編輯導語：産品在規劃過程中，除了對用戶需求進行洞察，還需要對所處的市場進行全方面判斷，進而産品才能找到更加适合自身的定位。這就要求産品經理做好市場分析，并制訂相應的策略。本文作者就該話題做了探讨，一起來看一下。

在第一篇文章《産品規劃系列：不變與變化中的産品機會》介紹如何基于行業的變化、不變因素中，找到可能的産品機會，在本篇文章就産品機會，繪制競争結構圖、定位商業坐标、形成行動計劃的指導方針。

本篇試圖回答一系列必須思考的問題：我是誰、還有是誰、如何做、将成為誰。如果說客戶價值，代表着産品意義，那競争位置，則代表産品策略，涉及“戰争”與“生死”。

為什麼要有一張市場競争的結構地圖？

當選擇一個産品機會、明确一個産品時，其實也是選擇了一個市場和若幹的競争對手。如果隻顧忙着産品本身時，當産品推向市場時，才發現撞上一個強者領地或擠進了一個擁有衆多競争者的紅海領地，可能來不及發展，便成為一場商業事故。

分析市場與制訂策略的目的是：以最小的資源、最快的速度，獲得最大的回報，而不能相反。

一、市場競争的結構地圖

尋找市場玩家，需要明白他們每一家代表着什麼：是什麼角色，彼此關系。

參考傑克·特勞特的定位理論，2C市場設定5種角色，2B市場設定4種角色，去除對立者身份，是因為：2C市場以特征特性為商品載體，2B市場是以流程作為業務載體，特征可以對立，流程則不能。如圖：

• 領導者：占有最大細分或占有多個細分 ，數量隻有一個；
• 對立者：基于某個價值特性，與領導者或其他差異者進行對立定義；
• 跟随者：與領導者具有相似的業務細分；
• 差異者：差異化，是市場的主要玩家，基于差異價值獲得一類細分市場；
• 細分者：隻能存活一個或少數幾個主體，無法存在更多或更大主體。

定義角色與關系需要衡量的标準是：自身的實力與特點（自己應該是誰），其他玩家的實力與特點（他們又是誰）。特别是在定義自己時，不要試圖過高定義自己能力的位置，否則可能是一場災難。

比如，絕大多數創業者，進入市場時通常定位于細分者或差異者；少數的明星企業，創立之初擁有豪華明星團隊、巨額資本支持，進入新市場時直接定位于領導者或對立者。

市場結構發展的方向是：從細分者到差異者，從差異者、跟随者到領導者，由小及大。但又不絕對如此，有時候考慮自身資源與能力情況，會後退一步，放棄部分市場，專注于某一差異化市場或細分市場。或者是市場發生巨大變化，讓位置自動發生後退。

比如諾基亞，在智能手機出現後，從領導者自動退為差異者，遺憾的是，當時沒有實施跟随者策略。

五個角色裡，最大的變量是差異者。這是因為随着時代與行業的發展，會出現兩種可能。一方面，差異化的某一領域，可能成為行業最大的細分領域，便不需要通過商業戰争就能夠成為領導者；另一方面，随着市場的需求分化，不斷會出現新的差異者。

上面有講，競争範圍衡量并不是一成不變，常常随着市場的發展而動态變化。因此，競争地圖常常動态發展變化。

比如蘋果電腦，喬布斯在早期先是與當時的領導者IBM定位對立，從而讓電腦市場一分為二（企業電腦、個人電腦），借力IBM的市場品牌，不斷在個人電腦領域中快速發展。發展過程中，競争結構發展調整，定位個人電腦領導者，不斷優化供應鍊（開發iTunes、控制生産鍊、建立實體店等），持續提升産品質量、控制生産成本，加深個人電腦領域的統治能力。

二、市場策略的三個步驟

1. 定義競争範圍——有什麼人

開發一個産品，最終的目标是市場銷售。以終為始，當發現一個市場機會，需要就此調研這個領域的直接競争者和潛在競争者都有誰。

通常，同質産品替代别人，需要付出200%以上的代價；而提供新的、獨特的、有價值産品，則會毫無阻礙、一馬平川。

理論上，一個好的産品機會是：基于已有發現或重新定義，能夠擁有一個空白位置，甚至相當一段時間沒有競争者。

2C市場與2B市場衡量競争關系為三要素：地域/渠道、客戶、需求，分别是：是否相同戰場、是否相同客戶、是否相同需求。

不同的是，2C市場需求層面歸納為：價格差異、體驗差異、便利性差異、特性差異。

• 價格差異：更低的價格；
• 體驗差異：更尊貴、優質的體驗；
• 便利性差異：距離更近、使用更簡單、獲取更容易；
• 特性差異：包裝、尺寸等外在特征，品質等内在屬性。

