【億邦原創】在4月8日舉辦的2022SHOPLINE品牌出海線上峰會上，Lily女裝海外業務負責人陳歡分享了“從國内内卷化看品牌出海的戰略機會”主題演講。陳歡表示，品牌出海是一個系統工程，既是戰略部門和決策者要思考的問題，也是需要整個體系多部門協同解決的問題。他認為，海外業務并非國内業務的簡單複制，歸零心态和創業者心态很重要。

溫馨提示：本文為速記初審稿，保證現場嘉賓原意，未經删節，或存纰漏，敬請諒解。

以下為演講實錄：

陳歡：各位億邦的朋友，大家下午好！

現在疫情情況比較特殊，我們在線上做一個簡單的交流，我本人一直從事服裝行業，來Lily之前在一家傳統的休閑品牌做國内的運營和渠道開發，包括海外業務的發展，經曆了從原有品牌從0到1海外業務發展的過程，來到Lily以後，在從事海外業務的推廣。

海外業務是最近聊的比較熱門的話題，特别後疫情時代更多線上機會在雨後春筍般崛起，今天億邦給我的議題是從“品牌内卷”的角度看海外業務發展的機會。

我并不是戰略出身，更多是從業務的角度一步一個台階經曆過來的，所以我今天講的内容大部分從實際業務的角度做一些分享和建議，當然術業有專攻，我們更多聚焦于傳統的服裝行業和快速消費的行業，可能有一些觀點相對來說有局限性，大家覺得有道理可以進行一些思考和交流。

整個内容分五個部分：出海動機、品牌成長因素、外部機會點及痛點、案例分析、建議總結。

出海動機來看，每個企業因為自身所處的階段不一樣，利益訴求點不一樣，出海動機不一樣，總結兩個方面：主動方面、被動方面。主動方面，在出海之前跟着自己業務的規劃、自身優勢以及分析海外市場的需求，以及自己手上的資源、海外資源是否匹配，去做一些事情。被動方面，可以理解成為，從行業内卷的角度，國内競争沒有優勢，是否可以開辟一個新的戰場，比如和一些主流競争對手是否有一些差異化的玩法，因為機會不管在國内、國外都會存在，無非在什麼階段把握了什麼機會，所以一些品牌的出海，覺得有這樣的資源或者有這樣一個業務需求，做着做着還可以，慢慢把自己的業務向海外發展，這也是一種可能性。

很多的企業，特别是之前有一句話說“世界那麼大，我想去看看”，其實也一樣，作為每一個企業的決策者會有向外走的強烈欲望，動機不一樣，決定了我們出海的一些路徑不一樣，決定出海路徑還有其他方面，比如說所處的行業，到底是産品的出海還是技術的出海、還是資本的出海，都不一樣，但是今天主要以産品實物角度做分享。

主動的動機思考的是為了自身更好的發展走出去的，被動動機思考的是想生存下來，想要把更多的機會聚焦在有優勢的地方，一個是更好的長遠發展，一個是生存下來，這是兩個不同的動機。

動機決定行為，也會影響戰略方向、階段性目标、出海決心、投入資源以及抗挫态度。階段性的目标影響出海短期内、長期内的資源配置，因為出海也是市場發展占有的過程，在路途當中并不是一帆風順的，階段性的目标決定了你在某個階段所要達到什麼樣的效果，如果達不到，你的抗挫的态度也是會受影響，這些決定出海路徑上能夠走多遠。

今天聊品牌，所以從品牌成長因素分析一下品牌在出海的過程當中可能面臨哪些内外部的機會或者是挑戰。

從品牌内部的因素、外部的因素來看，外部對一個品牌的認知，你的經濟環境、消費習慣、購買能力，其實是我們這些品牌走到海外去需要考量的核心的問題，因為這些點的差異決定了業務發展的方向。内部的因素也很多，包括品牌的傳播力、産品的研發能力、組織的整合能力、渠道的滲透能力。對于我們來說走出去能否被人接受看你的産品能否被當地消費者所認同、所喜愛，現在跨境電商也好、傳統品牌走出去也好，其實各有差異，确實有一些因為産品端做得很好，能夠在市場端快速讓消費者認同，因為隻有讓消費者認同才能夠有更多的消費基礎、才能夠有更多産品轉換促進我們内部的組織整合、渠道滲透，在這些角度投入更多的資源，這是内外部因素的角度。

