采購員主要負責什麼工作職責?最近有被盤問到關于采購這碗飯最基本的一個問題：采購人員的職責究竟應該是什麼？這問題若換了圈外人來問，可能就成了“你們采購平時都幹些啥呀？”，我會說“就是血拼呀”，如果對方很不滿意，那就叽叽哇哇再多發揮兩下，基本也都能解釋過去偶爾也碰到有一兩位不怕死的，套用時髦話，叫做no zuo no die得主，我也能煞有其事整出一大堆專業的腔調來，保管讓他們中途趴下今天這個算是同行間的交流，誠懇嚴謹一點比較合适，于是花了一些腦筋整理之前的東西，耐心碼成文字，算是規矩地給個答案“個人見解，僅供參考”，這個免責的萬金油真好，照例塗一下，下面我們就來說一說關于采購員主要負責什麼工作職責?我們一起去了解并探讨一下這個問題吧!

采購員主要負責什麼工作職責

最近有被盤問到關于采購這碗飯最基本的一個問題：采購人員的職責究竟應該是什麼？這問題若換了圈外人來問，可能就成了“你們采購平時都幹些啥呀？”，我會說“就是血拼呀！”，如果對方很不滿意，那就叽叽哇哇再多發揮兩下，基本也都能解釋過去。偶爾也碰到有一兩位不怕死的，套用時髦話，叫做no zuo no die得主，我也能煞有其事整出一大堆專業的腔調來，保管讓他們中途趴下。今天這個算是同行間的交流，誠懇嚴謹一點比較合适，于是花了一些腦筋整理之前的東西，耐心碼成文字，算是規矩地給個答案。“個人見解，僅供參考”，這個免責的萬金油真好，照例塗一下。

一想采購，首先冒出“供應商”三個字，就像扒拉銷售，首先想到的總是客戶。供應商是采購員日常交道最多的對象，若要一言以蔽之，采購的職責就是對供應商進行管理，這種提法絕對經得起任何考驗。

管理供應商是一個動态的過程，既包含業務内容，也包含業務過程。如果用生命周期的思想來看待供應商，這種管理可以解讀為對供應商的引進、使用、評價、發展及淘汰的管理。其實銷售對于客戶的管理，也是同一套邏輯：引進、使用、評價、發展和淘汰。“使用”客戶？“淘汰”客戶？聽起來似乎也太狠了點，但事實的确如此，采購通過“給”與“不給”訂單來“使用”或“淘汰”供應商，而銷售通過“接”與“不接”訂單來“使用”或“淘汰”客戶，這方面快感倒是一樣的（銷售筒子們看到這兒會不會爽上好幾天？）。

有不少采購一直抱怨自己的在公司裡的地位，憑什麼大家都操持訂單的活，為争取利潤最大化拼命，可銷售可以當爺，而采購永遠當孫子？呵呵，上天創造了這兩個崗位是公平的，在外頭的時候，這倆角色不就換過來了麼，此處不待言。人生除非躺棺材闆裡，才有清靜的福好享，采購作為後台運營支持的關鍵角色，自當如此，永遠Hold住了。

關于引進

供應商引進，旨在解決找誰買的問題，屬于确定合作夥伴的過程。低層次的采購實踐，往往在這個環節缺少足夠的關注，甚至沒想透它的重要性，缺少戰略性思維。這就象搞對象，得先問問自己想要什麼樣的人，然後有目的地去搜尋潛在人選，大海撈針可不行，還得有專門的管道，能夠找得快一些，找人也不能隻盯着一個，得一下子攏過來一群，然後一個個地交流了解，确定遠近親疏之後，順利進入下一輪，這叫事先有方略，有量有質。供應商引進也一樣，得事先就有方略，正因為其具有極強的戰略性，因為也被稱為“戰略采購”，也有公司稱其為“尋源”，顧名思義“搜尋資源”的意思。

戰略采購過程通常通過三個步驟完成：第一步，根據業務需求描繪出供應商應該具備的特征，這些特征通過專業術語來表達，可以是營業規模、行業經驗、産能規模、團隊經驗、所處位置、設備及儀器資産、生産工藝能力、研發測試能力等等；第二步，采購人員迅速找到批潛在供應商，通過遠程方式完成書面調查，得出初步評價意見，确定入圍下一輪的供應商；第三步，也是關鍵的一步，和備選供應商開始深入接洽業務需求，同期協調内部其他職能團隊（通常為開發及質量）對目标供應商進行現場審核及評估，鑒定并消除可能的合作風險，這個過程需要一定的時間，要有預先的規劃，不得吝啬，當所有職能的期望目标都獲得滿足之後，通過團隊決策方式，正式确認目标供應商進入合格列表，簽訂框架性的采購協議。