比如國民飲品領域，王老吉的去火、六個核桃的補腦、開衛山楂汁的開胃、紅牛的提神，都是直接定位一類功能特性；露露杏仁露、椰樹椰汁、六個核桃、維他豆奶，均是借助植物定位某類營養特性。

2B市場的需求層面更結構化，喜歡采用邁克爾·波特的價值鍊中的九模塊。如圖，圖1描述的是客戶本身的價值鍊，圖2描述的擁有多個競争者在不同模塊中賦能，圖3描述的是有一家廠商能夠對客戶多個生産模塊賦能。

競争範圍衡量并不是一成不變，常常随着參與者的動态變化而變化。

舉例，有一家廠商A，市場暫限廣東，又出現一家廠商B，市場暫限北京。定義競争關系時，需求與客戶是相同的，如果以地域來設定：短期不是競争關系，但長期來看，都會走向全國，又是競争關系。

2. 繪制競争地圖——他們是誰、我是誰

找到所有的參與玩家後，我們要有戰場理解：他們是誰、擁有什麼樣的地位、如何影響他人，然後思考：我是誰、采用什麼策略。

不同的行業在不同的時間，行業結構也不盡相同。通常來講，一般領導者能夠占據行業的大部分市場，但是基于發展周期、資源零散等原因，内部各角色對成本的控制能力、對産品價值的創造能力都有所差異，因此行業結構會有所不同。

比如筆者家的零售超市在市場中的多次角色演變，一開始以差異者（最大的分化市場）身份擠入市場（當時沒有領導者），經過多次與各差異者的激烈競争，逐步成為領導者。

随着公路建設、私家車的普及，競争範圍大大擴大，吸引了大型商業體進入，我們從領導者身份自動降為跟随者，然後主動求變，調整競争策略為對立者，把不利轉為有利，再次市場增長。示意圖：

實際上，行業的發展是源于動态的變化，行業中所有的參與者都在不斷地重新定義自己與别人，形成新的市場結構、出現新的空白位置。重新定義市場，這點非常重要。

筆者在負責會展SaaS産品策劃之初，甚至設定了一個情報收集崗，專門對市場發展趨勢、行業特征、對手團隊動态等做大量調研工作，試圖基于現有格局發現空白位置或者是基于新特征來重新定義市場。

如下圖，經過調研，梳理出三個重要分支市場。圖1的市場成熟且穩定，沒有找到空白位置；圖2的細分市場基本為低端，發現有一個高端的空白位置；圖3的市場中，基本上沒有競争者關注，而在未來會成為重要分支市場，因此有一個最好的空位機會：分支市場的領導者。

基于相對準确的目标定位，經過兩年準備（雖然團隊小、資源少、企業成立晚），以四個月的時間迅速成為行業第三。

盯緊市場，發現空白位置，是一種商業競争能力；盯緊客戶，重新定義新的機會，更是一種高級的商業競争能力。

事實上，不少商業的成功案例，都是長期沉浸行業中發現或定義空白位置，又經過長期準備，達到先勝後戰、一戰而定的效果。

3. 2C市場的競争策略——該如何做

每個行業的競争地圖都不相同，而不同的角色基于具體情況應有不同的競争策略。

2C市場結構與2B市場結構有很大相似之處，從角色來看，都存在類似的角色體系，從周期來看，行業結構都受到行業發展周期的影響（萌芽、發展、成熟、衰退、死亡）……

兩者又存在着不小差異，從數量來說，2C市場的參與者（成熟行業：可能5-12家）可能大于或是遠遠大于2B市場的數量（成熟行業：3-7家）；從速度來說，因為消費者溝通周期短、購買決策快的特點，2C企業的增長速度高于或是遠遠高于2B企業……

先介紹2C市場的競争策略。

第一個是領導者策略，應當實施的占位、卡位、多品牌等防守進攻的攔截策略。

比如我們零售超市，在成為區域領導者後，當時有新進企業，把生鮮、服裝作為主要獲客的價值差異，一開始勢頭很猛，我們第一時間跟進，提供同樣的生鮮、服裝，價格壓到最低，同時利用規模優勢，針對性促銷，半年之後他們退出市場。