外部四個因素當中，如果從品牌往外走的角度來說，要考量的是自己産品的定位，它是符合什麼樣的市場，這些是我們要重點去研究的對象。包括當地經濟收入水平決定消費者的購買力，消費者對品牌的觀念，決定了這個品牌在海外是不是以品牌的形象做更多的投入，這些都是至關重要的。

内部因素，産品研發，首先産品核心價值是否能夠滿足當地消費者的基本需求，從實用性、性價比角度來衡量。長期來看産品的價值還有就是服務、滿足感，這個産品、品牌、LOGO給人家帶來什麼樣的具象化的感知，這也是很重要的，是一個品牌向外走的過程當中需要考量的問題。

從品牌傳播的角度來說，更多需要從知名度的傳播載體、怎樣聚焦、去傳播内容的穩定性，保證品牌文化的傳播是被消費者所認同、所熟知的。還有産品的美譽度，聚焦什麼樣的産品策略、服務策略去落地。從誠信角度來講，價格是否穩定、産品風格是否穩定，這些都是很關鍵的因素。當然，團隊怎樣構建，不同市場有不同業務渠道的落地的方式，不同的渠道決定了你的團隊是需要怎樣搭配的，這些有先有後，有一些跟着市場業務推廣的路徑去匹配渠道，或者匹配團隊，還有一些是整體的規劃是想要怎麼玩，搭配什麼樣的業務團隊，再做什麼樣的組織架構，這是有先有後，取決于每個企業所處的國内國外業務發展的路徑或者業務階段來看。

渠道的滲透，目标聚焦在哪些市場，業務渠道類型到底是線上還是線下，現在大家讨論更多是線上業務，線上也存在到底做獨立站還是做第三方平台，從品牌發展路徑來說，線上也好、線下也罷，更多隻是消費者熟知産品或者品牌的載體，尤其從做服裝品牌角度來說，雖然大家談的更多是線上，但是線下渠道對我們來說也是非常重要的，線下意味着到底以百貨的方式做還是以購物中心的方式，還是傳統的獨立街鋪，街鋪這個概念在中國之前比較突出，但是大部分海外市場還是以百貨和購物中心為主。業務模式也有多種多樣的，到底自己全部直營的玩法還是通過代理商、加盟商的方式推廣我的品牌，決定了我的品牌、産品出海過程當中你的發展速度和業務的覆蓋面。

說了這麼多，我們考量了這麼多的因素，從業務的實際落地度來說，其實就是我們面臨更多是機會和挑戰。機會角度大家都很清楚，從消費基礎來說，中國是産品的輸出大國，所以産品在海外不管現在跨境電商是不是流行或者這個品牌在外面有沒有打出影響力，中國産品走出去或者生産大國的形象是被大家所認同的，所以認同産品我們是有基礎的。其次，品牌消費意識在線，現在大部分市場消費者對品牌消費的概念是存在的，或者就算是很落後的地方，他們也有品牌消費意識，這也是品牌往海外走的令人欣喜的一點，因為我們的目的是推廣我們的品牌。購買力，每個國家差異化很明顯，但是他們的需求是多元化的，這裡給我們的機會是，不管什麼樣的産品隻要能夠聚焦于目标市場做一些研究，我的産品的定位也好、價格定位也好，這些都是能夠在市場上找到機會的。

人口基數龐大和新興市場人口結構年輕化，我們現在在看的一些市場，比如說中東市場、東南亞市場，歐美市場不用提了，因為購買力在那裡，雖然這兩年購買力沒有那麼好，但是基礎在那裡，但是新興市場人口結構年輕化，有利于品牌在推廣過程當中受衆是年輕人，或者現在的渠道通過電商線上網絡推廣，年輕人的比重是很重要的機會，人口紅利也是在的。

消費環境角度來說，就是線上線下兩個不同的機會，線下業務也發現很多的市場，哪怕是東南亞市場相對來說比較落後的國家，像越南、柬埔寨、老撾、緬甸，這種地方購物中心的發展速度這幾年非常快，很多都是集團化發展，中東情況比較特殊，天氣氣溫比較熱，購物中心發展速度還是符合當地的生活習慣、消費習慣，集團化購物中心的發展能夠讓品牌有更聚焦的資源去對接，這是很好的機會。

電商的崛起，大家讨論比較多，各種DTC的機會，電商的崛起更多在于付款方式發生了根本性的變化，還有快遞運輸的基礎設施對我們業務是有幫助的。據我所知，有很多中東地方以及東南亞市場，很多消費者存在COD的方式，就是貨到付款，但是慢慢的像其他的第三方支付平台的介入，其實對跨境電商的業務的助力可以解決很多不必要的麻煩。

