他是世界上迄今為止唯一一個創立了兩家世界500強企業的人。

《阿米巴經營》、《生存之道》、《成功的要義》、《追求成功的熱情》、《工作法》——在北京的機場書店裡，你會注意到大量擺放着這些書名的圖書。

書的作者都是同一個人——日本知名實業家、京瓷創始人、名譽會長稻盛和夫，其也由于“阿米巴”而聲名遠揚。

而就在剛剛，據日媒最新消息，稻盛和夫去世，終年90歲。

稻盛和夫在27歲時創立了京瓷，又在52歲創立KDDI，這兩家企業都進入了世界500強企業。

更為傳奇的是，他在2010年以78歲高齡臨危受命，出任破産重建的日航會長，僅用一年時間，将岌岌可危的日航從破産邊緣救回。

他打破了日本輿論圈關于“日航必将二次破産”的預言，讓日航大幅度扭虧為盈，創造了日航60年曆史上、也是世界航空公司的最高利潤。

在日本經濟界，稻盛和夫稱得上是一位白手起家創業成功的本土派傳奇人物，被譽為日本經濟界的靈魂人物。

稻盛和夫曾說，利潤無需強求，量入為出，利潤随之而來。 不懂财務就無法成為真正的經營者。

“經營取決于經營者的堅強意志。意志薄弱的人不适合當經營者。”

稻盛和夫一直把“銷售最大、經費最小”當作經營的大原則。雖然是條非常單純的原則，但隻要忠實貫徹這一原則，就可以成為高收益體質的優秀企業。

銷售最大化、費用最小化

京瓷創立不久，我對會計還一無所知。我問财務人員：“這個月的結算怎麼樣？”他羅列許多難懂的詞彙做出說明。我不明白會計術語，據說利潤就分幾種，分别有增有減。

我向面有難色的财務人員反複發問，最後我說：“明白了，簡單說，銷售減去費用剩下就是利潤。那麼，隻要銷售最大化、費用最小化就行了，這樣，你說的各種利潤無疑都會随之增長。”

财務人員說：“你這麼說不錯，但也不能講得太簡單。”但在那一瞬間，我卻明白了“銷售最大化、費用最小化”就是企業經營的原點。

經營者無不追求利潤，但許多經營者認為，要增加銷售額勢必增加費用。這就是所謂的常識。

但是，如果把“銷售最大化、費用最小化”作為經營的原點，那麼，在增加銷售額的同時，不是增加費用，而是保持費用不變，可能的話還要降低費用。我意識到這樣去經營才更合乎道理。

增加銷售額的同時還要降低費用，這不是随便就能做到的，這裡需要智慧、創意和努力，利潤隻是作為結果産生出來。

2

定價即經營

銷售額是收益的源泉，要把銷售額最大化，關鍵是定價。

有的經營者或許認為，産品定價之類的事，委托給負責銷售的董事或部長就行了。

但我認為“定價即經營”，一定要強調定價的重要性。

定價不僅是為了好賣或為了容易獲取訂單，而是決定企業生死的關鍵。制定價格必須使買賣雙方都滿意，定價是一項極為重要的工作，最終應該由經營者做出判斷。

京瓷創業時，為電子機械廠家提供電子零部件，電子零部件這個行業，新企業很多，競争激烈，當時的京瓷沒有名氣，客戶不斷向京瓷提出苛刻的降價要求。

一旦出現競争的産品，就被放在天平上比較，被要求徹底降價。而且每年都下調價格，這樣，銷售人員為了獲得訂單，就隻能一味降價。

這麼做企業将無法生存。我向公司銷售部門反複強調“做生意，隻要減價誰都會，但那不是經營，必須找到一個臨界點，就是客戶願意接受、樂意購買的最高價格。比這個價格低，很容易拿到許多訂單；比這個價格高，訂單就跑了。”

看透客戶樂意購買的最高價格，以這一價格銷售，這樣的定價與經營成果直接相連，極為重要，決定這個價格應是經營者的工作。就是說，銷售額最大化，就是單價與銷量乘積的最大化。

