接到目标，都覺得很高，但是真正按照業務計劃和财務預算分解下來，發現并非完全不可能，半年過後發現完全有可能，到了年底不僅達成而且還會超出。

當然，美的各個事業部也不是年年都能達成目标，但是大部分年份裡、大部分事業部都是能夠達成的，這才使得每一次高目标的下達，不會被認為是不可能，也不會對高目标輕易說“No”。

—3—

說到的要做到，答應的要給到

終于要說到最重要的部分了：内部信用。

我聽過很多客戶老闆說，願意與高管團隊共享利益，哪怕拿出利潤的30%都可以。

比如說團隊幫公司掙了100萬，他可能真舍得拿出30萬來分。

但如果掙到1000萬，舍得拿300萬出來分嗎？

掙到1個億呢，還舍得拿3000萬出來分嗎？

會不會打個折呢？哪怕隻拿1000萬出來分，也比原來多了很多，沒必要非得拿3000萬吧？

而且公司增長，也是外部大環境的原因，不能全歸功于團隊吧。

年初說得很好，但實際分錢的時候，拖延、打折、找借口的各種做法，就會不由自主的冒出來，這樣的老闆我還真是見過不少。

美的每一年都會制定各單位的“年度經營責任制”，而且每一次都是在最正式的年度大會上，公布出每一個總經理或總監承擔的KPI指标和目标，然後在衆目睽睽之下簽署，這頗有點願賭服輸的味道。

最為重要的是，對于年初簽訂的預算和責任制目标，過程中是不會調整的，年底分錢時候就嚴格按照實際達成的結果來，既不打折也不放水。

有一年，我們事業部沒完成利潤指标，就真的沒有發一分錢獎金，而同一工業城的兄弟事業部，因為指标超額完成，則發了兩倍獎金。

說到的要做到，答應的要給到。

誰也别給誰畫餅，誰也别吓唬誰，要玩就玩真的。

老闆玩真的，高管和員工就肯定會玩真的。

—4—

要簡單，不要複雜

美的20多年前，請咨詢公司做過一個績效考核方案，當時一個事業部的KPI指标就設計了20多項，方案送到何享健那裡，直接就被否決了。何老總親自改到隻剩了6-7項，改完後還說“考核要簡單，不要搞複雜”。

這之後，美的一直延續下來這個傳統，每一個單位或部門的考核指标，基本就是在6-7項，而且要簡單到不需要财務，自己就能算出來。我們戲稱“簡單粗暴，直接有效”。

我在一些企業看到的績效考核，不僅指标多達十幾項，而且計算繁瑣，有人直接抱怨說“我根本不知道哪個指标是重點，我也不知道做什麼才是應該的，這麼考法就是不想讓我們拿獎金吧。”這種績效考核不僅失去了意義，而且增加了内耗，打擊了士氣，還不如不做。

那麼，簡單的績效指标來自哪裡？

不能來自于HR立場，也不能來自于财務立場，也不能由着業務部門自由發揮，而要來自于公司當年的戰略目标和戰略重心。

每一年的戰略目标，不可能是全面開花；每一年的戰略重心，不可能是面面俱到，否則也不叫戰略重心了。

績效指标的制定，隻要沿着戰略目标和戰略重心的方向分解下來，就不會太多太雜，就能夠做到簡單聚焦。

最後的話：

績效考核要做好，沒有想象的那麼難，但也沒有那麼容易。

幹部管理在先，敢設高目标，敢給高激勵，要簡單不要複雜，這是美的績效考核能一直起作用的四個方面。

你的企業有碰到績效考核的難題嗎？

又有什麼更好的方法嗎？

歡迎在後台留言，和我們交流。

— END —

作者簡介：

劉欣，中國人民大學商學院畢業，精亦誠咨詢創始人，中國家居五金專委會管理專家、中國設備管理協會特邀專家、原美的資深高管，現為多家知名企業的管理顧問。

1999年畢業後加入美的，在美的工作17年，曆任集團總裁辦副主任、事業部管委會成員、營運與人力資源總監、海外營銷總監、國際戰略項目總監，主導和推動戰略轉型、運營管理、組織變革、人力資源管理、海外營銷、流程診斷、産銷計劃管理、精益改善等多項工作内容，曾為美的、OPPO、SHEIN、波司登、金發科技、納思達、喜臨門、大自然、駱駝、帥康等多家企業進行咨詢和授課。

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