基礎支持，主業背書，品牌國内的影響力、自身業務基礎都是很多品牌要走出去的支持點，還有資本的介入，我們發現之前很多品牌原來悄無聲息，突然在海外市場做出了影響力，很多資本在做推廣，這也是很好的機會，還有政府政策性的支持、第三方媒介的推廣，特别是中國的一些社交媒體也在海外占有比較強的市場占有率。

痛點很明顯，從品牌角度來說存在幾個核心點，品牌決策者的主觀意識和客觀現實之間的矛盾，作為品牌來說是有自己的定位和目标消費群的，包括我的産品的定價，但是有整體的系統在聯系着的，或者起着決定性的作用。但是海外市場，特别作為一個新的品牌進入，市場實際需求和品牌定位是否匹配，這是目前來說面臨的比較大的挑戰，還有品牌定位的一緻性和差異化的抉擇，哪怕你做過研究或者在這個市場有了一些市場機會，但是這個市場的消費力、消費者對你品牌的認知，和你這個品牌在國内主流市場定位的一緻性還是存在差異，這個時候到底為了能夠讓業務快速增長而舍棄品牌一緻性的問題，還是可以堅持我的一緻性，去适當的放慢市場開發的節奏或者是調整匹配資源。當然還有品牌名稱和品牌商标一緻性的問題，這個也是目前在做海外業務過程當中幾個朋友聊的比較多的話題，很多品牌走出去的時候，原來基于的是國内的業務，隻有中文名字，或者起一個英文名字，但是和海外市場一些含義不一樣，這些要體現出商标一緻性的問題，這也是要思考的一些點。

産品供應鍊，有标準化的差異，我的安全标準、技術參數，特别是服裝尺碼差異、版型差異，這是很多品牌往外走的過程當中，特别是傳統的品牌往外走的過程當中面臨的比較大的挑戰。現在DTC的産品，包括新興跨境電商的産品，其實也會面臨産品同質化的問題，大家通過各種的平台也好、各種信息的渠道比較多，什麼樣的産品賣的好，你在做爆款的時候緊接着你的競争對手、你的模仿者就上來了，這也是目前面臨的痛點。

作為品牌來說不僅僅是賣産品，還要有整個産品的策略、産品的體系、産品的穩定性、差異化、消費者個性化的需求，這些都會考驗品牌向外走的一些資源，确實也是作為海外出海的痛點以及産品叠代的速度。

從渠道的角度，我們很有感受的是，為了占有一個市場，最好的玩法是做直營，因為直營可以用自己對産品、對品牌的理解去推廣，這樣可以讓當地的消費者快速認知我們，并且讓穩定性得到更好的延續，但是不管線上線下，線上的業務投流需要成本，線下業務開店店鋪要裝修、人工成本、資金成本、團隊管理成本等等，這些對于直營利潤的消耗比較大，甚至可能造成國内主流業務不能承受的挑戰。

如果說要走批發業務，或者走加盟商的業務，你的品牌的影響力在當地是否有足夠的議價空間，什麼樣的價格去批發也是我們面臨的痛點，因為直營和加盟匹配的結構決定了你的網點覆蓋速度，所以如果這些問題沒有得到很好的解決，速度相對來說比較慢，大家都在快速布局，特别是一些跨境電商的DTC的渠道，他們推流速度确實很快，影響力也非常大，相比來說你的速度慢的情況下反而對我們來說是很有挑戰的。

獨立站的燒錢也是痛點，就算做跨境電商、做DTC，如果以獨立站的方式去做，确實前期引流成本和轉換的考驗也是很大，如果做獨立站産品SKU是否足夠豐富，是否讓消費者持續到你的平台上消費，這也是一個痛點。

從平台角度來說，很多品牌說不一定做獨立站，可以做平台，我們也研究了一些平台，但是大部分平台是産品化的推廣思路和運營思路，不是品牌化的運營思路，對品牌可持續發展是否有利？其實也是值得商榷的問題。

還有企業的投入，海外業務大家都想做，但是做的過程當中因為速度快慢、業績的表現怎麼樣，最終決定你的企業到底在有限的資源情況下給不給你二次投入的機會。 還有團隊的專業性、階段性的目标，是否可以實現短期盈利。