是厚利少銷還是薄利多銷，定價不同，經營狀況也就會有很大的不同。

有時，定價失誤了便無法挽回。一方面，定價太低，再削減經費仍然擠不出利潤；另一方面，定價過高，庫存堆積如山，資金周轉會發生困難。

經營企業定價如此重要，最終應由經營者親自決定。每個産品的定價都是經營的大事。這一觀點在京瓷已經深入人心。這對庫存評價、收支管理系統，以及對京瓷的會計原則都有深刻影響。

3

不懂會計不能成為真正的經營者

我們周圍的世界看似複雜，其實本質上很簡單，它遵循一定的原理原則。

但這種簡單的本質投影于現象界，反映出來就顯得很複雜。企業經營也一樣，在會計領域，看起來非常複雜的企業經營狀況，如果用數據極為單純地表達出來，就會清晰地反映出真實的狀态。

如果把經營比喻為駕駛飛機，會計數據就相當于駕駛艙儀表上的數字，機長相當于經營者，儀表必須把時時刻刻變化着的飛機的高度、速度、姿勢、方向正确及時地告訴機長。如果沒有儀表，就不知道飛機現在所在的位置，就無法駕駛飛機。

所以會計不能僅僅在事後反映經營的結果，無論結算處理得多麼正确，如果不能及時報告，經營者就無法下手協調營。會計數據如果不能簡潔并即時表達企業當前的經營狀況、對于經營者來說就沒有任何意義。

急速發展的中小企業突然破産就是例證。因為它們缺乏迅速、明确反映企業實際情況的會計制度，隻會作籠統賬，以至于導緻經營判斷錯誤，最終資金周轉不靈，走進死胡同。

中小企業要健康發展，必須構築能夠一目了然地反映經營狀況、徹底貫徹經營者意志的會計系統。

京瓷之所以能夠快速開展事業，就是因為很早就構築了這樣的會計系統，并依靠這個系統開展經營。

為此，經營者自己必須懂會計，不能充分理解儀表盤上數字的意義，就不能說是一個真正的經營者。

經營者看到财務部門提交的結算報表，就要從中聽出比如收益難于提升的呻吟之聲、遭受削減的自由資金的哭泣之聲。

從京瓷公司規模尚小的時候開始，我就要求各個部門都作月度結算資料。不論在公司還是出差，我都在第一時間審閱各部門的詳細資料。

看到某部門銷售、費用的具體内容，就像看故事一樣明白了該部門的實況，腦海中浮現出該部門負責人的相貌，“那樣亂花錢”、“材料費占銷售額比率太大”，經營上的問題也就自然浮現。

這麼用心地看月度結算，當去工廠經過有問題的現場時，馬上就會想起“這裡上個月是這樣的”，當場就可以指出問題所在。該處負責人按我的指示采取相應的對策，改進後的數字在下一個月的結算表上馬上就會反映出來。這樣，公司整體的業績也會變得更好。

按常識，月度結算表等财務報表，财務部門都按照規定的格式制作，但這對經營者沒有什麼幫助。

經營者要親自認真經營公司，就必須改進會計資料的制作方法，使它對經營真正有用。為此，經營者對會計要充分理解，讓結算表能夠清晰地表達經營狀況和存在的問題。

經營者懂會計，平時就能指導财務人員。隻有經過這樣的努力，經營者才能實現真正意義上的經營。■

”

所謂經營，數字便是一切。因此，要成為真正的經營者，就必須要會算賬，懂會計。

在日本常有一種說法：“中小企業似膿包，一旦變大便破碎”，說到底，就是因為沒有采用上述有效的管理會計手法。

經營必須有餘裕，這是創業者的鐵律！

總之，成功沒有捷徑，努力才是通往成功的光明大道。企業經營就是競争，當競争對手比我們更努力時，我們的努力就不奏效，我們就會失敗和衰退，僅僅是盡了自己的努力，這樣的程度公司不可能發展。