這裡的關鍵是：要以最快速度卡位或預判攔截（兩次機會，自我分化或最快跟進分化），不能給差異競争對手壯大或進入的機會。

“善戰者無赫赫之功，制敵于無形之中”，講的就是領導者。

第二個是對立者策略，邏輯：從領導者中發現短期無法改進的弱點，而自己恰恰擁有這方面的最大優勢可以迅猛進攻。

比如京東電商，對标阿裡電商（領導者），一直強調京東物流的快速和正品保證，把自己與領導者對立：弱小時顯得強大，強大時真的強大。

需要注意的是，對立的領導者無法改進的弱點，而不是可以快速改進的不足，否則就是“資助”競争對手強大。

比如，曾經會展軟件行業老大面對老二的快速增長，假裝以收購的名義進行産品調研，結果發現老二的優點是自己可以快速提升改進的。然後，收購停滞、老大改進不足、卡位老二，老二後來破産。何其愚蠢。

第三個是跟随者策略，跟随者因為與領導者相似，所以非常容易死掉，這個時候比的是速度，誰能最快因地制宜地模仿領導者産品并占有區域市場，誰能勝出。否則隻是領導者開路的炮灰、教育市場的先烈。

比如米聊與微信，一開始都是“模仿”矽谷某一産品，當時在中國米聊最先跟進開發，雷軍投入重金，并判斷隻要騰訊晚一個月上線（實時“了解”騰訊總部的狀态，商業戰場、知己知彼），米聊就可以占領中國市場，但是沒有想到是還有一個不為人知的項目分部（張小龍），他們一周後就進行了這類産品開發上線（微信），并以更快的速度（QQ導流）增長。

這樣的例子還有很多，比如達利園“模仿”韓國好麗友派的蛋黃派，美團“模仿”Groupon，京東“模仿”亞馬遜……經典例子是：滴滴快速複制在中國，當優步姗姗來遲趕到中國，反被滴滴收購了。

第四個是差異者策略，差異化的邏輯是分化原則，從市場分化出一塊空白的位置。5個策略裡，筆者覺得最不确定、也是有魅力是分化原則。筆者梳理通常在四個方向：價格差異、體驗差異、便利性差異、特性差異，也可以合并統一為兩元，筆者在《産品規劃系列：産品定位與路線規劃的工具模型》，構建了一套實用的2C市場差異定位方法：坐标定位法。

有時，有一些領導者會能夠同時實施差異者策略，獲得累積效果、超額收益，當然難度極高。

比如蘋果手機，是智能手機的發起者、領導者，但是其把智能手機差異化為兩個領域：兩個高端與中低端市場。用低端市場對比、鞏固高端市場的地位，拿到超額收入；在高端市場一家獨大，控制供應鍊能降低成本。兩方面共同形成作用，拿到全球手機廠利潤的75%。

第五個是細分者策略，在市場中找到一小塊足以容身的領域，不太大，随時可撤退。在消費者市場絕大多數都是這一類，大街小巷的各類實體店基本都是。

相對而言，細分者的競争度不強，如果有一些獨特的渠道、客戶、産品等，常常可以很好生存。

在介紹領導者策略時有一句話，這裡再次強調：不要試圖過高定義自己能力的位置，适合自己的才是能夠生存的。

4. 2B市場的競争策略——該如何做

在2B市場競争策略，抽象出來更簡單：價格與價值，而實際創造最低價格或最高價值的過程極為複雜。價值相關内容在《産品規劃系列：産品價值鍊的研究與設計》有介紹。

第一個領導者策略，有兩種可選：一是在最大細分市場中能夠創造最大價值或提供最低成本，二是在多個細分市場中能夠創造綜合最大價值或價值相近下提供最低成本。

要說明的是，領導者隻有一個；領導者隻是結果，策略才是原因。

在B端市場裡有一些價格不敏感市場，領導者更願意選擇價值最大化而非價格最低，能夠獲得高利潤率。

第三個是跟随者策略，與領導者處于相同業務模塊搶占區域市場，或者是與其他跟随者共同競争領導者地位，競争慘烈。相比2C市場，在2B市場，因産品打磨時間長、銷售周期長，時間窗口更長，常有諸侯并立的機會。

第四個差異者策略，基于其中一個模塊或一個模塊中大的環節，能夠創造獨特的最大價值或價值相近下提供最低成本。

第五個細分者策略，基于其中一個小模塊或一個模塊中的小環節，能夠創造最大價值或價值相近下提供最低成本。如圖：

行業的細分者，也可能是多個跨行業的“通用者”。比如一些短信郵件的服務商，他們在很多行業提供短信郵件的産品服務，在垂直行業的競争者眼裡是細分者，但是因為服務的是多個行業，産品是通用産品。

競争，是所有産品無法規避的領域。當所有市場參與者都在投入時間、投入資源去滿足、争奪市場，競争必然發生。因此，需要從商業終點倒推中間的競争策略，從起點開始，有效管理：市場群體、産品價值、銷售方式等，而不是等到産品推向市場的那一刻，才發現誰是競争者是誰并意味着什麼，可能為時已晚。

本文由 @李斌 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

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