關于使用

供應商使用，旨在解決如何購買的問題，屬于具體采購實施的範疇。首次授予新供應商業務，這非常重要，新業務的開展有個更專業的提法，叫“新産品導入”，也稱為NPI，NPI是英文“New Product Introduction”的縮寫，泛指産品企劃到産品批量上市的過程。供應商好不好用，就看第一次NPI項目配合是否順暢。所以采購使用好供應商的第一要務，就是要管理好新産品導入的過程。

新産品導入是公司多種職能交互協同的過程，通常會涉及到産品的企劃、研發、品質、訂單、物流及市場等部門，當然也包括采購。這種協同的難度視公司規模而異，在發展的初期，基本是通過某些人兼顧的努力來推進，這個人可能來自企劃，也可能來自開發，甚至采購。但當公司的業務發展到了一定規模，就有必要總結出一個高階的管理流程，才有利于規範各參與方的關鍵任務及切入時機。在NPI的過程中，采購承擔了重要的參與角色，但通常不承擔推進的主人，大型公司會專門設置NPI項目管理團隊，中小型公司則更可能是由産品企劃或者開發的團隊成員兼任，但無例外的都會采用跨職能項目管理的工作方法。

采購人員在NPI過程中主負責的工作包括采購成本分析、業務合同談判、供應商早期參與協調、樣品協調、産能與交期論證、首期訂單規劃、物流協調、首期訂單執行等。采購當NPI完成之後，接下來采購的任務就清晰多了：翻單運作、庫存計劃、訂單管理、交付控制、品質控制以及持續的成本改善和質量改善，這些業内人都不陌生，不必贅述。會不會有人覺得“啊，這些這麼快就閃過麼？”，SORRY，就本篇的着眼點，它就值這點篇幅。

什麼東西都是第一次用好了，之後都會非常的順暢，供應商使用也是一樣。很多采購員都還保留着和新供應商磨合階段的艱難記憶。其實首次配合出一些狀況很正常，除了反思對過程的掌控之外，也别忘了上面那一條，是不是自己引進供應商時太過疏忽了，讓扶不起的阿鬥給混了進來。

關于評價

供應商評價，如字面意思，無需解釋。“質量、成本、交貨期”幾乎已經是所有采購員的口頭禅了。關于供應商評價最重要的一些命題，往往是企業探讨得最不夠的：供應商評價的最終目标是什麼，評價之後想達到什麼樣的最終效果，評價結果如何利用，後續對供應商的管理策略應該如何。要回答這組疑問，得引出采購人員的另外一項職責——供應商資源庫的建設。企業在采購規模很小時，每個品類不需要多個供應商，彼時最擔心的是對方的合作願意，但當企業到了一定規模，就需要引進更多的供應商，來适當分散配額，建立起一個資源庫來管理成本及交付風險。企業建設及完善供應商資源庫的重要指引，就是一個設計科學、執行嚴謹的供應商評價體系。

“質量、成本、交貨期”是這個評價體系的一部分，屬于交易績效評價的部分。必須坦言在所有評價構成中，交易績效評價的重要性無出其右。企業習慣用各種序列文字來表示交易績效評價的結果，譬如ABCD、1234、“優秀”“合格”“不合格”或者是直接的分數等等。對于供應商評價的最終輸出，企業的關注應該超越排序信息本身，而是将來需采取的具體管理措施和業務決策。也不妨舉幾個參考的例子：明年A品類我們必須再引進x個供應商，分别承擔#%的配額；在xx個月内完成對B公司的淘汰；啟動逐步增加C公司的采購配額，最終達到#%，在xx個月内完成；D公司表現持續優秀，正式納入優選庫，明年開啟信息化對接，并邀請參與年度産品規劃。以上内容夠分量夠刺激吧，但它确實是我們需要的，有事先明确的戰略，在評價之後不折不扣地執行，最終實現事先算赢的長期價值。

關于供應商評價的科學設計，除了交易績效指标，對供應商評價還需考慮其他一些要素：

第一，在同一尋源物料組内比較交易績效指标才有意義，所謂尋源物料組是指某些物料的集合，這些物料具有相同的特征、共享一個供應市場且産品供應商之間存在事實競争關系，企業不能把所有供應商一股腦兒放在一張表裡進行評價；

