該公司管理人員大多是由技術人員轉型而來，雖然在實踐中不斷摸索了一些管理經驗，但是其管理理念和管理方法等都相對不足。面對企業内部多方面的管理問題，公司管理者也不清楚問題到底出在哪裡，更不清楚應該怎麼解決。其中最為突出的就是薪酬方面的問題，與同行其他企業相比，該公司的薪酬水平相對較高，福利也不錯，但是，員工對薪酬仍然不滿，這在一定程度上影響了員工的工作積極性和主動性。對此公司管理者也嘗試過加薪等辦法，但收效甚微……我們一起來看看人力資源專家——華恒智信顧問團隊所提出的解決方案。

在項目咨詢中，華恒智信專家團隊通過專業的分析和判斷，剖析出了企業發展的根本問題所在——薪酬以福利為導向，缺乏激勵性；分配模式無法體現員工的實際業績和價值。并針對問題提出了幫助企業組織合理分工和部門協調配合的改革思路：基于層次間組織分工理論，将企業各部門進行層次劃分，從而解決部門之間交叉工作在管理上的空白問題；另外，增設專門的事務協調中心，緩解部門協調工作不暢的問題。通過實踐，我公司組織結構更加清晰，部門工作效率明顯提高，這主要歸功于項目團隊的悉心咨詢和培訓，再次表示對專家團隊的感謝！希望能夠與華恒智信咨詢公司保持常年的聯系，期待更多合作機會。

【客戶行業】空分行業

【問題類型】薪酬管理體系

【客戶背景】

瑞捷（化名）空分設備公司成立于1986年，總部位于湖南省某市，是我國氣體、液體分離設備制造業骨幹企業，1999年被評為“湖南省十大高新技術企業”，承擔着省重大科技項目的研制與開發任務。經過多年發展，該公司已逐漸成為空分設備市場的領頭企業，其主要業務包括成套大中型成套空分設備、城市污水和工業廢水成套環保工程及設備的設計、制造、銷售和安裝以及工業氣體生産和銷售，其中，大中型成套空分設備為公司主導産品。自投産以來，該公司已生産大中型空分設備200餘套，出口30餘套，擁有員工2200餘人。

随着市場對空分設備、工業氣體的需求日益增加，近年來，國内空分市場迅速湧起了多家國内外空分企業，進一步加劇了市場競争。在這樣的大背景下，該公司領導也逐漸認識到人才對企業發展的重要作用，不斷提出提升人力資源管理水平的要求。但是，由于該公司管理人員大多是由技術人員轉型而來，雖然在實踐中不斷摸索了一些管理經驗，但是其管理理念和管理方法等都相對不足。面對企業内部多方面的管理問題，公司管理者也不清楚問題到底出在哪裡，更不清楚應該怎麼解決。其中，最為突出的就是薪酬方面的問題，與同行其他企業相比，該公司的薪酬水平相對較高，福利也不錯，但是，員工對薪酬仍然不滿，在一定程度上影響了工作積極性和主動性，對此公司管理者也嘗試過加薪等辦法，但收效甚微。

基于此，為了充分調動員工積極性，以為企業發展提供人力資源支持，該公司領導提出了完善薪酬管理體系的咨詢需求。通過與多家咨詢公司進行溝通和洽談，最終選定專業提供人力資源管理咨詢服務的北京華恒智信人力資源顧問有限公司進行合作，希望能借助華恒智信的專業性幫助企業完善薪酬管理體系，進而提升員工積極性和工作績效，促進企業發展。

【現狀問題及分析】

為充分了解企業在薪酬管理方面的問題和咨詢需求所在，華恒智信顧問專家公司對公司的中高層管理者進行了深入訪談，同時，為充分調查員工對公司薪酬福利體系的意見，華恒智信顧問專家幫助該公司設計了員工薪酬滿意度調查問卷，公司領導也對此次項目予以了高度重視，要求90%以上的員工都要參加此次不記名問卷調查。基于對該公司領導的訪談和對問卷的深入分析，華恒智信顧問專家團隊對該公司的薪酬管理問題有了全面、系統、深入的了解，其現行薪酬福利體系主要有以下幾個方面的問題：

1、現行薪酬體系以福利為導向，屬于保障型薪酬體系，與企業發展戰略及企業所倡導的目标導向的企業文化不一緻，無法有效支撐企業戰略發展。通過調查了解到，大多員工對公司的福利比較滿意，而業績好壞與薪酬水平關聯不大，這說明公司的薪酬體系是以福利為導向的。公司的發展離不開員工的努力和業績，而以福利為導向的薪酬體系無法體現公司對業績的引導和重視，也就無法引導員工努力工作以提升業績，造成了“需要”和“引導”之間的矛盾，進而導緻薪酬體系無法有效支撐企業戰略發展。

