一家企業要想做大做強，離不開管理，餐飲行業同樣不例外。但是好團隊，從來都不是靠“管”出來的，柳傳志著名的管理三要素： 搭班子、定戰略、帶隊伍 在企業界幾乎人盡皆知，作為人員流動頻繁的餐飲企業，這三要素更适用于餐飲企業。

搭班子

餐飲企業的運行基于一個穩固的“舞台班子”，要想“演得好”，必須人要選得好、留得住。很多職業經理人在一個企業内一定是有天花闆的，他必須通過跳槽來解決職位晉升問題。但如果作為合夥人就沒有必要跳槽了，因為這個企業就是他的。

喜家德的創始人高德福常說：“你能取得多大成功，取決于多少人相信并跟着你走。”他創建了“358合夥人機制”，對于工作中有突出表現的員工給予3%的幹股獎勵，5%和8%的入股資格。

實際上，“358”隻是一個名詞，它背後想體現出來的是合夥人的概念。早在去年，這一模式就引起了許多餐飲老闆的興趣，按照他們的話說，“培養員工10年，為了不出現他們到第十一年走掉的情況，合夥人機制是非常必須的。”

一個成功的餐飲制度是很難去複制的，但成功的概念是可以學習和借鑒的，“358合夥人機制”們想要傳達的概念就是讓員工擁有主人翁意識，讓員工有歸屬感，才能心甘情願的付出。而海底撈對服務員的“授權”管理，同樣體現管理中的“主人翁”概念。在海底撈，每個服務員都有權對任何消費者進行免單，注意是免單，而不是免部分菜品。這樣的舉措正是讓服務員在面對消費者時，有了更強的企業歸屬感，正是這樣志同道合的“舞台班子”才能形成強大的凝聚力，甘心為企業做出貢獻。

定戰略

幾乎所有的餐飲企業都會制定一整套KPI管理标準，但在這冷冰冰的數據下，許多員工的積極性往往不升反降。在大部分服務員看來，微笑和服務是否周到的标準是無法被量化的，冷冰冰的KPI數據無法客觀反映一個服務員的好壞。反觀成功的餐飲企業摒棄掉一些不合理的管理制度，大膽采用柔性化的管理政策。

海底撈沒有沿用細化的KPI制度束縛員工，而是采用更為寬松的“客戶滿意度”作為考核标準，顧客滿意度可能沒辦法用指标去描述，但可以被感知，人的努力程度也是一樣 。你可能沒有辦法用指标去證明，但顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。海底撈就把所有的店分成ABC三級，A級是要表彰的，B級是過得去的，C級是需要輔導的。海底撈會給C級一定的輔導期，超過這個輔導期依然幹不好，店長就要被淘汰。在餐飲業内，越來越多的企業都開始效仿這類柔性的管理機制。

在柔性化管理的基礎上，優秀的餐飲管理人繼續細化規則，分區域制定如廚師長制，大堂經理制等，接着由中層管理者将柔性管理持續擴散到基層服務崗位。深圳一家不知名的大排檔上，客人每天都爆滿，但很少出現因為服務而産生的矛盾，究其原因，老闆制定的考核标準不僅有上菜速度和翻台率，他非常重視客戶滿意度，并以此作為考核标準，而這樣的管理帶來的是廚房不僅上菜速度上加快，在口味上一直保持絕佳的水準；而服務員不再盯着客戶的翻台率，而是發自内心地為客戶服務，這是一個良性化的循環，也是餐飲管理者的共同目标。

帶隊伍

西貝餐飲董事長賈國龍說：“餐飲業的核心命題，就是怎麼能把人帶好。實際上人是靠“帶”、不是靠“管”。我們都是草原上出來的，跟放羊一樣，羊多了好放，真是這樣的。夏天找一個有蔭涼的地方，冬天找一個曬太陽的地方，遠遠地看着就行。”

西貝的《品味》早讀做的就是帶隊的事情，通過自我總結、表彰、員工投稿等方式，讓所有員工都能從中汲取能量，這也成了西貝獨特的企業文化。

優秀的餐飲管理人非常重視團隊的成長，喜家德創始人高德福介紹，到現在為止喜家德從内部培養、提拔起來的員工已經接近百分之百了，基本依靠的就是内部的企業文化。為了組織員工學習，喜家德還創辦了水餃大學，高德福目前也僅是把它作為内部的培訓中心，“出發點是幫助門店的管理組從個人能力、思想境界和素養上獲得更好的提高。”一個優秀的餐飲企業必定是團隊共同進步的成果，而團隊的不斷進步更是一個餐飲企業從優秀走向卓越的根本條件。

在“消費升級”的餐飲市場，對餐飲企業管理者提出了更高的要求，既要正式化管理也要非正式化管理，其實是在強調——管理有模式，無定式，講嚴謹性，也講藝術性。因為在這背後，繞不開人性的關懷。

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