彼得·德魯克說：“當今企業之間的競争，不是産品之争，而是商業模式之争。”

移動互聯時代，商業模式再度成為熱點，産品、商業模式、運營成為互聯網企業的利器。尤其是在企業發展到一定的用戶規模，需要商業變現的時候，商業模式成為企業獲得倍速發展的一個加速器。

傳統的商業模式是基于商業模式畫布，即商業模式九宮格，9個要素分别是：客戶細分，找出你的目标用戶；價值定位，明确你所提供的産品或服務；用戶獲取渠道，即分銷路徑及商鋪；客戶關系，即你想同目标用戶建立怎樣的關系；收益流；核心資源，即資金、人才；催生價值的核心活動，即市場推廣、軟件編程；重要合夥人；成本架構。

三重體驗商業模式，“商業模式畫布”中的客戶、渠道、客戶關系、核心資源、成本架構等發生了根本性的變化。該商業模式中，所謂的四要素指的是：内部資源能力、外部合作生态、價值創造、收益獲取。

講述自己商業模式要說清楚兩個故事：第一，怎麼通過内部資源能力吸引外部的合作生态，為用戶創造出價值。第二，怎麼通過内部資源能力吸引外部合作生态，為自己獲取收益。

但不管傳統的商業模式如何運作，還是需要大量的投入和緩慢的運作，效果不好。因此我們說，傳統商業模式失效正在失效，失效的根本原因是：發生作用的工具、要素、資源配置方式和路徑發生了變化。

營銷也一樣。我們都知道，傳統營銷是4P框架，盡管我們不能說傳統營銷無用，但确實正在逐步失效？以前可以靠廣告、渠道、明星代言，終端營銷而獲得成功，但現在靠這種大傳播和人海戰術已然失效。

以前可以靠廣告、渠道、明星代言，終端營銷而獲得成功，但現在靠這種大傳播和人海戰術已然失效。

互聯網商業模式，是互聯網時代産品快速裂變的利器，做好核心産品，引流形成數據，由核心産品延展其他産品和業務，打造生态和平台，這是互聯網企業的商業模式，也是互聯網生态圈、平台得以實現的不二法則。

互聯網商業模式的邏輯。一種是從C端入手；另一種是從B端入手。

簡單的說，C端從消費市場入手；B端從創客和投資角度入手。

洞察需求和痛點，提煉賣點和價值點，包裝上看起來更加亮眼等等，價格上不一定是要高性價比，但做到閉着眼睛可以買就最好了，西貝的閉住眼睛點，道道都好吃，大概也是這個意思。為産品進行背書和解決方案，擺脫單純的價格認知，并上升到價值認知和體驗。

不要總以為産品好，一切無所謂，自然就有銷售，那你就想當然了。

魅族的産品好不好，但為什麼賣不過小米？江小白很多人說不好，但還是賣的很好，需要好好思考一下這個問題。

江小白的産品好不好，網上基本很負面的評價，但為什麼賣的還好，這是因為江小白的人群本來都是不喝白酒的人，喝的是場景和場景下的心情。

深刻洞察消費者心理是很重要的，不一定永遠要單純賣産品，需要銷售一種體驗和狀态。

好的模式自動自發，充滿了推動力，認識那個投資者參與，讓消費者分享，也就是參與者基本什麼也不幹，投資就有收益。

先找B端客戶（從種子用戶中來），通過溝通，服務和運營，提供系統化工具和方法，賦能B端，服務C端，快速将流量進行轉化，以存量獲得更多的存量，通過存量的運營，帶來增量，這就是我們說的複制和裂變。

這裡的邏輯就是：賦能B端，服務C端，實現裂變。

B端種子用戶怎麼獲取？種子用戶可以是以前積累的用戶，也可以是用戶推薦，如果沒有，那隻有靠一些推廣來獲取，如公衆号活動，事件營銷，轉發集贊，APP推廣，硬廣，百度，都可以獲取前期用戶。

如果要低成本集客，就需要有一些高招，如借勢和事件營銷，活動推廣等都能快速獲取第一批用戶。

社群可以通過小規模高質量種子用戶快速實現口碑，并通過B端賦能，在C端進行裂變。

這就是小衆産品、非剛需産品的市場機會。但不是直接去做C端，而是賦能B端，借助B端和整合資源，在C端啟動切入點和引爆市場。

任何不運營，不管效果的策劃都是耍流氓，項目最重要的是要能導入資源，形成正常的運轉和自身造血能力。

資源不是你開始就有的，需要在過程中整合，項目和産品要有足夠的吸引力，資源自然好整合，然後通過社群及運營進行流量沉澱和、轉化和裂變。

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