2018年即将到來，不知您現在有沒有思考并梳理以下的問題：

第一，2018年的目标和規劃如何來制定？

第二，達成目标的路徑和方法是什麼？

第三，是否有能夠保障目标順利達成的目标責任體系？

第四，企業的薪酬激勵、績效考核、晉升機制是否能夠調動起員工的積極性？

第五，企業的人力資源儲備是否充足？

第六，企業的招人留人機制是否需要完善？

年底了，很多企業和老闆已經開始制定明年的戰略目标規劃。最近與一名企業家聊天時，他突然提到這麼一句話：“企業出的一切問題，都源自于戰略失當。”停了一會，他又補充道：“企業經營中出現的問題，百分之八十都是因為戰略方向出現了問題，還有百分之二十是戰略執行出了問題。”。這說明他已經認識到戰略目标的重要性。

然而，很多的企業和老闆在制定目标時，很容易走入一些誤區，比如：1、憑感覺拍腦袋制定；2、好高暮遠，無數據支撐随意制定（今年2千萬，明年10個億）；3、僅制定一個銷售目标，目标單一；4、制定目标後無實施方案……

案例分析：某公司李總去年通過強硬手段迫使營銷總監接受了公司的8000萬的目标，營銷總監嘴上雖然接受，但是在過去的一年中打心眼裡從來沒有接受過這個目标，以緻于從來沒有認為這個目标是能達成的，同時為了下一年度讓李總接受自己接受的目标，故意壓低企業業績的完成情況，因此過去一年裡公司業務忙裡忙外、滿打滿算完成了不到7000萬，這不又到了新年度制定目标的時候了，李總很是糾結起了新年度目标到底怎麼定？

案例解析：首先從目标着手，企業在制定目标時應該至少制定4個目标，同時不同的目标對應不同的薪酬收入，讓員工的收入與造成的目标挂鈎。

又稱之為量本利目标，平衡目标的 70-80%；或公司的盈虧平衡點目标；或公司大戰略目标推演的最低标準。這個目标是企業的紅線，隻要這個目标沒能達成，那麼企業最直觀的表現可能就是虧損，那麼營銷總監的收入可能就是：底薪考核後的部分銷售額提成。

又稱之為正常目标，過去所有項目部、事業部、銷售公司，按照正常數值測算後，正推法計算而得。

平衡目标=（上年度銷售額 過往三年曆史增長率的增長 新項目帶來增長銷售額 新市場增長銷售額 人力資源增長銷售額）×行業及國家政策影響系數。

如企業為創業初始，則參照投資額、同行業銷售額對比、所投入人力資源，進行測算。

當此目标實現時企業具備一定的盈利性，有樂觀的利潤空間，此目标也是企業最想要的目标，此時營銷總監的收入結構為：底薪 全額銷售額提成 約定的利潤分紅。

沖刺目标是企業的理想目标，用于企業全員沖刺的目标，此目标的目的在于激發企業全員潛力、快速占領市場、占有行業内客戶，沖刺目标數據通常為平衡目标的120-130%。，此目标達成的幾率較小，但是沖刺目标一旦達成後，不單營銷總監的薪酬結構改變為：底薪 全額銷售額提成 約定的利潤分紅 超額部分的銷售額或利潤的高額獎勵，同時所有的職能輔助部門也都能夠拿到獎金，讓全員都關注沖刺目标。

——行業内最佳工作方式、人力資源所獲得的目标。通常為平衡目标的150%以上，實現後需給予額外定額獎勵和較高的激勵獎勵。

如下表所示：

績效分數與績效工資、分紅挂鈎，但不與提成挂鈎。提成可采用特殊指标引導杠杆考核。

1）企業在設定企業目标時首先一定要設立四級目标，并與業績達成人收益挂鈎。

2）老闆與幹部溝通時，更多的不要和幹部讨論目标本身，不能讓幹部讨價還價，例如目标定為8000萬，幹部不是來和老闆讨論目标降為6000萬還是7000萬，而是談論達成這個目标需要公司給予什麼樣的支持、協助、資源。

3）目标一定要多樣性，除了上面提到的四級目标以外，還要将指标進行分解，如銷售額8000萬，利潤需要達到1200萬，客戶數量需要增加多少？老客戶重複消費需要達到多少？應收款是多少？預收款達到多少？成本控制在多少？人才儲備達到多少？

隻有将目标達成路徑當中的關鍵節點進行提煉，并将這些指标告知到完成業績的關鍵人員，才能避免事後管理，做到過程管控，讓目标達成更平穩。

甘老師附語：

能否掌握科學的薪酬機制，對于企業是有着完全不同的結局

企業應該站到具有全球競争力的高度上，來設計自身的薪酬戰略　

高薪并不一定意味着高效，薪酬本身固然是對人才價值的一種認可，

但用高薪留住人才并不意味着能用好人才，更不能等同于企業戰略獲得了人才保障。

怎樣真正才能激活人才?怎樣才能用薪酬管理人才?

賈長松老師強調：唯有建立企業的薪酬系統，學會用機制分錢，企業才能讓人才為實現自身的利益而付出工作。

運營作者：甘老師（ganyu126）

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