在血雨腥風的，殘酷而激烈的企業經營中獲勝，必須付出不亞于任何人的努力。不亞于任何人的努力，還必須每天不斷持續，任何偉大的事業都是一步一步、踏踏實實努力積累的結果。

希望大家始終抱有樂觀、向上的心态，抱有夢想與希望，以誠摯之心處世，不管處于何種逆境，都保有開朗和積極向上的态度，永遠不失去夢想和希望！

塾生中或許有人認為，經營哲學與損益計算表是兩回事，這是不對的。如果你真的想要實踐經營哲學，你就必須把哲學落實到損益計算表中去，必須将哲學轉化為具體的數字。例如，如果銷售額從10億日元下降到7億日元，出現了虧本，這時就必須努力削減經費，把經費控制在與7億日元銷售額相符的水準内。要把損益計算表中的科目細分，并一項一項仔細分析，看看哪個科目哪個數字可以削減，徹底研究探讨。這樣，針對已下降的銷售額，徹底減少經費，哪怕銷售額降低仍能保持盈利，這才叫企業經營。

我的情況是，這樣做出來的損益計算表，也就是各個部門的月度決算表，加起來有一疊，以前，出差時也好，在家時也好，我總是帶着不離身，一定會放在随手的拎包中，有時甚至抱着它睡。這些表列出了細分的計算科目，因為是分部門核算的表格，加起來有幾十張，仔細觀看每張上的每一個科目，就要花費一、兩天的時間，所以，我總是放在手頭，抽空細續。

那些财務數據，盡管看起來好像隻是羅列了一個個幹燥無味的數字，但當你認真細緻地觀看這些數字，思考為什麼會産生這樣的數字，當你想明白的時候，從這些數字中就會浮現出現場負責人的面孔。數字會向你仔細描述實際的經營狀态。這是比任何生動的小說都更加有趣的讀物。所以不管出差還是留在公司，各部門負責人所采取的工作措施、各事業部的狀況，整個企業的實際狀況，我都可以了如指掌。

那麼，如何“通過數字展開經營”？

1 / 首先是“數字正确”

必須無可挑剔。我們每天都要意識到，隻有拿到正确的經營數字，各個部門乃至整個公司才能據此進行經營判斷。

财務上的數據失誤，會直接影響經營判斷。要做到完美很難，但是一定要有追求完美的态度，這樣就能減少犯錯。對于會計統計數據，經營者要嚴格審核，不允許出現任何錯誤。經營者自身嚴格貫徹執行，完美主義原則就能夠滲透到整個公司，成為每位成員的習慣。“對不起，我重做”是一種遁詞，錯誤不可能用橡皮擦掉。

2 / 其次要“數字透明”

要用嚴肅的态度來“通過數字展開經營”。财務必須是光明正大的，而不能弄虛作假。另外，不但經營者要知道公司的經營狀況，員工也需要知道經營者在幹什麼，這才叫透明。

通過構建一個玻璃般透明的系統，使隐蔽或模糊事實的企圖變得不可能。不論是在什麼情況下，都必須保證錢、物和票據的一一對應，尤其是賒銷和賒購，每一筆對應的是什麼必須清清楚楚，不能籠統對沖。堅持貫徹一一對應原則，數據就能夠如實地反映經營事實，票據上的數字累加起來，就是公司整體的真實數據，據以做出的結算報表就能夠如實體現公司現狀。

我一直倡導“以心為本”的經營理念。人性都有兩面性，每個人都有脆弱的一面，再誠實的人也難免會一時鬼迷心竅。為了保護員工，就要設計不讓人犯錯的制度。這就是要設計“雙重确認”制度的原因。設計雙重确認制度，不是本着人性惡，不可相信的假設，而恰恰是本着關愛人的态度，防止人滑向堕落。

具體而言，對于進出款項的處理，開票的人和管錢的人必須分開；對于每日合計的現金餘額，必須同票據數額保持一緻，不僅是總額一緻，而且必須在每一個時點都保持一緻；對于公司印章，設置雙重護鎖，使用必須經過兩人；采購物品和服務時，需要物品的部門必須向采購部開具委托購買的票據，請采購人員發出訂單，禁止需要物品的部門同供貨商直接聯系；對于賒銷賒購款項的收付，亦非銷售人員一手包辦，而是一律通過公司财務部辦理；對于廢料處理，必須雙重确認數量和金額；乃至自動售貨機和投币電話的現金回收，盡管數字很小，也不能一人辦理而要兩人互相确認。