第二，針對不同尋源物料組的戰略重要性，評價時應該有所區分，采購規模、價格敏感性、業務重要性等不同的尋源物料組，在進行評價時，需要有不同的地位，也會有不同的對策；

第三，合作對于不同供應商的吸引度也是不一樣的，需要分辨出合作各方所獲得利益的相對程度，不可能一廂情願地按照自己的好惡來評價，反而可能會傷及業務；

第四，在綜合考量尋源物料組戰略重要性及供應商彼此吸引度之後，方能準确把脈企業和供應商之間的本質關系，是戰略性的、合作性的還隻是一般性的關系，這種關系本質同樣也決定着接下來企業能夠給予對方在整個資源庫規劃中的地位。

關于發展

供應商發展，緊跟在供應商評價之後，發展和評價是互為銜接的兩極。供應商發展有兩種解讀的角度：一是供應商被評價顯示不足，需要改善和提升；另外一層含義，供應商評價的結果非常優秀，需要考慮将其發展成為更高階的夥伴，對其開放更多業務或者加強戰略層面的聯系。經過一輪發展規劃及實施之後，企業又通過新的供應商評價環節來檢驗發展規劃實施後的效果，如此不斷的循環更疊。

供應商發展的投入也分不同的階段，分别需要借助不同專業及層次的團隊。最初階段發展選題通常在業務管理的層面，譬如如何降低整體成本、如何改善産品質量、如何提升生産效率等等，企業内部資深的采購員、SQE工程師、IE工程師就可以完成這些任務，企業做這些投入時的戰略考量還比較功利，希望供應商承接己方業務的那部分體系要素（制造過程、管理團隊、作業标準等）能夠形成可持續的競争力。

中級階段，對供應商的發展則可以上升到整個體系的層面，讓供應商建立起完善的生産運營體系、産品研發體系、質量保障體系及采購物流體系等，并且從各職能實現和供應商的高效對接，譬如電子化訂單、成品VMI庫存共享、原材料庫存共享、适時物流配送對接等等。最高級的發展階段，企業和供應商實現全供應鍊的信息化協同，企業參與供應商經營規劃，也可能對供應商進行部分戰略投資，而供應商可以參與企業的産品戰略規劃。

隻有把供應商當成可以互相成就的創業夥伴，當成值得培養的競争力來源，企業才能有真正的動力去投入、培育和發展供應商。這需要企業有寬廣的胸襟，一直追求短期的利益，一直擔心為他人做嫁衣，一直想每次都花最少的錢摘到最熟的桃子，這樣的企業不會去發展供應商。企業發展離不開供應商，反過來企業也通過發展供應商，促進供應市場分化進化，得以逐漸建立起對上遊資源的掌控力。在可預見的未來，這種掌控力對企業成功的影響可能不亞于企業的品牌和渠道。

關于淘汰

供應商淘汰，悲摧了，但總會有這樣的結局，盡管不多。企業沒有供應商淘汰制度，就象沒有引進制度一樣，都是不可取的。和引進制度一樣，淘汰機制也需要嚴謹明确，有比較鑒定，經由團隊決策，留下書面記錄。

供應商被淘汰後，對不起，真就是永不錄用，請恕此處使用了絕對化的語言。有人曾說：“我們有淘汰制度的，我們從去年開始就停了三家廠的訂單，一票貨也沒下給它們。”淘汰和不給訂單存在不同，源于彼此理解上有差異。供應商資源庫由不同狀态的子庫構成，淘汰庫、備選庫、合格庫和優選庫是常見的一種分類，淘汰與長期不授予業務是兩種不同維度的表述，其本質狀态可以根本不同。

淘汰供應商和備選供應商都不在當前可用的供應商列表中，前者屬于已删除的對象，後者則可能因為種種原因，還未完成引進階段所需的審核和評價；合格庫和優選庫的并集構成可用供應商列表的全部，合格庫裡的供應商也可以是沒有業務授予的，甚至合格庫裡的供應商其交易績效指标評價也可以是不合格，以上視特定的時刻而定；隻有優選庫裡的供應商既保有顯著的業務配額，又保持了優秀的業務績效指标。

多餘的話

OMG，總算寫完了，發現似乎有點跑偏題目，算了吧。關于采購那點事，可以有很多的角度，不過關于職責的部分确實是最值得優先探讨的。一份正經工作，弄不清應該幹什麼，往往會讓接下來的時光很迷茫，能學到的知識和積累的經驗很可能與職業發展不大有幫助。如果此刻你正挂着個采購員的銜，卻又對我上面的絮叨不知所雲，我的親哥哥，你可真被人給騙了。真正的采購員，應該幹的是如這般高大上的活，不時也能争點戰略的本事。至于日常工作的狀态，也可以參考公司裡那幫歡樂的銷售團隊，于“吃喝玩樂、風雅調侃”間落地戰略，完成目标，這種生活，可以期待。

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