前面是線上線下都會面臨這樣的通病，但是線上的業務，現在大家說做DTC，倉儲物流是否是很大的挑戰，特别是成本的控制以及産品到達消費者手上的時效性要求，産品流通過程當中的安全以及消費者退貨率的損耗怎樣平衡。

跨境的營銷，流量成本和轉化率的平衡，客戶留存率是否達到我的目标，還有一些外部因素，比如說政治環境，要進入市場當地政策是否允許這些品牌在當地發展。比如說我們在做海外品牌推廣過程當中會遇到一些國家為了保護當地的供應鍊系統和勞動力的發展會限制你的産品，你必須要有多少産品在我的市場去生産，或者有更高的标準來落地，這是很明顯的。最近大家讨論比較多的是印尼，出台了很多這樣的政策，伊朗之前也是這個樣子，要求你品牌有20%-30%的産品在當地生産。還有經濟的政策，現在還有戰争的不确定性、疫情的不确定性，像俄烏戰争，俄羅斯客戶和烏克蘭客戶沒有辦法正常進行市場的運營，所以産品的發貨也會受影響，這些都是目前面臨的痛點。

案例分析，有幾個案例想和大家分享：

案例一：這裡有幾個品牌，這幾個品牌在國内的購物中心或者主流城市當中不一定能夠看到，或者他們的占有率不一定很高，這種品牌在海外的發展速度确實非常快，甚至可以做到一年開幾百家店，比如說某某品牌，他們做的策略就是用産品角度快速占領市場，這種産品最大的特點是我的品類足夠豐富、我的價格單價足夠低，通過價格策略去打。我們最近好幾個朋友也在聊，他們一年可以開幾百家店，占據了很多市場份額，這就是産品的角度來說，進入一個市場爆款也好、核心産品也好，其實還是有優勢的。名創優品品牌從成立到業務發展，都是一樣的業務路徑，發展速度非常快、突破也非常快。給我們的啟示就是打造符合市場需求的産品至關重要，業務發展取決于海外業務模式是否可複制。給我最大的啟示是，适銷的産品是進入市場快速開啟海外市場的金鑰匙，但是産品的出海并不代表品牌的出海，因為這裡還是需要有我們對消費者畫像的聚焦，要通過各種方式做一些推廣。現在所謂的品牌出海，大家是基于中國的大環境更多是提中國品牌怎麼出海，但是我的這個案例當中，這幾個品牌玩的不是中國的概念，他們的品牌背景要麼是歐美的概念，要麼就是日韓的概念，從産品角度來說他們是赢了、是走出去了，但是從品牌角度來說我個人的角度認為還是需要有很長的時間去走，或者從中國産品品牌角度來說他們至少沒有太多的勇氣說這是來自中國的品牌。

另外一個點要和大家說，品牌出海是一個系統的工程，不僅僅是産品的輸出，既是需要戰略部門、決策者的思考，也是需要整個公司、整個體系多部門協同的過程，因為品牌的本質其實就是品牌的所有者通過自己核心的産品、服務、優勢區别于競争對手，把我們的價值觀、産品通過固定的理念、行為、視覺、聽覺的方式形成标準化的體系，通過産品服務的快速叠代吸引滿足消費者，影響受衆，并且影響長期、特定的、有價值的品牌文化識别和信任系統，我認為品牌的本質要有更多、全方位的投入，不僅僅是産品有優勢就代表了這個品牌在海外有優勢。

案例二：就是傳統的出海方式，這裡舉的是海瀾之家和balabala，從這幾年市場發展角度來說或者做品牌角度來說，不管是國内還是國外，這兩個品牌有态度，更多是品牌文化的輸出，要在産品品牌定位的前提下研究當地的市場需求，把産品輸出去，把我牌的文化輸出去，這兩家企業更多借助于傳統的實體店鋪的發展，通過店鋪的品牌概念去傳播，當然也會結合當地消費者需求，比如說如果在中東市場、東亞市場結合當地穆斯林的宗教節日的習慣做一些産品和宣傳，這是很好的方式。

我想表達另外一個觀點，我們的商标和品牌到底是什麼樣的關系，因為在案例一的基礎上，剛才說一些品牌走出去了，現在更多是一些産品走出去了，很多人認為這個産品在市場賣的很好，注冊一個商标，就認為這個品牌走出去是成功的，但是我覺得從實際操作角度來說，商标不等于品牌，因為品牌更多會突出其功能性以及質量保障，是有價值體現的，這是産品所賦予的，品牌能否被接受更多是經濟價值的概念或者消費習慣的概念，所以在市場調研的角度，産品定位、研發、推廣的角度做深層次的東西才會使品牌的知名度、美譽度、忠誠度得到更好的體現，形成更好的消費者認同，這是很有意義的，并不是在某某市場注冊一個商标就認為這個品牌出去了，這是片面的。