“雙重确認”原則并非基于對員工的不信任，更非“人性惡”假設，而是出于防範人心脆弱的一面，“是經營者對員工的關愛之心，是不讓員工犯罪的善的信念。”更重要的是，貫徹該原則能夠提高公司的道德水準，使員工相互信任，對于保證企業健康運行具有重大意義。

3 / 再次是“數字管理”

最小的組織單位也必須有明确的數字目标！要用具體的數字明确的表述目标，不光是銷售額，包括利潤都要建立明确的目标，并用數字具體的表示出來，而且這種目标在空間和時間上都必須明确。空間上明确，即目标不是全公司的一個抽象數字，而是要分解到各個部門的詳細資料。再進一步，每一個基層員工都要有明确的指針和具體的目标。時間上明确，即不僅設定年度目标，而且要設定月度目标，月度目标明确了，每個人就能看出每一天的目标，員工們明白自己每一天的任務，完成這些任務就必須明确目标。

數字目标明确，目标就可以與員工共有，如果目标不明确，即經營者不能指明公司的前進方向，員工就會無所适從，各行其是，行動、方向混亂，結果力量分散，組織的合力就無從發揮。

我并不主張設立長期的經營目标，長期計劃即使設立，要達成目标幾乎不可能。期間，必有超出預想的市場變動，甚至發生不測事情，計劃本身就失去了意義，或者需要向下修正，或者不得不放棄，這類事情司空見慣。員工見多了這樣的計劃，會産生“反正也完不成，也沒有關系”的想法，甚至漠視這個計劃，一旦經營者再次揭示經營目标，員工反而失去了向目标挑戰的熱情，更壞的是銷售目标沒有達成，費用和人員都按計劃增加了，銷售額減少而費用增大，經營就更加困難，日子就會變得更不好過了。

成功經營取決于堅強的意志。一旦确定數字目标，無論發生什麼情況，目标非實現不可，這種堅強意志在經營中必不可少。但是不少經營者眼看目标達不成或尋找借口，或修正目标，甚至将目标計劃全盤撤銷，經營者這種輕率的态度不僅使實現目标變得根本不可能，還給予員工造成極大的消極影響。

4 / 最後是“數字經營”

利潤無須強求，量入為出，利潤随之而來。

銷售最大化、費用最小化是經營的原點。要在銷售額提升的同時，不是增加費用，而是保持費用不變，可能的話還要降低費用，這才是經營。

降低一切能節省的費用。使用二手辦公家具，将沒有的庫存直接清理，不再計入資産。對固定費用的增加保持警惕，設備不是要最貴的，而是要性價比最高的。

我降低費用的辦法是：不要預算制度，需要花錢時，提出書面申請，即時裁決。在京瓷采購的時候，每次隻買當月的材料，有時甚至是隻買當天的東西。即時一次買一鬥更便宜，他也隻買一升。東西一多，用起來就會大手大腳，不知道節約。但手頭剛剛好時，就會謹小慎微，發揮出費用的最大價值。即買即用，看上去買貴了，但是能讓人們珍惜使用，不多買就不用庫存，沒有庫存就不需要庫房，不需要被庫存占用資金，不會花費去管理庫房，節省的成本更多。

為将經費壓縮到最小，可以采用“單位時間核算制”把經費科目細分，比一般會計科目分得更細，構成所謂實踐性經費科目。比如不是籠統列出一項“水電煤費用”，而是将其中的水費、電費、燃氣費項目分别列支。

這樣做，從事實際工作的員工就能一目了然，并可采取具體行動來削減經費。看了細分後的核算表，“啊，這個月電費花多了”。現場負責人就掌握經費增減原因，便于切實改進。

稻盛和夫50句經典語錄

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!