2、現行分配模式不能真正體現員工的實際業績和價值，不能體現員工之間的能力差異，造成内部不公平現象。訪談和調查中了解到，員工對收入的不滿，并不是對薪酬絕對值的不滿，而是對分配不公平的不滿。在現行的分配模式下，崗位工資占有較大的比例，同一崗位級别的人員工資水平差别不大。由于工作分工不同，同一級别的不同崗位承擔的工作内容和創造的業績和價值也有一定的差異，但是其收入差距不大，就會産生内部不公平的問題。而即使是同一崗位的人員，由于個人能力的差異其承擔的工作量、産生的業績和價值也有較大差異，這種情況下如果收入相差不大，員工就容易産生不公平的想法。久而久之，員工的工作積極性也受到較為嚴重的影響，員工之間相互推卸工作任務，工作的時候也敷衍了事，不會想辦法提高工作質量。

訪談中還了解到，員工表示希望能有一個公平公正的薪酬分配制度，希望收入與付出對等、加大動态比例，這為實施新的薪酬分配模式和績效考核辦法奠定了基礎。

【華恒智信解決方案】

在深入分析該公司薪酬福利體系所存在問題的基礎上，華恒智信顧問專家提出建立以業績為導向（即：誰的業績好誰的收入高）的薪酬分配模式，以充分調動員工的工作積極性，促進整體業績的提升。具體解決方案如下：

1、将薪酬與員工業績直接挂鈎，建立以業績為導向的薪酬分配模式，以有效引導員工工作行為。薪酬管理本身對企業文化建設有着闡述、導向的作用，體現着企業的價值取向，體現公司鼓勵什麼、反對什麼，對員工的思想和行為有着重大的影響，因此，建立以業績為導向的薪酬分配模式，以有效引導員工形成“以業績為導向”的工作行為，進而促進企業戰略發展。

2、基于崗位評估，建立分層分類的薪酬分配體系，以确保薪酬分配的内部公平性。（1）利用七因素崗位評估法進行崗位評估，合理評估各個崗位層級的崗位價值，為确定薪酬水平提供必要依據。

此次項目中利用七因素崗位評估法，分别從組織影響、監督管理、任職資格、工作職責、溝通關系、環境條件、市場稀缺性等方面進行評價。崗位評估是在工作分析的基礎上，按照一定的客觀衡量标準，對崗位的責任、能力要求、努力程度與工作環境等方面進行系統的、定量的評價。目前，大多崗位評價因素采用國際上通用的評價标準，但是，由于各個企業的實際情況不同，各個評估小組對指标和标準的理解不同，就會産生評估結果的差異。針對該公司的實際情況，華恒智信顧問專家與領導進行充分溝通，針對不同類别崗位确定了具體的評估要素及各個要素的權重。在此基礎上，華恒智信協助該公司共同組織了崗位評估工作，形成崗位價值排序，為搭建科學、公平、合理的薪酬分配制度提供了良好的基礎工作。

（2）建立分層分類的薪酬分配體系，合理拉開不同層次、不同類别、不同崗位、不同能力的員工之間的收入差距，增加核心人才收入。為實現科學的激勵與約束，對公司所有員工的收入均分為靜态收入和動态收入兩個部分，其中，靜态收入包括崗位工資、工齡工資等，采取日常發放的形式，動态收入包括績效工資、特殊獎勵等，該部分收入與績效考核結果對接，也即，該部分收入的多少與考核結果直接挂鈎。為确保薪酬分配的内部公平性，對不同層級崗位和不同崗位類别實施不同的浮動比例。

3、建立多元化的激勵措施，構建有效激勵機制。針對不同層級和不同崗位類别的員工，設置多元化的激勵措施。調查顯示，大多員工對薪酬和個人水平的關注度較高。為實現有效激勵，華恒智信顧問專家建議需要針對不同的人員和需求采用分層分類的激勵方式，比如，對核心人才可通過提供發展空間、培訓機會、使其能力得到提升等進而實現核心能力的提升。

【華恒智信總結】

華恒智信認為，一個科學的薪酬體系必須滿足三個基本原則：

（1）外在競争性，外在競争性就是指企業員工的收入水平依據戰略要求是具有競争性的還是穩定性的薪酬水準。一個具有外在競争性的薪酬體系可有效吸引、保留和激勵員工。而從效率工資理論的角度來看，較高的薪酬水平有利于防止員工的機會主義行為，激勵員工努力工作，同時可降低企業的監督管理費用。

（2）内在公平性，内在公平性是指薪酬收入高低相對公平。根據亞當斯的公平理論，當員工做出成績并取得報酬以後，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且員工将自己的付出、所得與企業内其他員工的付出、所得進行比較，進而判斷自己所獲薪酬是否具有内部公平性。而為保證薪酬的内部公平性，在設計薪酬體系的過程中，需公平确定企業内部各職位的相對價值，确保“同工同酬，不同工則不同酬”， 另一方面，還要關注個人績效，實行按績分配，以區别同一職位上的勝任者、合格者和不合格者，并将這些差異在薪酬制度中加以體現。

（3）戰略文化特性，戰略特性是指結合企業發展戰略需要訂立的企業薪酬政策。一個設計良好的薪酬體系必須與企業發展戰略相适應。企業戰略對企業發展壯大起着關鍵的“指路”作用，而戰略的實現離不開人才，人才作用的發揮離不開薪酬體系這個杠杆。也可以說，薪酬分配模式是支持企業戰略的關鍵成功因素。而随着企業的不斷發展，其發展戰略也不斷調整，因此，所建立的薪酬體系應具有一定的彈性，以适應企業發展戰略的變化。

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