案例三：大家讨論的比較多的就是SHEIN，SHEIN的發展是一個神話也是一個傳奇，但是更多是瞄準了海外市場想要做什麼樣的産品定位、做什麼樣的品牌，前期走的更多是價格低、款式多，通過流量紅利打造爆款，以品牌化的傳播讓消費者認知，快速讓當地的消費者認為這樣一個産品、這樣一個品牌能夠被我所接受。

通過這個案例我想傳導另外一個意思，我們不管在做海外市場還是做國内市場，更多要認清内外部制約的因素，在認清制約因素的前提下制定合理的業務路徑和發展策略。

SHEIN在成功之前，或者在有影響力之前我們不是專業做服裝行業的或者不是這塊領域有所深耕的可能都不知道這樣的品牌在做什麼樣的事情，但是它就是成功了，因為它能夠避開中國市場競争的環境，去開辟歐美的中低端的廉價的産品線，其實是需要很大的市場調研的動作，包括對自身的優勢認知是否清晰的過程。

品牌在本土市場的規模和影響力其實對品牌出海是一把雙刃劍，品牌出海前期可以提供資金、資源整合、傳播推廣的背書效果，但是品牌在海外市場的發展、品牌定位、資源分配、利益要求方面會有制約作用。我的上一份工作也是在國内的一個服裝品牌，也是做的很不錯的品牌，當時老闆也是很有信心的說要做海外市場，而且也做了很大的投入，但是剛開始的發展也很順利，開了很多店，但是就是因為在國内市場有太多成功經驗，很多時候把國内成功經驗運用在海外市場上，比如說開面積比較大的店鋪、要做什麼樣的品牌塑造等等，這個過程當中品牌的定位決定了你在海外市場，很多層面上制約了你的發展速度。

我想和大家分享的是，海外業務并不是國内業務的簡單複制，歸零化的心态和創業者的心态很重要，我們在受挫的心态上也會受到動機的影響。

說了這麼多，更多是我對之前所有經曆的分享和總結，雖然有的時候說的是隻言片語，但是我想給大家的建議和總結的點是，從品牌出海的角度來說，有不同的階段，我個人的觀點是定義成有不同的1.0到5.0的階段。純産品輸出的傳統企業來說往往停留在1.0的階段，注重品牌輸出，在海外有渠道布局，供應鍊沒有得到完善的解決的時候是2.0階段，雖然業務發展，如果你在海外市場有渠道了，有更多的品牌輸出的概念了，你注重了市場供應鍊的調整，并且願意把品牌的發展根據當地市場的需求做一些本土化的嘗試，我認為是屬于3.0的階段。前面所有業務的基礎上，真正實現了海外業務品牌的本土化發展，确實是很了不起了，我們可以定義為4.0。5.0階段是實現了當地的本土化，又能夠在線上線下資源上形成整合互動，這是大部分品牌走出去的時候都想要做的終極目标。

要落實這樣一個目标，要從幾個點去思考：第一，梳理内部資源，看看外部機會，到底我的企業的背景、我的業務基礎以及品牌定位、行業地位、産品優勢、團隊優勢，是否能夠讓我實現不同階段的訴求，到底現在是處在1.0階段，還是2.0階段，還是整個資源可以匹配3.0，這是海外業務思考過程當中要去思考的。在這個思考的前提下，再做一些市場的測試，包括消費者認同的鋪墊，借助于電商的崛起以及自身業務的基因做更好的業務的規劃。

第二，業務現狀認知情況下尋找突破方向，到底以産品的角度先去做市場機會的占有，還是首先讓品牌輸出，就是打品牌出海的路徑做，到底借助了什麼樣的方式，是直營還是加盟，還是通過資本運作收購一些品牌，兼并一些企業，和當地企業做合資、聯營，這是走出去之前要在自己業務現狀和内外部資源整合的前提下尋找的突破方向。

第三，做好前面幾個點的同時，更多聚焦自己核心優勢，鎖定目标市場，市場是很大的，中國十幾億人口，确實也養活了很多品牌以及企業，中國之外還有其他的市場，不管東南亞也好、中東也好，還是非洲也好，無非是以什麼樣的産品、什麼樣的優勢去匹配，我能夠在哪些市場獲取資源，這對于我們來說通過這些分析和研究以後，如果可以找準市場的突破點，對品牌的發展、産品快速推進其實是有至關重要的作用。

第四，在做完所有分析也好、産品定位也好、品牌定位也好，我們更多要明确階段性的目标，并根據階段性的目标匹配有效的資源和渠道，任何老闆在投資的同時都會有回報訴求，所以在某個階段到底追求的是品牌傳播的速度還是産品在當地市場的占有率，還是追求的是利潤的導向，都會決定什麼樣的資源投入，進入什麼樣的渠道，以什麼樣的模式去做，這是DTC産品更多是向外走，确實也取得了一定的成績，但是他們目前停留更多是産品的出海，在品牌深層次海外業務可持續發展過程當中可能也面臨一個挑戰，通過幾輪的導流引流，品牌被消費者認同了，産品也做出了很多業績了，但是未來怎樣在市場上持續的讓消費者認為這個品牌是值得長期關注和消費的，怎樣實現線上線下的互動，大部分品牌也在思考這樣的問題。

從落地策略角度來說，無非就是“人、貨、場”，市場以什麼樣的方式、什麼樣的策略去開拓，到底聚焦于什麼樣的市場，前期是否通過理性化的試點做産品的測試，通過品牌宣傳的手段讓當地消費者認知我的産品，這些市場有沒有市場機會，做一些市場聚焦的問題。産品策略更多是根據市場的差異化，結合自己在業務規劃的過程當中所要進入的渠道的特殊性做産品的匹配，當然更多還是聚焦在目标消費者的需求。

從組織角度來說，我們做業務的同時人是很重要的，組織的專業化程度需要根據你的業務類型去培養和強化的。還有組織的穩定性，如果因為海外業務的發展，在前期的投入角度或者業務資源的匹配角度來說投入很多，但是整個的策略以及戰略方向目标在短期内沒有實現更多的實現短期盈利的目标，這個時候往往很多企業會對現有的團隊發起很大的挑戰，導緻了團隊的不穩定性，這是作為企業的決策者和海外業務的決策者所要承受的點，要對團隊的穩定性做一些思考，更注重長遠的發展。過程當中還要對整個業務有一個充分的授權，因為海外的業務往往和國内的差異在于本土很多資源和決策也好、很多團隊也好，其實信息都是共享的，獲取信息的渠道是多元化的，但是海外業務往往靠海外業務的團隊做業務推廣的同時獲取一手信息，所以如果能夠做到充分的授權和信任，在業務決策上會做的更好。

我以東南亞市場為例，結合服飾行業的特殊情況做一個市場策略的案例分析，從服裝角度來說，首先認清優勢在哪裡，品牌要出海，要選擇的市場以及文化上是否接近，因為文化接近中國産品出去接受度更加容易，體型是否和我們産品匹配，關稅角度是否有優勢，都決定服裝品牌在選擇市場角度來說到底以什麼樣的方式落地。這些決定前期要不要改變供應鍊，要不要改變産品投入更多的資源做業務的關鍵。

從形勢角度來說，我們要針對不同市場做分析，不管是消費力還是本土化品牌競争格局來看，都是需要我們去研究的，每個行業面臨競争對手、面臨我的産品在當地是否被認同的過程，比如說在産品輸出上産品價格比重怎樣調整，這些也是需要分析的來源。

從模式角度，就是要根據市場需求、業務目标做對應的渠道匹配模型和盈利模型。

最後，總結以下幾點：

品牌出海是一個系統工程，既是戰略部門和決策者要思考的問題,也是需要整個體系多部門協同解決的問題；

适銷的拳頭産品是快速開啟目标市場的金鑰匙，産品出海的成功并不能代表品牌出海已經成功；

渠道類型、業務模式沒有好壞之分，符合品牌階段性目标和市場訴求的才是最好的；

海外業務并非國内業務的簡單複制，歸零心态和創業者心态很重要；

品牌出海需要：戰略明确、思路清晰、态度端正；

總之，我認為：

品牌出海不僅僅是産品的輸出，更是文化的輸出，線上或線下、加盟或直營，隻是推廣載體和運營主體的差異，解決的是走多快的問題，品牌決策者對品牌出海的信心 、決心和耐心最終決定品牌出海能走多遠。

最後，感謝大家的聆聽，歡迎大家一同探讨品牌出海的話題，做到優勢互補、資源共享和抱團出海。

謝謝。

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